UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE PORRES

SISTEMA ORGANIZACIONAL

I.- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Una estructura organizacional define cmo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo. Existen seis elementos claves que los gerentes deben enfocarse: a) b) c) d) e) f) Especializacin del trabajo. Departamentalizacin Cadena de mando. Tramo de control Centralizacin y descentralizacin. Formalizacin.

ESPECIALIZACION DEL TRABAJO

Grado en el cual las tareas en la organizacin se subdividen en puestos separados. La esencia de la especializacin del trabajo es que lugar de que un individuo realice todo el trabajo, este divide en varios pasos, y cada elemento termina uno los pasos por separado. En esencia los trabajadores especializan en hacer parte de una actividad en lugar toda ella. en se de se de

La habilidad del empleado para realizar una tarea exitosamente se incrementa por medio de la repeticin.

DEPARTAMENTALIZACION

Una vez que usted haya dividido los puestos a travs de la especializacin del trabajo necesitas agruparlos para poder coordinar las tareas. La base que se utiliza para agrupar los puestos se llama departamentalizacin . La forma ms popular de agrupar las actividades es a travs de las funciones realizadas. Las funciones cambian solo para reflejar los objetivos y actividades de la organizacin.

La departamentalizacin funcional busca lograr economas de escala al colocar gente con habilidades y orientaciones comunes en unidades comunes.

Se puede departamentalizar de acuerdo a:

Geografa o territorio. Proceso de atencin al cliente procesamiento del producto. La categora final de la departamentalizacin es utilizar el tipo especfico del cliente.

CADENA DE MANDO

La cadena de mando es una lnea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organizacin hasta la ltima posicin. Define quin informa a quin. Contesta pregunta de los empleados a quin acudo si tengo un problema?... ante quien soy responsable?.. Se debe incluir los conceptos: a) Autoridad b) Unidad de mando

Autoridad.- se refiere al derecho, inherente en una posicin gerencial para dar ordenes y esperar que se cumplan para facilitar la coordinacin, a cada puesto gerencial se le da un lugar en la cadena de mando y a cada gerente se le concede cierto grado de autoridad para que pueda cumplir con sus responsabilidades.

Unidad de mando.- ayuda a preservar el concepto de una lnea continua de autoridad. Declara que una persona debe tener solo un superior ante quien ser responsable directamente, si se rompe la unidad de mando un subordinado podra tener que atender demandas o prioridades conflictivas de varios superiores.

TRAMO DE CONTROL

Determina el nmero de niveles y gerentes que tiene una organizacin. Si todas las dems cosas son iguales, mientras ms ancho o ms grande sea el tramo de control, ms eficaz es la organizacin.
Los tramos reducidos de control (de cinco a seis empleados), un gerente puede mantener un control estricto, pero los pequeos tramos de control tiene tres desventajas principales:

a) Son caros. b)Hacen ms compleja la comunicacin verbal dentro de la organizacin. c) Alientan una supervisin estrecha y desalientan la autonoma del empleado.

Los grandes tramos de control son consistentes con los esfuerzos recientes de las compaas para: a) Reducir gastos

b) c) d) e) f)

Reducir los costos de operacin. Acelerar la toma de decisiones. Incrementar la flexibilidad. Acercarse ms a los clientes Facultar a los empleados.

Los gerentes reconocen que pueden manejar un tramo grande si los empleados conocen perfectamente sus trabajos.

CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION

CENTRALIZACION .Grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto en la organizacin. .Incluye la autoridad formal, esto es los derechos inherentes en su puesto. .Suele decirse que si la alta gerencia toma las decisiones clave de la organizacin con poca o ninguna contribucin del personal de bajo nivel,

DESCENTRALIZACION .Es la aportacin que brinda el personal de bajo nivel. .Es posible tomar acciones con mayor rapidez para solucionar problemas. .Ms personas contribuyen a la toma de decisiones. .Es menos probable que los empleados se sientan alejados de aquellos que toman las decisiones que afectan su vida laboral.

FORMALIZACION

Se refiere al grado en que estn estandarizados los puestos dentro de la organizacin. Si un puesto est muy formalizado, entonces su ocupante tiene una posibilidad mnima de ejercer su discrecionalidad sobre lo que debe hacerse, cundo y cmo debe hacerse. Se espera que los empleados manejen siempre el mismo insumo exactamente en la misma forma, para tener como resultado una produccin consistente y uniforme.

La estandarizacin no solo elimina la posibilidad de que los empleados se comporten en formas alternativas sino que incluso suprime la necesidad de que los empleados consideren las alternativas.

CONCLUSIONES

La estructura organizacional dispone el marco formal en el cual tienen lugar el proceso de DIRECCION. La estructura organizativa, debe proporcionar un sistema de trabajo efectivo, una red de comunicaciones, una identidad a los individuos y a la organizacin y en consecuencia debe fomentar la satisfaccin LABORAL. Los servicios de enfermera cuentan con diferentes estructuras: Formales como Informales.

FORMALES

INFORMALES

* Definida por decisin ejecutiva. a travs de la planificacin. * Puede dibujarse un diagrama para mostrar las relaciones entre las personas y sus puestos. * Describe los puestos, las responsabilidades de las tareas y las relaciones. * Las dos formas bsicas de este tipo de estructura son: - Modelo jerrquico y burocrtico - Modelo adaptable u orgnico.

* Se centra en las relaciones sociales y personales que no figuran en el organigrama. * Incluye a un grupo que suele hacer juntos los descansos, trabajar juntos. * Proporciona un control social del comportamiento (interno, externo). * Cuenta con sus propios canales de Comunicacin. * Es importante para la tarea de diReccin.

Principales conceptos y definiciones:

Organizacin.- Grupo consolidado de elementos; conjunto sistematizado. Estructura.- Formacin de un modelo o un orden. Jerarqua.- Grupo de personas clasificadas por rango, gado o clase. Burocacria.- Administracin a travs de departamentos y subdivisiones dirigidas por jefes que siguen una rutina inflexible.

Adaptable.- Capaz de cambiar para ajustarse a circunstancias nuevas o cambiantes.

Matriz.- la formacin de clulas. Corporacin.- Grupo de empleadores y empleados que actan como un todo nico.

II.- CULTURA ORGANIZACIONAL

Se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras. Al examinar con mayor detalle este sistema de significado compartido, se identifica un grupo de caractersticas clave que la organizacin valora.
La investigacin ms reciente sugiere que hay siete caractersticas primarias:

Innovacin y toma de riesgo.- el grado en el cual se alienta a los empleados hacer innovadores y a correr riesgo. Atencin al detalle.- grado en que se espera que los empleados demuestren precisin, anlisis y atencin al detalle.
Orientacin a los resultados.- el grado en que la gerencia se enfoca en los resultados en lugar de las

tcnicas y proceso utilizados para lograr estos resultados.

Orientacin hacia las personas.- el grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de la organizacin. Orientacin al equipo.- grado en que las actividades de trabajo estn organizadas alrededor de equipos en lugar de hacerlo en torno al individuo.

Energa.- grado en que la gente es emprendedora y competitiva y no pasiva. Estabilidad.- el grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener el status quo en contraste con la insistencia en el crecimiento.

La cultura es un trmino descriptivo.

La cultura organizacional se ocupa de la forma como los empleados perciben las caractersticas de la cultura de una organizacin, sin importar si les gusta o no. Se trata de un trmino descriptivo.

La cultura es la forma acostumbrada de pensar y de comportarse que comparten todos los miembros de la organizacin y debe ser aprendida y adoptada por las personas que se incorporen al servicio de enfermera. La cultura se aprende, se comparte y se trasmite. Es una combinacin de premisas, valores, smbolos, lenguaje y conductas que manifiestan las normas y los valores de la organizacin.

Los lderes ayudan a moldear la cultura de la organizacin demostrando una filosofa, proyectando una visin, modelando valores estableciendo polticas, creando sistemas y apoyando un sistema de recompensas.
Las organizaciones tienen culturas uniformes? Las grandes organizaciones tienen una cultura dominante y numeroso grupos de subcultura.

Cultura dominante.- expresa los valores centrales que comparten la mayora de los miembros de la organizacin. Esta macrovisin de la cultura es la que le da a una organizacin su personalidad definitiva. Subculturas.- tienden a desarrollarse en las grandes organizaciones para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que los miembros enfrentan. Estas subculturas se definan por designaciones de departamento y por separacin geogrfica.

Valores centrales.- los valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organizacin, se mantienen en esencia pero se modifican para reflejar la situacin distintiva de la unidad separada.

Funciones de la cultura

Desempea numerosas funciones dentro de ello: 1.- Papel de definicin de fronteras.- crea distinciones entre una organizacin y las dems. 2.- Trasmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. 3.- La cultura facilita la generacin de un compromiso con algo ms grande que el inters personal de un individuo. 4.- Incrementa la estabilidad del sistema social.-

Como mantener viva una cultura Existen tres fuerzas que desempean una parte importante para el mantenimiento de la cultura: Prctica de seleccin
Acciones de la alta direccin

Mtodos de socializacin

Seleccin.- identificar y contrastar individuos que tengan los conocimientos, habilidades y destrezas para desempear con xito los puestos dentro de la organizacin. El proceso de seleccin mantienen la cultura de una organizacin al sacar aquellos individuos qu pudieran atacar o minar sus valores centrales.

Acciones de la alta direccin.- con lo que dicen y con su forma de comportarse los altos ejecutivos establecen normas que se filtran hacia abajo a travs de la organizacin. Socializacin.- es el proceso de adaptacin de los empleados a la cultura de la organizacin, la etapa crucial de la socializacin es el momento de ingreso en la organizacin; es decir, cuando la organizacin busca moldear al recin incorporado como un empleado en buenas condiciones.

La socializacin puede conceptualizarse como un proceso formado por tres etapas:

Prearribo.- aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo miembro se una a la organizacin. Encuentro.- el nuevo empleado ve como es en realidad la organizacin y enfrenta la posibilidad de que las expectativas y la realidad puedan ser divergentes.

Metamorfosis.- tienen lugar los cambios de larga duracin. Ajusta su trabajo a los valores y normas del grupo. La metamorfosis es el proceso de socializacin de entrada, estn terminados cuando el nuevo miembro se siente a gusto con la organizacin y con su puesto de trabajo.

Proceso de Socializacin

Resultados
Productividad

Prearribo

Encuentro

Metamorfosis

Compromiso

Rotacin

PRINCIPALES CONCEPTOS Y DEFINICIONES

Valores.- creencias bsicas

de la organizacin acerca de lo que es deseable o importante

Smbolos.- objetos o actos que representan otra cosa. Lenguaje.- eleccin de palabras y sonidos usadas para expresar pensamientos y sentimientos. Comportamientos.acciones o maneras.

Red cultural.- medios de comunicacin principalmente informales en la organizacin. Rituales.- rutinas diarias. Poltica.- Plan de gobierno para alcanzar metas y objetivos. Procedimiento.- secuencia cronolgica de pasos dentro de un proceso Protocolos.- documentos de acuerdo.

La cultura define las reglas del juego

Entonces ser recomendable:

III.- CAMBIO ORGANIZACIONAL

El mundo cambia a cada momento. Ocurre sin que tengamos conciencia de su rapidez ni de su magnitud.
En muy poco tiempo todas las personas que forman parte de una organizacin debern tener mucha habilidad para lidiar con el cambio de manera tal que stos trabajen para ellos y no contra ellos.

Se trata de hacer ms participativo y digno el trabajo, el producto o servicio orientado totalmente a la satisfaccin del cliente y que se proporcione un real servicio a la sociedad.

Porqu es necesario planificar el cambio?

El cambio planeado es el esfuerzo sistemtico para redisear la organizacin de tal manera que le ayuda a adaptarse a los cambios en el medio ambiente externo o para lograr nuevas metas.

Hay tres razones por las que la organizaciones emprenden un programa planeado:

a) Los cambios del medio ambiente amenazan la supervivencia de la organizacin.Las organizaciones necesitan y deben interactuar con su ambiente externo. Si una organizacin pierde contacto con su entorno, se podra encontrar ofreciendo productos o servicios a poca gente que quiera comprarlos.

b) Los cambios ofrecen nuevas oportunidades para prosperar.Un cambio representa un problema o una oportunidad, dependiendo de la perspectiva de cada cual. c) La estructura de la organizacin esta retrasando su adaptacin a los cambios del entorno.Esta es la fuerza impulsora detrs de muchos cambios planeados hoy en da, en la medida que las organizaciones luchan para responder a su entorno externo complejo y cambiante.

Los programas de cambio planeado tienen por objetivo: Eliminar o debilitar las fuerzas de restriccin y fortalecer o crear fuerzas impulsoras

Fuentes de resistencia:

1.- Cultura organizacional.- es la ms importante en la formacin y mantenimiento de la identidad de la organizacin. La cultura organizacional se refiere a los acuerdos (implcitos o explcitos) que los integrantes comparten, tales como: normas, valores, actitudes y creencias.

2.- Intereses personales.- A cambio de hacer un buen trabajo esperan un sueldo adecuado, condiciones de trabajo satisfactorias, seguridad en el puesto y cierto grado de aprecio, poder y prestigio. Entonces cualquier cambio que amenace su estatus quo, se vuelve una fuente de temor e incertidumbre. 3.Percepcin de metas organizacionales y estrategias.- las metas y estrategias son muy poderosas para organizar y coordinar los esfuerzos de cualquier organizacin.

A veces los empleados no entienden la necesidad de una nueva meta porque no poseen la informacin necesaria o pueden aorar los buenos das pasados. Entonces este entendimiento se convierte en una gran resistencia al cambio propuesto.

Para fines analticos se pueden categorizar en dos : Fuentes individuales y organizacionales.

FUENTES INDIVIDUALES

Procesamiento selectivo de la informacin

Hbitos

Resistencia Individual

Temor a lo desconocido Factores econmicos Seguridad

FUENTES ORGANIZACIONALES

Amenaza a las distribuciones establecidas de recursos

Inercia cultural

Amenaza a las distribuciones Establecidas del poder

Resistencia Organizacional

Enfoque limitado de cambio

Amenaza a la habilidad

Inercia de grupo

Cmo superar la resistencia al cambio?

Se han sugerido seis tcticas:

1. Educacin y comunicacin.- la resistencia puede reducirse a travs de al comunicacin con los empleados para ayudarles a ver la lgica de cambio. Bsicamente asume que la fuente de resistencia yace en la mala informacin o en la comunicacin deficiente.
2. Participacin.- antes de hacer el cambio, aquellos que se oponen pueden ser introducidos al proceso de decisin. Al asumir que los participantes tienen la

experiencia para ser una contribucin significativa, su participacin puede reducir la resistencia, obtener el compromiso e incrementar la calidad de decisin de cambio. 3. Facilitacin y apoyo.- los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de apoyo para reducir al resistencia. Cuando el temor y la ansiedad del empleado son elevados la asesora y la terapia, el entrenamiento de nuevas habilidades o

un periodo corto de ausencia pagada podran facilitar el ajuste.

4. Negociacin.- puede ser necesaria cuando la resistencia proviene de una fuente poderosa. Sin embargo, no se puede ignorar sus costos altos. 5. Manipulacin.- intentos disimulados de influir. distorsiona los hechos para hacerlos ms atractivos, retener informacin no deseable y crear falsos rumores para que los empleados acepten el cambio.

6. Coercin.- aplicacin de amenazas directa hacia los que resisten. Si la empresa esta dispuesta a cerrar, los empleados recibirn carta de recomendacin pobre, evaluacin negativa de desempeo, prdidas de ascenso.

PROCESO DE CAMBIO

Las tres etapas del cambio:

Deshielo

Movimiento

Recongelacin

El deshielo.- es el desarrollo de una necesidad de cambio a travs de la concientizacin del problema. Puede iniciarse en un punto de tensin, pero no debe comenzar en el punto mximo.

El movimiento.- es el trabajo que se realiza para llevar a cabo el cambio, identificando el problema o la necesidad del mismo, examinando las alternativas, definiendo las metas, los objetivos y ejecutando el plan del cambio.

La recongelacin.- integracin del cambio en las personalidades individuales y la consecuente estabilizacin de ese cambio.

TIPOS DE CAMBIO
Cambio Coercitivo.- se estabalece una meta no mutua, un porcentaje de poder desequilibrado y una deliberacin unilateral.

Cambio emulativo.- se efecta a travs de la identificacin con figuras de poder y de la emulacin de las mismas. Enseanza.- recurre al establecimiento de una meta mutua, un porcentaje de poder desequilibrado y es deliberativa. Cambio interactivo.- se caracteriza por el establecimiento de una meta mutua, un porcentaje de poder equilibrado.

Cambio natural.- incluye los accidentes y los actos que acontecen de modo natural. Cambio de deliberacin.- guarda relacin directa con el cambio interactivo. Cambio tecnocrtico.- se realiza a travs de reuniones e interpretacin de datos. Se limita a informar de los resultados del anlisis para efectuar el cambio.

Cambio planificado.- implica el establecimiento de una meta mutua, el de un porcentaje de poder equilibrado y de deliberacin.

VALORES ETICOS EN LA TOMA DE DECISIONES

La tica es una filosofa moral, ciencia que juzga la relacin entre los medios y los fines. Y el arte de controlar los medios de manera que sirvan a fines humanos.
Tiene que ver con el conflicto, la eleccin y la conciencia. Cuando existe un conflicto, se produce una eleccin entre las alternativas que genera ese conflicto. La eleccin se ve influida por los valores de cada uno, los cuales se

adquieren primero a travs de adultos relevantes y son modificados luego a travs de la asociacin con personas que sostengan valores diferentes; son considerados: los deseos, necesidades y los derechos.

La modificacin de estos valores y su reforzamiento constituyen un proceso que se prolonga a lo largo de toda su vida.

Un valor es apreciado y alimentado de manera consciente, elegido libremente entre varias alternativas y aplicado de modo diverso.

Existen varias posturas ticas que aportan estructuras y clarificaciones: Utilitarismo.- sita el foco de atencin en las consecuencias, prefiriendo la mayor cantidad de satisfaccin y bienestar para la mayora de la gente o al menos la menor carga de perjuicio.

 Egosmo.- busca las mejores soluciones para

uno mismo sin tener en cuenta a los otros.

Formalismo.- considera la naturaleza del acto

y los principios relativos al mismo sin considerar la posicin personal o las consecuencias de las acciones: la regla de ORO honestidad

Modelo de relaciones ticas. a) Modelo Sacerdotal.- el superior se comporta de modo paternalista y toma la decisin sin considerar los valores de los otros o sin contar con su parecer.

El personal de enfermera puede contar con experiencia que le cualifique para tomar algunas

decisiones, no tiene derecho a tomar decisiones morales que afecten a otras personas.
El modelo de liderazgo autocrtico puede adoptar el modelo sacerdotal.

b)Modelo directivo.- sugiere que una persona presente los hechos a otra y deje de lado su propio cdigo tico para hacer lo que el otro quiere: ejemplo: una plantilla que trabaja segn una lnea que marca la autoridad.
c) Modelo contractual.- contrato que define las obligaciones y los beneficios generales de dos o ms personas. Se realiza en funcin de la moral de ambas partes y resulta apropiado en las relaciones entre superior y subordinado.

d) Modelo colegiado.- los individuos comparten metas mutuas y se llega a las decisiones a travs de la discusin y el consenso. Cuando se comparte valores, este modelo ayuda en la construccin de equipos y minimiza el conflicto.

Para tomar una decisin tica se realiza:

Considerar lo que se entiende por un medio y por un fin. Determinar qu es lo que se encuentra de bueno o de malo en los medios y en el fin.

Si se halla algo malo tanto en los primeros como en el segundo, se trata de una decisin al margen de la tica.
Si existe la probabilidad de que se produzcan ramificaciones a partir de la decisin aunque estas no se hallan contemplado ni como medio ni como fin, se plantean varios factores.

Debe evaluarse qu es lo que hay de bueno o malo en cada alternativa: UN BIEN NECESARIO PESA MAS QUE UN BIEN UTIL.

Ejemplo: Pagar el salario de los trabajadores prima sobre pagar el porcentaje de beneficios. La urgencia aumenta la necesidad, las necesidades psquicas deben ser atendidas antes que las de autorrealizacin.

Un servicio de enfermera debe proporcionar salarios adecuados para cubrir las necesidades de alimentacin y alojamiento antes que para una formacin continuada. Debe considerarse la probabilidad de una consecuencia: Un probable beneficio prima sobre una posible consecuencia negativa.

RAZONAMIENTO MORAL

Los niveles de desarrollo moral han sido establecidos en el orden siguiente:

a) Pre moral o pre convencional.- cuando la conducta es motivada por impulsos biolgicos o sociales sin sentido de obligacin hacia regla alguna

b) Convencional.- cuando la persona acepta los modelos del grupo con escasa reflexin crtica, obedece mecnicamente.

c) Autnoma.- cuando la persona piensa y juzga por s misma, considera el propsito y la consecuencia de las reglas y no acepta los patrones del grupo sin reflexin.

La eleccin moral implica la seleccin de uno, dos o ms valores que entran en conflicto.

Valores morales universales :

Justicia Ley La libertad La vida La propiedad El castigo. Los roles La concepcin afectiva

Los roles La concepcin de autoridad El sexo La verdad

El nivel de desarrollo moral determina lo que la persona juzga valioso: Cmo define ese valor y por qu lo considera as?

Primer lugar.- la gente considera el poder de la persona implicada Segundo lugar.- busca la satisfaccin de sus propias necesidades

Tercer lugar.- el individuo considera las relaciones con los otros y luego contempla la vida como algo que por s mismo merece la penaEl juicio moral es necesario aunque no suficiente para alcanzar una accin moral madura.

COMIT DE ETICA

Los asuntos ticamente complejos relacionados con la asistencia al paciente y la aplicacin de la poltica deben ser comunicados a los mximos responsables de la institucin.

Los comits ticos institucionales tratan cuestiones ticas que a menudo requieren elecciones decisorias para los pacientes, especialmente en el caso de los nios y de las personas mayores que no estn en condiciones de tomar sus propias decisiones.

Los siguientes asuntos deben ser tratados dentro de la filosofa de la institucin tanto a travs de la formacin de un comit tico institucional como del estudio y evaluaciones continuada del comit existente:

Responsabilidad, contabilidad, costos econmicos, eficacia, rol del comit en las decisiones de atencin al paciente, privacidad de los pacientes y sus familias, composicin del comit, estructura del mismo y reuniones.

El personal de enfermera tambin debe estar representado en el comit.

TIPOS DE COMITES 1.- Comit de tica hospitalaria.- organismos encargados de analizar y asesorar en la resolucin de conflictos ticos en la prctica clnicas de los hospitales.

2.- Comit de tica deontolgica.- tiene carcter de vigilancia sobre la tica profesional, su misin es evaluar y dictaminar acerca del cumplimiento de los deberes de los profesionales. En enfermera se establece para resolver los conflictos que se plantean en la asistencia hospitalaria.

Deben elabora protocolos asistenciales o guas de procedimientos en los casos que sean necesario una poltica institucional, por la dificultad de problema o por la frecuencia del mismo (ejemplo: atencin a los testigos de Jehov).

3.- Comit de tica de investigacin.- organismos autnomos, auspiciados por los patrocinadores de los ensayos clnicos para examinar la eficacia y seguridad de los datos durante la investigacin, con autoridad para recomendar el trmino de la misma ya sea por deficiencias cientficas o por los daos o beneficios que provoca (si ya se obtuvieron resultados que implican beneficios puede acortarse el tiempo de la investigacin

4.- Comit Nacional de tica.- es el organismo responsable de revisar las recomendaciones y decidir si se contina o termina el ensayo clnico y determina si se requiere enmiendas o cambios al protocolo. 5.- Comit por especialidades.- De acuerdo a la especialidad, segn profesin.

RESUMEN

Estructura organizacional Especializacin del trabajo Departamentalizacin Cadena de mando Tramo de control Centralizacin y Descentralizacin Formalizacin Principales conceptos y definiciones

Trabajo en equipo

Gua 4 Tipos de cultura y factores de cambio -Caso tico

EL XITO DEL CAMBIO PLANIFICADO SE EVALUA A TRAVS DE LA EJECUCION DE LOS PLANES