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Avaliao e

Gerenciamento de
Empreendimentos
Professor Nilton Speranzini
UNIVERSIDADE DO OESTE DE SANTA
CATARINA UNOESC
CAMPUS DE JOAABA

CENTRO TECNOLGICO

PLANO DE CURSO

CURSO: Ps-Graduao Especializao em ENGENHARIA DE
CONSTRUO CIVIL

DISCIPLINA: Avaliao e Gerenciamento de Empreendimentos

PROFESSOR: Nilton Speranzini

CARGA HORRIA: 30 hs
EMENTA
Avaliao e gerenciamento de
empreendimentos
Anlise de Empreendimentos
Gerenciamento de Empreendimentos
Viso empresarial de construo civil
no Brasil
OBJETIVOS
Analisar algumas tcnicas de avaliao e gerenciamento de
empreendimentos dentro das atuais circunstncias de mercado, para
que sirva de estudo e possvel aplicao no dia a dia da empresa.
A finalidade desta disciplina uma orientao quanto ao uso de
algumas tcnicas de planejamento e controle, bem como a forma de
se avaliar empreendimentos de Engenharia e Arquitetura no setor de
edificaes.
Estas notas no tm a pretenso de ser original, sendo ao
contrrio, uma primeira abordagem, que se prope a facilitar a
consulta posterior mais especializada.
Foram usadas nestas notas experincias profissionais
consultado diretamente publicaes existentes no mercado
conforme citaes.
O objetivo facilitar o trabalho e o aprendizado se assim
podemos citar, com base nas experincias das dificuldades de
profissionais e quem sabe serem todos profissionais conscientes
eternos aprendizes.
No aqui o intento de colocao do professor como destaque,
nem de invocar uma oura de conhecimentos especiais e sim de
trilhar um caminho que aumente a produo, produtividade com
qualidade e baixo custo.
METODOLOGIA

Aulas expositivas com uso de power
point, retro-projetor e outros recursos,
sobre gerenciamento dos servios de
produo.
AVALIAO
Trabalho sobre gerenciamento de
empreendimento de engenharia e arquitetura
envolvendo estratgia adotada e a logstica
aplicada em todas as fases da execuo da
obra.
Avaliao de um empreendimento residencial
com 10 (dez) pavimentos com 02 (dois)
apartamentos de 04 (quatro) dormitrios e 02
pavimentos de garagem, totalizando 12 (doze)
pavimentos e demais instalaes de uso
comum.
Todo dia quando o sol nasce na frica, a
gazela acorda e sabe que tem que correr, seno
morrer.
Todo dia quando o sol nasce na frica, o leo
acorda e sabe que tem que correr mais rpido
que a gazela, seno morrer.
Tanto faz se voc for a gazela ou o leo,
todo dia quando o sol nasce voc tem que
correr.

Ditado africano (Prof. Vilela IBEC)
AVALIAO DE
EMPREENDIMENTOS

AVALIAR determinar a valia ou valor
de alguma coisa, um bem ou servio.
Pode se avaliar tomando como exemplo
a comparao com outros de mesma
natureza ou semelhantes sem que isso
implique em forma correta.
VALOR pode ser definido como a
importncia que representa o interesse ou
utilidade de um bem ou servio. um
conceito subjetivo, pois um mesmo bem
pode ter valor muito maior para uma
pessoa do que para outra, e at para uma
mesma pessoa (vantagens ou benefcios).
PREO - a importncia paga por um bem
ou servio na sua comercializao.
Para fazer melhor avaliao devemos
conhecer algumas regras ou princpios, pois o
preo cerne fundamental da proposta. No
Brasil, como sabemos, acontecem muitos
casusmos econmicos, onde fazer preo
muitas vezes um exerccio de futurologia, ( Lara
1994 ). A verdade que poucos sabem fazer
preo.
Preo =
(Proposta)
[(1 + % (custo indireto) ) Custo(direto)] (1 + % (lucro))
1 (1 + % (lucro)) (% (COFINS + PINS + ISS))
Neste contexto, muitas vezes a definio de
um empreendimento pode partir de pontos
completamente obscuros e inesperados.
Dependem da convenincia do mercado, da
influncia poltica e da oportunidade de rgos
de financiamento.
Tambm temos casos dos clientes que no
sabem o que querem, ficam indefinidos diante
das necessidades, desejos e a possibilidade de
alavancagem de recursos.
O MOMENTO TTICO DE
PARTICIPAR OU NO

fundamental ter de preferncia conhecimento pleno
sobre o empreendimento.

Faz parte tambm conhecer o(s) cliente(s) sobre suas
condies financeiras de realizar a obra e ou
capacidade de pagamentos.

interessante na deciso de se saber quando possvel,
quem so os concorrentes e ter informaes sobre os
mesmos.

Devemos analisar quantas concorrncias ou solicitaes
de participar nos so feitas, e quantas efetivamente
participamos e, destas quantas se convertem em
contratos.
No caso de incorporao de imveis devemos
observar o pblico alvo.

No caso do incorporador significa que deve:
Levantar os custos diretos do empreendimento;
Levantar os custos indiretos;
Negociar a captao de recursos;
Adequar o caixa de empreendimento em funo
do capital de giro prprio;
Projetar com cuidado os custos financeiros ao
longo da execuo.
Isto posto serve neste caso para poder avaliar
se o lucro ou remunerao suficiente.
J possumos informao sobre o empreendimento?

Conhecemos o cliente? J trabalhamos com ele? Qual
nosso relacionamento com o seu pessoal-chave?

Qual a tradio/reputao do cliente, comercial e
operacionalmente falando?

Qual a situao financeira do cliente?

Qual o valor dos investimentos?

Temos capacitao financeira, tcnica e experincia
suficiente para competir com sucesso?

Quais as diretrizes para ganharmos a competio?

Quais os riscos envolvidos?
Proposta: temos pessoal qualificado e tempo disponvel?
Podemos preparar uma boa proposta no tempo disponvel?
Quem ir coorden-la?

Devemos nos associar e/ou sub-contratar terceiros? Quem?

escopo do servio: est claro? Bem entendido?

Haver mais servios no futuro? Quando? Onde? Para quem?

Os servios em exame reforaro a nossa capacidade tcnica?
Em qual segmento de mercado? Atual ou nova?

Quanto vai nos custar a participao nesta concorrncia?


difcil de responder todas essas questes sem
iseno.
Vejamos algumas observaes:
O projeto dever ter algumas caractersticas,
embora esteja sujeito as limitaes de
legislao municipal:
Deve estar situado onde os provveis
adquirentes gostariam ou aceitariam morar;
Ter tamanho e padro de conservao que o
consumidor exige e pode pagar e se ajuste
aos hbitos do cliente.
Para a venda das unidades deve estudar e
definir o preo do imvel, condies de
pagamentos que o comprador pode suportar,
divulgao e demanda de mercado.
O USO DO MAKETING COMO
EXEMPLO

Se levantar-mos um novo empreendimento pode
acontecer:
Diminuir o nmero de clientes de outras
construtoras/incorporadoras;
Aumentar os clientes de todas, pelo incentivo da idia
de melhorar o padro residencial.
Considerar aqui aumento da populao, fluxo
imigratrios de regies mais pobres para regies mais
ricas, desenvolvimento do pas. A sofisticao das
classes mais ricas, exigindo novas construes, como
por exemplo, academias de ginstica, clubes, edifcios
inteligentes, etc.
ELEMENTOS DO PRODUTO
O design considerado como arma competitiva,
especialmente por empresas que operam em
segmentos onde os produtos tm muita semelhana.

Funes
a) Servir de atrativo de compra;
b) Fixar estilo (projeto arquitetnico);
c) Facilitar o uso do produto (ex.: manual de uso e
manuteno);
d) Contribuir para a melhoria da aparncia, durabilidade e
qualidade;
e) Gerar novos usos para o produto (ex.: comercial);
f) Contribuir para a reduo dos custos de fabricao.
Imagem
o conjunto de sensaes e percepes
sobre uma marca ou produto. a opinio
que o pblico tem a respeito de alguma
coisa. A imagem de um produto ou marca
formada atravs de:
Experincias de pessoas;
Informaes veiculadas pela empresa;
Fluxos de informaes entre
consumidores.
Qualidade
A qualidade de um produto pode ser entendida de
diversas formas. Pode significar conformidade com
exigncias, quando rene capacidade de satisfazer
especificaes. Tambm significa adequao ao uso,
quando se presta adequadamente aos fins para os quais
o produto foi concebido. A qualidade, dessa forma, est
relacionada ao nvel de desempenho, quando apresenta
a melhor performance possvel em torno dos atributos
valorizados pelos consumidores.
O nvel de qualidade de um produto ou servio deve ser
preocupao constante da empresa e ser comunicado
ao mercado. definido a partir do significado que
representa para o consumidor e da sua sensibilidade
qualidade.
DECISES DE PREO
Qualquer empresa tem na determinao do preo de seus
produtos uma das atividades mercadolgicas da maior
importncia e complexidade. Isto porque as decises de
preo determinam as expectativas de receitas, que resultam
do produto entre preo e quantidade vendida.

Preo o montante dinheiro exigido pelo vendedor, para a
transferncia de posse de um produto ou servio ao
consumidor.

Analisado do ponto de vista do consumidor, o preo
representa o sacrifcio do poder aquisitivo para obter
determinado produto. Ou ainda, de acordo com KOTLER
(1993), preo a soma dos valores que os consumidores
trocam pelo benefcio de possuir ou fazer uso de um produto
ou servio.
MTODO DE DETERMINAO
DE PREOS
As decises de determinao de
preo, em geral, baseiam-se nas
seguintes orientaes: custo, para a
concorrncia, para o mercado e para
aspectos legais (produtos sujeitos ao
estabelecimento pelo governo).
Mtodo baseado no custo

Mtodo baseado na concorrncia

Mtodo da imitao de preos

Mtodo de preos agressivos

Mtodo de preos promocionais

Mtodo baseado no mercado (demanda)

Mtodo misto
Alm destas anlises devemos analisar
a velocidade de vendas, ou seja, o que
ofertado e em que perodo de tempo leva
para efetivar o negcio. Uma forma seria
a oferta de 10 (dez) unidades e 1 (um)
negcio realizado
Velocidade 10%.
Na anlise de empreendimentos devemos
observar o tratamento de matemtica financeira.
Como exemplo:
O investimento a ser realizado;
Anlise de cada alternativa adotada no fluxo de
caixa;
Total de receitas;
Total de despesas;
Taxa mnima de atratividade;
Prazo;
Impostos incidentes;
Anlise pelo mtodo do valor atual (presente);
Mtodo da taxa de retorno (=quanto maior / melhor o
investimento);
Estudo do parcelamento (acrscimo de juros);
Valor do terreno vista ou por troca;
Planos de emprstimo (Prest. = Amortizao + juros)
Sistema de Amortizao Constante/SAC;
SAM Sistema Americano (se paga valores constantes
de juros e a amortizao toda fica para a ltima parcela);
Sistema Francs (prestao Fixa)
Sistema Misto (prestao calculada pela mdia das
prestaes do SAC e do Francs);
Sistema de juros compostos sobre a prestao (a longo
prazo a prestao sobe muito);
Custos da construo e da metodologia aplicada
definem outro parmetro fundamental.
NORMAS TCNICAS
Normas da ABNT - NBR 5677 Estudo de Pr-
Viabilidade de Servios e de Obras de Engenharia e
Arquitetura.
Norma da ABNT NBR 5678 Estudo de Viabilidade de
Servios e de Obras de Engenharia e Arquitetura.

Esses estudos pelas normas acima devem fazer parte
integrante da anlise e exeqibilidade de uma obra ou
parte integrante dela.

Pela norma em seu item 3.2 diz: Pesquisa, anlises e
elaboraes suficientes para o equacionamento, seleo
e justificao de alternativas devendo abordar com
grande profundidade os aspectos:
a) Tcnico e normativo dimenso, tecnologia,
localizao, mo-de-obra, insumos, infra-estrutura,
cronogramas;
b) Econmico investimento, recursos, custo, receita,
rentabilidade, cronogramas;
c) Financeiro recursos, capitais, financiamento, outros;
d) Social localizao, desenvolvimento regional, situao
e influncia no meio, resultados previsveis;
e) Jurdico legal;
f) Ambiental;
g) Empresarial - a empresa, sua caracterizao e forma
jurdica e sua administrao;
h) Poltico e de segurana nacional (com consulta rgos
competentes).
Pelas normas os estudos de pr-viabilidade e viabilidade
devem conter:
Descrio do empreendimento e suas etapas e/ou
alternativas de execuo;
Dados e informaes tcnicas preliminares de forma
ordenada;
Descrio da situao do empreendimento no meio
em que ser implantado sob os aspectos social,
econmico e outros, e dos resultados esperados e
conseqncias previsveis;
Definies da tecnologia e/ou dos mtodos
construtivos a serem usados;
Definio dos insumos fsicos necessrios;
Pr-estimativa do investimento e identificao das
fontes dos recursos necessrios.
VIABILIDADE DE CONSTRUO
DADOS
documentao do terreno
anlise dos rgos pblicos
projeto arquitetnico
especificaes tcnicas e acabamentos
prazo da obra

OBTER
a viabilidade do empreendimento.
SETORES ENVOLVIDOS
Vendas: Valor do terreno
Valor de venda dos imveis
Despesas com promoo

Financeiro: Despesas financeiras
(financiamento ou recurso prprio)

Arquitetura: Estudos preliminares
A 1 fase de viabilidade de construo
envolve trs setores principais:

Setor de Vendas responsvel pela procura do
terreno, situao de mercado, viabilidade de
vendas, limite de preo final e publicidade e
propaganda.

Setor Financeiro fornece a viabilidade
econmica, origem dos recursos financeiros,
despesas financeiras, incertezas, entre outros...

Setor Arquitetnico fornece dados bsicos
para a avaliao do empreendimento,
especificaes da obra, detalhamentos
necessrios, prazos de execuo...
EXEMPLIFICANDO
Seja uma edificao multifamiliar formada por 28
apartamentos com sala, 3 quartos, cozinha, rea de
servio, 3 banheiros, varanda com churrasqueira
totalizando uma rea equivalente de construo de
4.600,00 m2. O padro de acabamento do
empreendimento normal/alto, tendo um custo/m2 de
rea equivalente de construo da ordem de R$ 560,00
por m2 em 09/06. A rea do terreno igual a 1.200,00
m2. O valor do metro quadrado de R$ 290,00 / m2. As
despesas financeiras, levando em conta o prazo de
construo, so de 12%. O valor de venda de cada
apartamento corresponde R$ 150.000, 00 cada
unidade. As despesas com a promoo de vendas so
de 6,3% do valor geral de vendas. Pede-se:
1 Calcular o provvel lucro do empreendimento;

2- Calcular em percentagem o lucro do
empreendimento em relao s despesas da
mesma;

3- Calcular o ndice que representa o lucro em
relao ao valor do terreno;

4- Calcular em percentagem o lucro do
empreendimento em relao receita da
mesma.
SOLUO
RECEITAS:
Quantidade:
28 apartamentos
Valor venal: R$ 150.000, 00 por apartamento
Receita total = R$ 4.200.000,00
b) DESPESAS:

b.1 Terreno:
rea do terreno = 1.200,00 m2
Valor do terreno por m2 de sua rea: R$
290,00 / m2
Valor do terreno: 1.200,00m2 x R$ 290,00
/ m2 = R$ 348.000,00
b.2 Construo:

rea total equivalente de construo: 4.600,00
m2

Custo / m2 de rea equivalente de construo:
R$ 560,00 / m2

Custo da construo = 4.600,00 x R$ 560,00
= R$ 2.576.000,00
b.3 Despesas Financeiras:

Valor do custo da construo = R$ 2.576.000,00

Percentual de despesas financeiras: 12%

Despesas financeiras = 0,12 x R$ 2.576.000,00
= R$ 309.120,00
b.4 Despesas com Vendas:

Valor total das vendas: R$ 4.200.00,00

Percentual de despesas com vendas: 6,3%
Despesas com vendas: R$ 4.200.000,00 x 0,063 = R$
264.600,00

TOTAL DAS DESPESAS: b.1 + b.2 + b.3 + b.4 =
R$ 3.497.720,00
RESPOSTA AOS QUESITOS
Lucro do Empreendimento:

Receitas Despesas = R$ 4.200.000,00
R$ 3.497.720,00 = R$ 702.280,00

OBS.: No esto includos os impostos, pois
podem variar dependendo da metodologia
contbil da empresa (lucro presumido ou
custo orado).
2 Percentagem do lucro em relao s
despesas:
3 ndice de lucro em relao ao terreno:
4- Percentagem de lucro em relao
receita total:
No esquecer os impostos. Voc pode
embuti-los nos custos da construo ou
calcula-los em separado sobre faturamento.
Lembrar que os percentuais dos impostos
podem variar, normalmente para mais, como
tem acontecido nas ltimas administraes
pblicas.
FLUXOGRAMA DO SISTEMA
Analisando o fluxograma conclumos:
Ao iniciarmos os estudos de novos
empreendimentos, primeiro devemos fazer sua
viabilidade tcnica e econmica. Se a resposta
for no, buscaremos novos empreendimentos,
caso contrrio, seguiremos para outra etapa.
Caracterizada a viabilidade econmica feita a
programao fsico-financeira do
empreendimento.
Em geral o planejamento deve ser elaborado
antes de a obra ser iniciada. O que geralmente
no ocorre na prtica das construes de hoje.
Controle de Qualidade
na Construo Civil
Palestrante:
NILTON SPERANZINI
Eng Civil Professor do Departamento de Engenharia
Civil da Universidade Regional de Blumenau FURB
Titular da empresa SPERANZINI Eng e Construo Ltda.
Objetivos

Propor algumas sugestes para o controle
de qualidade;
Demonstrar tcnicas de controle;
Visualizar as vantagens de controlar a
qualidade.
Assuntos
Realidade brasileira do controle de
qualidade na construo;
Procedimentos de controle;
Vantagens da padronizao;
Tcnicas de gerenciamento do sistema
de qualidade.
Aspectos gerais do controle da
qualidade na construo
Peculiaridades da Indstria da
Construo X Indstria de Transformao
Indstria de carter nmade;
Produtos nicos;
No h produtos seriados;
Mo-de-obra pouco qualificada;
Ambiente aberto (intempries);
Grau de preciso.

Qualidade adequao ao uso;
Qualidade conformidade aos
requisitos;
Qualidade so as caractersticas
do produto ou servio, que
satisfaam as necessidades do
usurio e geram satisfao.

Conceito de Qualidade:
CONCEITO Anos
Um luxo 50 a 60
Uma despesa 60 a 70
Um argumento de
venda
70 a 80
Uma fonte de lucro 80 a 90
Uma questo de
sobrevivncia
90 em diante
Na industria da construo
civil adequao ao uso :
Ter resistncia estrutural adequada;
Ser funcional;
Possuir condies ideais de
habitabilidade;
Ter vida til elevada (ser durvel);
Possuir baixo custo de operao e
manuteno;
Ter preo acessvel.
Aspectos gerais do controle da
qualidade na construo
Processo Construtivo
CR = controle de recepo
CP = controle de produo

Usurio
Administrao
CP
CP
CR CR
CR
CP
CP
M
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a
Materiais
Fabricante
Proprietrio
Controle = conjunto de atividades tcnicas
planejadas de C.Q.
Garantia = T.Q.C. conjunto destas
atividades e seus fatores intervenientes
Padro ou Nvel = definio de uma
qualidade, processo e padro distintos.
Ex: fusca X mercedes, piso cimentado X granito
Controle de
Qualidade
Planejamento
Projeto
Materiais
Execuo
Uso
Controle de Produo:
Auto controle
Controle independente

A experincia demonstra que:
20% defeitos dos operadores
80% defeitos da empresa
PALNILHA DE SERVIO
- Baldes
- Rgua de Alumnio
- Fio de Prumo
- Colher de Pedreiro
- Soquete de madeira, base 30x30cm
- Desempenadeira de Madeira
- Desempenadeira de Ao
- P, enxada e broxa
- Marreta, ponteira
- Mangueira de Nvel
- Vassoura de Piaava, peneira
Qtd.
- Betoneira
- Girica
- Padiola de ao
MATERIAL
- Argamassa (1:3)
- areia
- cimento
CONSUMO DE MATERIAIS
UNID. CONS./m2
m3
m3
kg
PR- REQUISITOS
1- A elevao das alvenarias deve estar concluda, sem que as paredes sejam encunhadas;
2- As instalaes eltricas, hidrulicas e de gs do piso devem estar executadas e testadas;
3- Deve-se retirar os entulhos da laje, lav-la, ficando-a isenta de partculas soltas;
4- Nivelar os pisos dos cmodos com mangueira de nvel, fixando taliscas ou utilizar
aparelho de nvel a laser;
5- Prever o caimento do piso de reas molhadas (1%);
6- No box de banheiro prever a posio do ralo e executar caimento mnimo de 2.5%;
PROCEDIMENTOS DE EXECUO
- Em funo do projeto do piso, deve-se marcar os nveis do contrapiso acabado;
- Polvilhar 0.5kg de cimento/m2 com peneira;
- Executar as taliscas com antecedncia de 2 dias;
- Utilizar uma vassoura para espalhar e misturar o cimento com a gua;
- Executar as mestras imediatamente antes do incio do lanamento da argamassa do
contrapiso;
- Lanar a argamassa e espalh-la com enxada deixando-a acima do nvel das taisacas;
- Compactar energicamente a argamassa do contrapiso entre as taliscas e mestras com
soquete de madeira;
- Nivelar com rgua de alumnio a argamassa do contrapiso entre as taliscas;
- Depois de nivelado o piso retirar as taliscas e mestras;
- Se necessrio desempenar o contrapiso com desempenadeira de ao ou de madeira.
OBSERVAO:
4C4] C ]E]]4+NE -E ]E4CO)E )4]E ] ]E4]E-4] E -]4C] -] E]]4+NE -] )E ^v_)-E WEC -
-C4)pC-C ]O +]C+E OO]O]Cp))=C-E WEC -_-OO]O]Cp))=C+NE -] `C])E WEC -
l-`C)O]4E -E `EE -E `C])E WEC - -E]]4+NE -] ^CE e))C-E WEC -
TOTAL
0.05
m3
400
SERVIO: Execuo de Contrapiso
RESPONSVEL:
EXECUTOR:
OBRA: QUANTIDADE DE SERVIO:
FOLHA
11
OBSERVAES:
FERRAMENTAS/EQUIPAMENTOS
- Luva de borracha
- Capacete
- Uniforme
- Botina
EQUIPAMENTOS DE PROTEO Qtd.
ANALISADO EM: VISTO:
COEFICIENTES DE PRODUO
Cp = A x B
C
N Trab. (A) Horas Trab. (B) rea (C)
- Equipe Qtde.
servente
pedreiro
Cp
- Total de horas trabalhadas por dia: hrs
- Total de dias trabalhados por semana: dias
- Total de semanas trabalhadas por ms: sem.
- Produo Diria m2
- Produo Semanal m2
- Produo Mensal m2
Controle de Recepo:
Recepo de projetos;
Recepo de materiais;
Recepo de servios.
Exemplo de controle de recebimento de materiais:

REGISTRO DE INSPEO
DURANTE A EXECUO DOS
SERVIOS
DESCRIO DE NO CONFORMIDADE
DURANTE A INSPEO
DISPOSIO
Unidade Construtiva:
Obra: Apto: Cmodo:
Inspecionado por: Data:
SITUAO DE INSPEO
EM DESACORDO APROVADO REPROVADO
REINSPEO
C NC
ABRIR RNC ( ) RAP ( ) ASSINADO POR: DATA:
ANLISE CRTICA:
LIBERAO PARA PRXIMA ETAPA DOS SERVIOS: ( ) SIM ( ) NO
Incidncia de falhas na
construo civil
Projetos = 40% a 50%
Execuo = 22% a 31%
Materiais = 15% a 25%
Uso (ocupao) = 8% a 11%
So produzidas mais falhas no escritrio, que em obras
Hillemeier
Cmodo Discriminao
Sala 1 0 1 1 0 2 1 0 3 1 0 4 1 0 5 1 0 6 1 0 1 1 0 2 1 0 3 1 0 4 1 0 5 1 0 6
Paredes Se no existe quebras e se esto com acabamento
Revestimento de paredes e teto Relatrio c/ Sr. Luiz
Piso Executado cermica ou outro
Enquadramento janelas Se no existe quebras e se esto c/ acabamentos
Tomadas Desobristuido, c/ mangueiras cortadas e acabamento ao redor
Interruptores Desobristuido, c/ mangueiras cortadas e acabamento ao redor
Pontos de luz Desobristuido, c/ mangueiras cortadas e acabamento ao redor
Quarto 1
Paredes Se no existe quebras e se esto com acabamento
Revestimento de paredes e teto Relatrio c/ Sr. Luiz
Piso Planeza, homogeneidade, esquadro, nvel, acabamento, cantos
Enquadramento janelas Se no existe quebras e se esto c/ acabamentos
Tomadas Desobristuido, c/ mangueiras cortadas e acabamento ao redor
Interruptores Desobristuido, c/ mangueiras cortadas e acabamento ao redor
Pontos de luz Desobristuido, c/ mangueiras cortadas e acabamento ao redor
Banheiro 1
Revestimento de paredes com azulejos Executado
Pisos cermicos Executado
Enquadramento janelas Se no existe quebras e se esto c/ acabamentos
Tomadas Desobristuido, c/ mangueiras cortadas e acabamento ao redor
Interruptores Desobristuido, c/ mangueiras cortadas e acabamento ao redor
Pontos de luz Desobristuido, c/ mangueiras cortadas e acabamento ao redor
Banheiro 2
Revestimento de paredes com azulejos Executado
Pisos cermicos Executado
Enquadramento janelas Se no existe quebras e se esto c/ acabamentos
Tomadas Desobristuido, c/ mangueiras cortadas e acabamento ao redor
Interruptores Desobristuido, c/ mangueiras cortadas e acabamento ao redor
Pontos de luz Desobristuido, c/ mangueiras cortadas e acabamento ao redor
Cozinha
Revestimento de paredes com azulejos Executado
Pisos cermicos Executado
Enquadramento janelas Se no existe quebras e se esto c/ acabamentos
Tomadas Desobristuido, c/ mangueiras cortadas e acabamento ao redor
Interruptores Desobristuido, c/ mangueiras cortadas e acabamento ao redor
Pontos de luz Desobristuido, c/ mangueiras cortadas e acabamento ao redor
rea de sevio
Revestimento de paredes com azulejos Executado
Pisos cermicos Executado
Pintura do teto Homogeneidade, acabamento, limpeza, sombras e arestas
Enquadramento janelas Se no existe quebras e se esto c/ acabamentos
Tomadas Desobristuido, c/ mangueiras cortadas e acabamento ao redor
Interruptores Desobristuido, c/ mangueiras cortadas e acabamento ao redor
Pontos de luz Desobristuido, c/ mangueiras cortadas e acabamento ao redor
Sacada
Revestimento de paredes Se no existe quebras e se esto com acabamento
Pisos cermicos Executado
Rodap Executado
Interruptores/Tomadas Desobristuido, c/ mangueiras cortadas e acabamento ao redor
Pontos de luz Desobristuido, c/ mangueiras cortadas e acabamento ao redor
Aprovado Rejeitado
Check List para Inspeo de Pavimentos DATA:___/___/___ PAVTO:_______
Observao
Controle da Execuo
Planejamento da execuo
- PERT-CPM - L.O.B;
- Ishikawa;
- Diagrama de Defeitos;
- Diagrama de Ocorrncia;
- Diagrama de Causa Efeito.

Controle da produo durante a execuo (procedimentos
bsicos)
Projeto as built como construdo;
Manual de uso e manuteno.
M S:
N
DI A:
DATA:
INICIO TERMINIO EQUIPE OBS
1
2
3
4
5
6
7
A/C SIT.
CONTRATANTE CONTRATADO
DIRIO DE OBRA
INFORMAES / OBRA
ATIVIDADES EM EXECUO
PRIORIDADES/NECESSIDADES
OBRA: RESP ONSAVEL:
INFORMAES ADICIONAIS/COMPLEMENTAO N FUNCIONRIOS
DATA ATENDIMENTO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
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18
19
20
Responsavel:
Programao da Semana
Perodo: / / at / /
Obs: Revisado por :
Coordenador :
Item Servio a executar Qtde. Unid. Local Profiss. Ajud. Obs.
Obra:
Lembre-se
O primeiro inimigo da Qualidade a
ignorncia, e o primeiro inimigo da garantia
da qualidade a burocracia.
Quem entende v qualidade, quem no
entende s v defeitos. Qualquer um v
defeitos e faz criticas. Quem entende
mostra o erro e indica a soluo.
(Furtado 2001)
Princpios fundamentais
sobre o custo do produto
1) Os custos so a caracterstica mais importante de um
produto;
2) Os custos no podem ser reduzidos sem que haja
influncia sobre a qualidade;
3) A qualidade pode ser aumentada sem aumentar os
custos;
4) Os custos podem ser reduzidos atravs da melhoria da
qualidade.
O custo do produto:
Nova composio de custo
Processo Tradicional:
Processo Atual:
Custo Lucro Preo
Fixado pelo mercado
Atingido pela empresa
Resultado
Custo Lucro Preo
Estabelecido pela empresa
Conseguido pelo empresrio
Papel estratgico da qualidade
na construo civil
PREO PRAZO - QUALIDADE
Qualidade:
Conjunto de propriedades de um bem ou
servio que redunde na satisfao de seus
usurios, com a mxima economia de insumos,
energia, proteo a sade e integridade fsica
dos trabalhadores, e preservao da natureza.
(E. Tomaz)
Segundo Ishikawa:
Controlar qualidade controlar fatos. As
vezes as pessoas ignoram isto e confiam na
prpria experincia, ou no seu sexto sentido,
ou em sentimentos umbilicais.
Quesitos Gesto Tradicional Gesto pela Qualidade
Autoridade Chefe Lder / facilitador
Postura Burocrtica Empreendedor
Responsabilidade nico responsvel Trabalho em equipe
Foco de ao Voltado ao superior Voltado para o cliente
Tomada de deciso "Dono" da deciso Deciso por consenso
Cadeia cliente / fornecedor Julga-se o alvo das atividades Procura suprir a equipe
Comunicao Centraliza informaes Dissemina as informaes
Negociao Tem sempre que ganhar algo Todos tem que ganhar
Delegao Centraliza poder Delega aos subordinados
Substitutos V os subordinados como ameaa
Sabe que se no formar substitutos no
ascender
Informao Julga ter de receber todas as informaes Monitora as informaes relevantes
Resumo dos custos envolvidos
num sistema da qualidade
Avaliao
Falhas externas Falhas Internas
Preveno
substituies, reparos
demandas judiciais
custos invisveis (imagem da empresa) baixa produtividade, etc
retrabalho
rejeitos
treinamento de equipes
investimento em quipamentos
estudo detalhado dos processos
equipes de controle de qualidade
ensaios, anlises, laudos
documentao
Envolvimento e motivao das
pessoas (R.H.)
- Satisfao do usurio final;
- Aplicao de logstica a obra, ou gesto da
cadeia de suprimentos (G.C.S.).
Lembre-se:
A qualidade inversamente proporcional ao nmero de
trabalhadores. Quanto mais pessoas, mais difcil de
controlar a qualidade do produto final.
Racionalizao
um processo mental que governa a ao
contra desperdcios temporais e materiais dos
processos produtivos, aplicado ao raciocnio
sistemtico, lgico e resolutivo, isento do influxo
emocional.
Em outras palavras, pode-se entender por
racionalizao, um processo de produo, um
conjunto de aes reformadoras que se prope
substituir as prticas rotineiras convencionais
por recursos e mtodos baseados em raciocnio
sistemtico, visando eliminar a casualidade nas
decises.

Dificuldades p/ mudana do
sistema executivo:
Financeiras;
Domnio da tcnica (?) ;
Exigncia de continuidade;
Forma de encarar Projeto/Execuo;
Falta de coeficientes de produo
confiveis (apropriao dos coeficientes);
Memria da empresa (dados);
Aplicao no Brasil x pases
desenvolvidos.
Vantagens e Obstculos p/
Industrializao da Construo
Vantagens

Menor custo;
Menor prazo de execuo;
Simplicidade na execuo;
Eliminao de desperdcios;
Menor consumo de materiais;
Melhor planejamento;
Ganho de qualidade;
Aperfeioamento da mo-de-obra.

Desvantagens
Dificuldade para colocar em prtica as novas
idias;
Necessidade de investimentos em pesquisa e
treinamento;
Exigncia de volume de obras em ritmo
contnuo;
Necessidade de projetos muito bem
elaborados (integrao);
Necessidade de capital de giro p/ programa de
continuidade;
Normalizao deficiente, padronizao
precria;
Necessidade de maior apoio administrativo e
operacional.

Industrializao =
Racionalizao + Mecanizao + Automao.
Controle de qualidade visa:
a) Evitar patologias;
b) Operar dentro das novas normas;
c) Enfoque de novas tcnicas com novos materiais (no materiais
novos com tcnicas velhas);
d) Contabilizar todos os custos. Exemplo: custos invisveis =
imagem; perda de mercado, custo processuais, e outros;
e) Diminuio da Manuteno;
f) Diminuio de acidentes (materiais humanos);
g) Formao de Engenheiros polivalentes;
h) Sistemas de controle e banco de dados informatizados;
i) Projetos executivos mais detalhados;
j) Planejamento e controle da produo;
k) Maior industrializao de componentes (pr-moldagem);
l) Desperdcio tende a zero (melhor imagem para o setor);
m) Aplicao da filosofia Kaizen, Pokaioke, Just-in-time, Kambam,
etc.

Anexos
Detalhes de formas
para pilares.
Controle tecnolgico
rigoroso do concreto
(concreto usinado ou
no)
Uso de paredes de gesso acartonado.
Uso de esquadrias padronizadas, prontas para instalao
Organizao dos
canteiros de obra.

GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
REGRAS BSICAS
Montagem da equipe;
Planejamento tcnico e estratgico;
Administrao de conflitos;
Esperar o inesperado;
Confiar em sua intuio;
Resolver os problemas atravs da negociao
e da colaborao;
Controlar e avaliar os resultados.
O QUE GERNCIA?
Gerenciando o escopo;
Gerenciando o tempo;
Gerenciando o custo;
Gerenciando a qualidade;
Gerenciando as comunicaes;
Gerenciando os recursos humanos;
Gerenciando os contratos e fornecimentos;
Gerenciando o risco...
CICLO DE VIDA DO
EMPREENDIMENTO
PLANEJAMENTO TCNICO
Conhecer a situao;
Definir os objetivos;
Fixar estratgias;
Identificar as atividades;
Seqenciar atividades;
Identificar os recursos;
Estabelecer tempo para cada atividade;
Fixar datas;
Reviso geral.
PLANEJAMENTO GERENCIAL
Fazer articulao poltica;
Selecionar os membros-chave na equipe;
Estabelecer esquema de comunicao;
Levantar necessidades: entrosamento
treinamento
Auditoria no andamento;
Tomar medidas corretivas;
Monitorar aspectos comportamentais.

PLANO DE IMPLEMENTAO
Filosofia e poltica do projeto;
Objetivos e metas principais;
Autoridade real do gerente;
Interface do gerente com equipe e superiores;
Marcos referenciais do projeto;
Peculiaridades contratuais;
Estrutura organizacional;
Quais as expectativas do cliente?
PLANO GLOBAL DO PROJETO
Resumo do projeto;
Listagem dos documentos tcnicos;
Plano detalhado das construes;
Descrio do trabalho e metodologia;
Cronograma mestre;
Lista de procedimentos e normas;
Sistema de oramento e controle;
Estrutura analtica e rede de interdependncia;
Previso de materiais e equipamentos;
Plano gerencial detalhado;
Plano de comunicao.

CONCLUSO
O planejamento e o ponto
de partida para organizar
o empreendimento.
NA PROGRAMAO ENTRA:
Diviso dos servios da obra;
Colocao em base de tempo grficos
GANTT Pert/cpm;
Requisio de materiais;
Requisio de M.O.;
Requisio de equipamentos.
HABILIDADES PARA GERENCIAR
1. LIDERANA

Orientao e fixao de critrios
Participao na soluo de problemas;
Participao na tomada de decises;
Fixao das metas e objetivos;
Delegao de atividades.


2. EXPERINCIA TCNICA

Conhecimento das tecnologias envolvidas;
Tecnologia administrativa e de gerncia;
Avaliao de riscos;
Comunicao eficaz com a equipe tcnica.

3. HABILIDADE COM RECURSOS HUMANOS

Montagem das equipes multidisciplinadas;
Envolvimento e estmulo do pessoal;
Tratamento de conflitos;
Comunicao verbal / escrita;
Lembrar: todos os servios so feitos
envolvendo pessoas.

4. HABILIDADES GERENCIAIS E
ADMINISTRATIVAS

Planejamento do projeto;
Negociao de recursos;
Medio das etapas;
Estabelecimentos de procedimentos
operacionais;
Estabilizao de controles;
Uso de ferramentas tcnicas de gerenciamento;
Planejamento da mo-de-obra.


5. HABILIDADE ORGANIZACIONAL

Interagir na organizao;
Montar equipes de trabalho multidisciplinares;
Interao com a gerncia superior;


6. HABILIDADES EMPRESARIAIS

Viso da gerncia geral;
Cumprimento dos objetivos de lucro;
Desenvolvimento de novos negcios;
Viso externa, mercado, grupos e pessoas.
ENFOQUES
Na gerncia bem sucedida:

Objetivo do projeto;
Relaes com os clientes;
Organizao executiva.
MENSURAO DA
PRODUTIVIDADE

Para aument-la:

Fixar objetivos claros e adequados;
Comunicar esses objetivos com eficcia;
Envolver aqueles que efetivamente executaro
o trabalho;

Controles:

Prazo real x programado;
Custo real x o orado;
Produo x nmero de funcionrios;
Homem/hora x prancha de desenho;
Documentos gerados/tempo/pessoa
N de homens/hora por m
2
de
construo;
Custo/ m
2
de construo;


Mo-de-obra aplicada x programada;
Hora mquina aplicada x programada;
Encargos sociais aplicados x programados;
Custo/unidade de servio;
N de paradas no previstas/por perodo no
projeto;
Custo de manuteno x custo de produo;
Produo de correntes de modificaes no
processo;
Economia introduzida atravs da metodologia mais
apurada (MRP, Kanban, Kaisen e Pokayoke)

FATORES QUE CAUSAM A
BAIXA PRODUTIVIDADE
Falta de tempo (por mau dimensionamento ou
previso inadequada);
Falta de informao (sobre determinada tecnologia
de servio)
Falta de idia;
Premissa errada (em projetos em execuo);
Hbitos (vcios inerentes execuo do servio,
ex.: engenheiro calculista de concreto
simplesmente elimina o ao estrutural);

PROCESSO DE
GERENCIAMENTO

Previso
Programao
Coordenao
Execuo
Controle
Planejamento econmico da construo:
Dados:
Projeto arquitetnico completo
Projeto de clculo estrutural completo
(inclusive fundaes especiais)
Projeto de instalaes completas (inclusive
os especiais)
Especificaes tcnicas e de acabamentos
da obra
Obter:

Quadros de rea para fins de registro de
imveis (NB 140)
Oramento detalhado da obra
Cronograma fsico-financeiro da obra
Cronograma detalhado da obra
Relatrios para acompanhamento fsico-
financeiro
Setores Envolvidos:

Arquitetura e projetos
Engenharia de Produo
Jurdico
Compras
Contabilidade
Financeiro
CONTROLE FSICO DA
CONSTRUO
1 Planejamento de canteiro de obras:
a) estratgia de execuo;
b) fluxo dos recursos humanos;
c) sistemas e prticas executivas;
d) rotinas de compras;
e) sistemtica de acompanhamento;
f) improvisao;
g) obra final detalhada;
h) canteiro no organizado.
Caracterizao da obra

a) projetos, especificaes;
b) exigncias contratuais;
c) processos de execuo;
d) fatores locais e regionais;
e) custos de implantao.
Necessidades da obra

a) preparo e fabricao central de brita concreto,
carpintaria, ptio de armao de ferragem,
estruturas provisrias, pr-moldadas;
b) movimentao e estocagem de materiais: matrias
primas, peas; a cu aberto e abrigadas;
c) guarda e manuteno de veculos e equipamentos;
d) alimentao e distribuio de energia e gua,
sistemas de esgotos;
e) atendimento mdico hospitalar;
f) alimentao e alojamento;
g) direo, administrao central e setorial.
Diretrizes para Disposio das Instalaes

a) perfeito encadeamento das diferentes
operaes;
b) acesso, entrada e sada do canteiro
fceis de controlar;
c) sistema interno racional;
d) plena utilizao dos componentes do
canteiro.
Objetivos do Planejamento

a) custos mais baixos do trabalho;
b) reduo do cronograma da obra;
c) melhor ambiente e condies mais
adequadas de trabalho;
d) custo x segurana x velocidade;
e) eliminao da improvisao;
f) melhor estanqueidade entre o projeto e a
construo.
2 Programao da Construo:
a) Organizao Tcnico-Administrativa da
obra
Aspectos a considerar:
- vulto (rea) da obra;
- natureza da obra;
- localizao da obra;
- considerao do mercado de trabalho,
aquisio de materiais, ferramentas e
equipamentos.
Organizao da obra

RECOMENDAES GERAIS
simultaneidade dos servios ritmo caracterstico do
trabalho;
operrio execuo da tarefa inclinao para o
servio, rendimento aparente e tipos de ferramentas
utilizadas, meio de transporte, capacidade de transporte;
continuidade de servio;
distribuio da execuo correta;
verificao dos estoques de materiais;
disposio dos materiais de forma apropriada;
passagens e locais desimpedidos;
manuteno dos equipamentos e ferramentas.
COORDENAO GERAL
reunies peridicas;
racionalizao dos servios;
programa de trabalho;
acompanhamento das previses;
combate ao desperdcio;
anlise de falhas e sugestes.
FATORES VARIVEIS NOS
COEFICIENTES DE PRODUO
Mo de Obra

Critrios Individuais
Localizao da obra
Volume de servio
Caractersticas prprias
Disponibilidade de equipamentos e
ferramentas
Controle de produo
Estmulos diversos
MATERIAIS
Perdas
Processos construtivos
Programao prvia
Estocagem de materiais
Organizao do canteiro
Volume de produo
Transportes internos
Sistemas de controle
Reaproveitamento

EQUIPAMENTOS
Capacidade de produo
Caractersticas tcnicas
Manuteno
Condies climticas
Condies topogrficas
Caractersticas do material a ser trabalhado
Volume dos servios
Planejamento prvio
Mo-de-obra adequada
Controle de produtividade

ALGUNS PARMETROS GERAIS A
OBSERVAR NO PLANEJAMENTO DE
OBRAS

1 Elementos do Empreendimento

projeto de engenharia
aquisio ou fabricao
construo ou instalao
2 Desempenho do Empreendimento
custo
qualidade
Prazo


3 Ferramentas de gerncia
planejamento
controle
avaliao
ALGUNS CONCEITOS
Metodologia (como executar uma atividade)
Seqncia dos trabalhos precedncia
Materiais e especificaes tcnicas
Pessoal e equipes
Ferramentas
Mquinas
Tecnologia e processos
Racionalizao e simplificaes
O engenheiro = o engenheiro tem que ensinar seu
encarregado a realizar controles. Ex: HH produo
planilhas etc. Caso contrrio pedir para ter prejuzo j
que o preo de mercado sabido hoje em dia.


No que tange a planejamento e cronogramas. O que
define a modalidade de trabalho o porte e no o tipo
de obra. Ex: casas trreas, edifcios, barragens. Todos
os servios tm ciclos e se repetem.


S reduz perda quem entende de trabalho.
RACIONALIZAO DO
TRABALHO
Cadastro de operaes
Anlise dos movimentos das operaes
Anlise dos tempos consumidos
Racionalizao de trabalho tempo
custo
ESTUDO DE MTODOS
Tem incio com os conceitos da administrao
cientfica de Taylor.
Taylor:
A persuaso (incentivo) s pode ser usada
quando se tem o controle do trabalho. A
administrao no pode depender da iniciativa
operaria; os mtodos de trabalho esto
contaminados pelas tradies das corporaes
de ofcios.
PRINCPIOS
Seleo e Treinamento

Controle da Disciplina
________________________________________

Tcnica: anlise cientfica do trabalho MTM
(Medio de Tempos e Mtodos)
estudo dos movimentos otimizao
estudo dos tempos tempo padro
Temos tempos mdios de produo (muitas
vezes aleatrios) (PCP)


Tempos so variveis, mas os PRAZOS
nos contratos so fixos. Para cumprir
prazos preciso saber reduzi-los (Fortes).
A racionalizao leva:
Eliminar atividades desnecessrias ou no
essenciais
Eliminar desperdcios de tempo, energia e
materiais
Diminuir a fadiga e os riscos de acidentes
Melhorar o ferramental com aumento de
eficincia
Reduzir o custo total do servio
A ANLISE DE VALORES NOS ENSINA:
Entender as seqncias de operaes ou atividades que
compe o trabalho
Ver se o trabalho no mal concebido, descoordenado, ou
exaustivo.
Observar se as atividades esto corretas e so as
necessrias
Ver se tem tecnologia semelhante, porem melhor.
Verificar se a mo de obra suficiente, se h desperdcio, ou
no
Ver se a mo de obra esta bem treinada, se capacitada.
Nvel de destreza
Observar se os materiais so adequados, se h muitas
perdas e quebras
Ver se os materiais so padronizados e de boa qualidade
Ver se tem ferramenta certa, e em nmero suficiente
Ver se as ferramentas esto bem cuidadas, ou se so mal
tratadas
Verificar se tem uso de mquina previsto. Se no tem, onde
pode usar
Se tem mquina prevista, ver se o consumo de energia pode
ser reduzido
Observar se os trabalhadores so bem ou mal pagos nesse
trabalho
Indagar se tem incentivos por produo e/ou prmios
Ver se as Chefias se entendem. Se no h conflitos
Ver se o esprito de colaborao ou se de revolta e
predao
Ver o tipo de controle, e como feito. O que pode melhorar
Ver se pode ser feito em menos tempo. Como?
Ver onde a qualidade pode ser melhorada
ESTUDO DOS TEMPOS
Fase Analtica
Usar trabalhadores que representem o
padro normal das equipes
Medir o tempo que cada trabalhar (3 no
mnimo) leva para realizar o trabalho
Verificar a reduo da durao (tempo)
medida em que o operrio se familiariza
Anotar a (%) de tempo de descanso e a
que intervalos o descanso efetuado
Fase Evolutiva
trabalho deve ser analisado e dividido em operaes
elementares
Aps a anlise, selecionar os movimentos desnecessrios e
elimina-los
Usar trabalhadores treinados para trabalhar sem os
movimentos desnecessrios
Medir o tempo que cada trabalhador (3 no mnimo) leva
para realizar o trabalho
Verificar a evoluo de reduo do tempo a medida em que
o operrio se especializa
Anotar a % de tempo de descanso e suas redues. Anotar
a que intervalos o descanso deve ser efetuado para que
no haja fadiga fsica
Anotar as evolues em % de redues (prazo e/ou custo)
Nessa fase Evolutiva deve ser verificado se:

Padro de qualificao da mo de obra
utilizada quanto destreza
Verificar a adequao e o nvel de qualidade
dos materiais
Verificao do ferramental (se adequado,
estado, etc)
Verificar as modificaes provveis e testa-las
Verificar o padro participativo e incentivos
Muitos acham que a mo de obra Brasileira super
fraca de produo, muitos se enganam, confundindo m
administrao de canteiro, com mo de obra de m
qualidade produtiva. Uma caracterstica de Engenheiros
inexperientes o fato de atriburem generalizadamente
seus insucessos m qualidade dos encarregados e
pior qualidade ainda de seus pees. Muitas vezes o
problema est nas Chefias e no nos pees. Os maus
Engenheiros de Obra, por sua vez, no so culpados, se
eles so maus Engenheiros de Obra porque no
aprenderam e a Firma tem um mau Diretor de Obras,
que no sabe forma-los e nem orienta-los devidamente.
Equipes bem entrosadas e Sistemticas coerentes
permitem que se consigam prazos e custos sob
controle, e portanto, Obras bem sucedidas.
Quem entende v qualidades,
quem no entende s v defeitos.
Qualquer um v defeitos e faz
crticas. Quem entende mostra o
erro e indica soluo.
(Furtado/2001)
VANTAGEM DOS INCENTIVOS ATIVOS
PROGRESSIVOS
Incute uma participao total dos operrios no andamento
Incute o conceito de melhoria de processo nos prprios
operrios
Incute a fora do trabalho coletivo, o sentido de Equipe, de
bem comum
Cria um clima de trabalho favorvel. O to difcil esprito de
cooperao
Faz os Trabalhadores participarem efetivamente do
cumprimento do que programado, criando sugestes e
imaginando melhorias
Faz o trabalhador criar um esprito de valorizao do tempo
Faz a obra aprender a pedir insumos com uma antecipao
correta e programada. A prpria obra quem faz a
programao de suprimentos
Permite ajustes e correes permanentes
Os trabalhadores aprendem a:

Qual a quantidade a ser feita?
Em quanto tempo deve ser feita?
Qual a melhor maneira de fazer?
Onde esto os pontos crticos e os perigos
de erro?
Como corrigir rpido o que est errado?
Como se comunicar e se entender melhor
com os companheiros?
Onde que eu sou responsvel?
Em caso de atrasos deve-se verificar:

Durao dimensionada
Verba, dinheiro, se suficiente
Projeto, se houver atraso
Mo de obra. Se suficiente, ou se falta
destreza
Sabotagem, boicote contra o andamento
Mquinas e ferramentas. Se esta faltando
Materiais. Se est faltando algum
Fora maior. Chuva, greve, etc.
REGRAS E PARMETROS PARA
MELHORIAS DOS PROCESSOS
PRODUTIVOS E QUALIDADE
MELHORIA DO PRODUTO PROCESSO
DE EXECUO

Detalhamento do Projeto:

Menos reentrncias
Mais limpo
Fceis de executar
MELHORIA DO PROCESSO PRODUTIVO

Industrializar tudo o que pode na obra
Produzir na horizontal tudo o que
possvel (cho) s montar sem muitos
ajustes no local final
Seqenciar os servios e sincroniz-los
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUO

Aplicar as tcnicas consagradas na
engenharia na produo
Idem do controle de produo
VISO DE LONGO PRAZO

Treinamento
Inovao
Finalizar baixar custos e racionalizar
processos, projetos e AUMENTAR A
COMPETIVIDADE
QUALIDADE NA PRODUO
1. MRP (Material, Requerimento,
Planejamento) Planejamento de
necessidade de materiais.

2. MRPII Planejamento da capacidade de
manufatura (manufaturing resource
planning).
OBJETIVOS DO JUST-IN-TIME
Flexibilizar a empresa
Produzir somente produtos necessrios
Produzir com a qualidade requerida
Menor lead time na concepo de novos
produtos
Menor lead time na manufatura
Melhor atendimento ao cliente
Menor perda (maior valor agregado ao produto)
Maior retorno do investimento
Reduzir estoques em processo, produtos
acabados e eventualmente estoques
Reduzir os custos de fabricao
Gerar espao na fbrica
Produzir por mtodos que permitam o
envolvimento das pessoas (moral, satisfao,
desenvolvimento e autocontrole)
Melhoramento contnuo (Kaizen da qualidade e
produtividade)
A estratgia do Kaizen que nenhum dia
deve se passar sem que algum tipo de
melhoramento tenha sido feito em algum
lugar da empresa.

O gerente deve envolver-se no
melhoramento de seu prprio servio.

Acredita-se que se deve dedicar pelo menos
50% de seu tempo ao melhoramento.
PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DO
KANBAN
Melhoria contnua dos sistemas de
produo
Regulagem dos itens globais com controle
visual a fim de executar as funes com
preciso
Simplificao do trabalho administrativo
dando autonomia no cho de fbrica
Informao transmitida de forma
organizada
COM RELAAO A FUNO DA
PRODUO PARA A EXISTNCIA
DA EMPRESA
1. Estabelecer de acordo entre as necessidades
dos clientes e a viabilidade tecnolgica.

2. Quando estabelecer o planejamento da
produo, observar nveis tticos que podem
ser mudados freqentemente em funo de
tecnologia e demanda de mercado.
Operacional dia a dia por meses seguidos
Estratgias- em longo prazo por 1 ou 2 anos
3. Com a estratgia de produo temos que ter um
processo produtivo que permita, grande variedade de
apartamentos e servios corretados.

4. Fornecer um abastecimento equilibrado de materiais,
com segurana e velocidade no manuseio, e reduo de
perdas (combate ao desperdcio). Exemplo: areais.

5. Desenvolver fornecedores mltiplos, pois garante
melhor controle de falhas no fornecimento.

6. Limitar o custo final dos apartamentos ou salas, no
projeto do edifcio.
DESENVOLVIMENTO DA
PROGRAMAO ANTECIPADA EM
FUNO DO GASTO MENSAL
Isto se consegue na obra com boa
participao na conduo de obra, com
relacionamento humano, capacidade de
liderana, organizao geral e habilidade
para formao de equipes de trabalho.
ORGANIZAO DA PRODUO
Sistema de produo
Anlise da organizao
Princpios administrativos a serem usados
Mtodos e tcnicas na organizao da
engenharia produtiva
GERNCIA DO CUSTO DA
INDSTRIA DA CONSTRUO

Sistema de custeio, metodologia para
desenvolvimento e sua implantao (sistema de
custo)
Sistema de custo por ordem
Padro - ABNT, ABC e outros mtodos.
Ex.: (Unidade de esforo da produo).
Razo unitria de produo, materiais e
equipamentos.
ESTUDO DE MOVIMENTO E
TEMPO
Estudo da carga de trabalho correta
(funo rendimento). O objetivo reduzir
as operaes desnecessrias em tarefas.
Anlise de Mtodos de Resoluo de
Caso, processo de projeto, anlise grfica
(hishikawa), Brainstorming (funo de
conduzir a metodologia mais correta e
eficaz). Determinao do tempo padro
(tcnicas).
Tcnicas de administrao da produo.
Planejamento dos recursos produtivos.
Tcnica de produo otimizada. Just in
Time
Estratgia competitiva, anlise com a
concorrncia.
ESTUDO DE TAREFAS
Nenhuma atividade deve acontecer sem
que haja necessidade dela;
Estoque s serve para camuflar
ineficincia do processo produtivo;
Falta de planejamento da produo leva a
antecipao de servios que poderiam ser
executados num momento posterior.
CUSTOS
Desperdcio de material e RH e retrabalho,
reposio de produtos defeituosos, despesas
processuais, diminuio da lucratividade mais
lucros cessantes.
No consumidor: substituio de produtos,
elevao dos custos de manuteno, tempo
desperdiado, atraso no cronograma.

Controlar a qualidade controlar fatos, no
confiar na prpria experincia.
5S
Descarte: s necessrio, na quantidade
certa.
Arrumao: um lugar para cada coisa
cada coisa em seu lugar.
Limpeza: pessoas merecem melhor o
ambiente.
Higiene: qualidade de vida no trabalho.
Disciplina: ordem, rotina e constante
aperfeioamento.
RISCOS DA NO QUALIDADE
Perda de imagem, mercado, queixas
e reclamaes de responsabilidade
civil.
Cliente: segurana, insatisfao,
perda de confiana.