ORIGEN E HISTORIA LEAN CONSTRUCTION

Henry James Ford Frederick Watt Taylor (1863-1947) (1736-1819) (1856-1915) Adam Smith (1723-1790)
Implement el cadena uso de Maquinarias enprosperidad las Produccin Modific el en Administracin proceso Cientfica: original del vehculo La de mxima produccin Ford T etapas de produccin mediante del empleador la Divisin se logra dejunto Trabajo con mxima Cualquier cliente puede tener el la coche del color prosperidad del empleado Contribuy en gran medida con elnegro inicio en de la la mano poca que Se consigui quiera siempre una Curva y cuando de Aprendizaje sea de la Industrializacin (Revolucin Industrial desde Se debe obra analizar al detalle al trabajador para Este sistema de produccin en serie origin el la segunda mitad del siglo(Estudio XVIII a inicios del siglo mejorar la productividad de Tiempos y XIX) Fordismo Movimientos)

Evolucin del concepto de calidad

Durante la recuperacin econmica de Japn ,despus de la Segunda Guerra Mundial y de su surgimiento como potencia econmica, el concepto de calidad sufre una importante evolucin, principalmente de la mano de 3 norteamericanos: Joseph Juran Philip Crosby Edwards Deming

Joseph Juran (1904-2008)

Defini la calidad como aptitud para el uso, los usuarios deben poder contar con el producto para lo que necesitan. Esto comprende 5 dimensiones: Calidad de diseo

Calidad de conformidad
Disponibilidad

Seguridad
Uso prctico

Philip Crosby (1926-2001)

Su mensaje se dirige a la alta direccin. La calidad es el cumplimiento de las exigencias de diseo, sin importar el precio del producto. Costos Totales
Rentabilidad

CALIDAD

La calidad es gratuita, no cuesta

Edwards Deming (1900-1993)

Dirigi la revolucin de la calidad japonesa. Control Estadstico de Procesos (CEP)

Hace falta que la gente sepa lo que tiene que hacer.

La causa fundamental de la debilidad de la industria y del subsiguiente desempleo es la falta de gerencia por parte de la alta direccin

Control Estratgico de Procesos (CEP)

Es posible obtener calidad sin sacrificar productividad. La productividad es el resultado de hacer las cosas bien desde el principio.

La direccin es responsable del 85% de los problemas de calidad

La direccin tiene que tomar la delantera en el cambio para arrastrar al personal de menor categora.

Objetivos CEP
Mejora de productos y servicios para satisfacer las necesidades del cliente y mantenerse delante de la competencia. Innovar constantemente y dedicar recursos para mantener la innovacin y la continua mejora de calidad. Liberarse de los objetivos y cuotas numricas, y concentrarse en el cambio, en mejorar los procesos e impartir a los trabajadores normas claras de lo que constituye una labor aceptable, ms las herramientas necesarias para realizarla. Crear un ambiente libre de acusaciones y temores, factores que obstaculizarn la motivacin y la solucin de problemas.

Filosofa respecto a la Calidad

Total Quality Management (TQM)
Rene a una unidad de trabajo, a Rene a todos los que realizan todos los que intervienen en la una o ms actividades generacin de unJapn producto, bien o Padre deentre la reconstruccin industrial de relacionadas s servicio Puede verse cules son los Favorece la rpida adquisicin proveedores ypor clientes internos y de destrezas Procesos Funcional y Organizacin Organizacin externos Se asemejan a mini empresas Facilita el control del personal independientes Se ve a la empresa como un gran Se designan responsabilidades proceso, dividida por procesos ms de manera inmediata pequeos ms fciles de administrar

Puntos base del mtodo Deming

1. Generar propsitos constantes para ser competitivos y mejorar los productos y los servicios. 2. Adoptar la nueva filosofa del mejoramiento incesante. 3. No depender mas de inspecciones masivas, usar muestras estadsticas. 4. Acabar con los contratos de compra basados exclusivamente en el precio y reducir en numero de proveedores. 5. Mejorar continuamente el sistema de produccin y de servicio. 6. Instituir la capacitacin y el entrenamiento del trabajo. 7. Instituir el liderazgo y mejorar la supervisin del mejoramiento.

Puntos base del mtodo Deming

8. Desterrar los temores, trabajar con eficiencia. 9. Mejorar la comunicacin y derribar las barreras que existen entre las reas de la organizacin. 10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas numricas para la fuerza laboral y mejorar la productividad. 11. Eliminar la administracin numrica, mejorar siempre. 12. Derribar las barreras que impidan sentirse orgulloso de hacer bien su trabajo. 13. Instituir un programa de educacin y de reentrenamiento. 14. Tomar medidas para lograr la transformacin.

Enfermedades que aquejan la administracin

1. Falta de constancia. 2. nfasis en las utilidades a corto plazo. 3. Evaluacin del desempeo, calificacin por mritos o revisin anual de desempeo. 4. Movilidad de alta gerencia. 5. Manejar una compaa con base slo en cifras visibles. 6. Costos mdicos y de ausentismo excesivos. 7. Costos excesivos en garantas fomentadas por abogados que trabajan sobre la base de honorarios.

Toyota Production System (TPS) 7 Desperdicios

Nuevo sistema de produccin desarrollado por el grupo de ingenieros de la Toyota encabezados por: Taiichi Ohno (1912-1990) Se observ gran cantidad de Desperdicio en el sistema Ford y abandono de las necesidades del cliente

7 Desperdicios
Sobre - Produccin Esperas Producir Tiempo Mover Mayor Acumulacin Cualquier Defectos el trabajo durante ms de material movimiento produccin de del un productos loms necesario que proceso que de demanda generan lo no y/o que aes un no el cliente. valor. agrega necesario. producto materiales necesario consumo De o de para Incluye las en servicio materiales, Incluye cualquier peores completar ubicar que las formas no parte mano esperas cosas de esmanera de parte del de en de obra Transporte desperdicio material, lugares del proceso. adecuada para proceso reprocesar, temporales. Genera informacin, una ptimo porque operacin otros re trabajar genera y que tipos mquinas, o elactividad. otra cliente de y atender forma no grave herramientas, est desperdicios: Pueden las quejas dispuesto de ser desperdicio: de de los esperas, cuellos personas a pagar. clientes. el de transporte. Es como inventario. botella, la ms de etc. Sobre - Procesamiento difcil de identificar y eliminar. mquinas. Inventario Movimientos Defectos (Trabajos Rehechos)

Toyota Production System (TPS)

Just in Time (JIT): Filosofa de trabajo que busca aproximarse al inventario cero Sistema de produccin Pull o Kanban

Elementos a prueba de fallos o Poka Yoke Filosofa Kaizen

Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! Mejora Continua!!!!!!

Lean Manufacturing

Cosas Correctas

Lugar Correcto

Tiempo Correcto

Cantidad Correcta

Flexibilidad

Abierta al Cambio

CONSTRUCTION LEAN MANUFACTURING

Gracias al xito de Toyota, un grupo del MIT estudi el sistema TPS Koskela y decidieron nombrarlo Lean En 1992, Lauri adeca la filosofa hacia la Manufacturing. construccin. Luego, Glenn Ballard y Greg Howell desarrollan Objetivo: Reducir los 7 tipos de el: desperdicio

SISTEMA LAST PLANNER Lean = Carne Magra (sin grasa)

http://www.regaloempresario.com/files/cronometros/stopwatch_en_mano.jpg

Lean Construction
Acadmicos:
Lauri Koskela Glenn Ballard Greg Howell Iris Tommelein Luis Fernando Alarcn Carlos Formoso

Implementadores:
Todd Zabelle Roberto Arbul

Lean Construction en el Mundo

En Inglaterra, hay un gran desarrollo acadmico y tambin nuevas leyes orientadas al uso de Lean Construction En Estados Unidos, ya se utilizan los principios Lean en varias empresas medianas y chicas Tambin se desarrolla el tema en: Chile, Brasil, Australia, Dinamarca, Alemania, etc

Lean Construction en el Mundo

Inglaterra:
Heathrow Airport Terminal 5 EE.UU.: Sutter Health

Lean Construction en el Mundo (universidades)

Inglaterra: University of Salford

Estados Unidos:

San Diego State University

Stanford University

University of Berkeley

LEAN CONSTRUCTION
en el Per

Lean en Per
Ing. Virgilio Ghio (1965-2001) Pregrado en la PUCP Doctorado en la Universidad de Berkeley, CA Trabaj como docente en la Pontificia Universidad Catlica de Chile En 1998, regresa a Per y forma la empresa CVG Ingenieros bajo los lineamientos LEAN Escribe el libro Productividad en Obras de Construccin: Diagnstico, Crtica y Propuesta, publicacin pstuma en 2001

Lean Construction en Per

Aunque el trmino se est volviendo ms comn, su correcto entendimiento sigue siendo limitado Experiencias mayormente en empresas de edificaciones Se inicia una mayor difusin acadmica:
PUCP UPC URP UNI

Objetivos

Convenio con universidades para la capacitacin de profesores en temas Lean

y Peruano del LCI es el La misin delAsesora Capitulo Generacin capacitacin ade la filosofa Lean en el desarrollo y promocin Generar y compartir conocimiento yde experiencia tesis consultores sector Construccin en el Per y su integracin a El 15 de Lean febrero del alrededor de la los diferentes captulos en filosofa otros pases, con elConstruction 2011 se cre el Captulo objetivo que los resultados beneficien a la mayor Promover la aplicacin Lean la industria de la Estrategias Peruano delen Lean cantidad de peruanos. Creacin de desarrolladas por el Construction Institute construccin en el Per y beneficiar a los afiliados Charlas captulo para la blog de integrado por 6 mensuales de la dediscusin este captulo (LCI) difusin empresas la PUCP, filosofay Lean El Captulo Peruano del LCI debe ser Orientar las aptitudes acadmicas para universidad que leusado da necesarias el a nivel nacional como respaldo acadmico referencia de excelencia en el transmitir la filosofa en las universidades sector construccin. Generacin Congreso de papers anual

MISIN

VISIN

Publicaciones de excelencia

Lean Construction en Per La filosofa Lean propone que el

cliente se lleve un producto que lo satisfaga ms, le cueste menos, y el productor gane ms. Todos ganan y es sostenible. S SE PUEDE!!
Jorge Luis Izquierdo, Presidente del Captulo (GyM)

Hablar de Lean es hablar de

Csar Guzmn Marquina, Gerente de Operaciones de EDIFICA

productividad y calidad en toda la cadena de abastecimiento desde nuestros proveedores hasta nuestros clientes finales

LEAN CONSTRUCTION

Lean Construction
Filosofa de trabajo en la construccin, destinada a Maximizar el maximizar el valor del producto para el cliente mediante la minimizacin o eliminacin del valor al cliente desperdicio Proporciona varias herramientas que buscan Minimizar ellograr una produccin ms limpia y sin grasas (lean = desperdicio magro). Estas herramientas permiten disminuir la alta variabilidad del sector

Construccin sin prdidas

Enfoque Tradicional
La construccin se ha entendido como el proceso en el que las materias primas (entradas) son convertidas en productos (salidas) Este modelo de produccin se conoce como Modelo de Conversin de Procesos Este proceso puede ser dividido en los Subprocesos de Conversin

Enfoque Tradicional
Modelo de Conversin

Enfoque Tradicional
Este enfoque no diferencia entre los subprocesos de conversin y, por esto, asume que todos agregan valor

Sin embargo, por ejemplo:

Albailera Transporte de materiales Agrega valor No agregan valor

Enfoque Tradicional
Asume que el costo del proceso se reduce si se minimizan los costos de todos los subprocesos Sin embargo, ignora efectos producidos por la interdependencia de los subprocesos, pues asume que el sistema de produccin es lineal y secuencial Entonces, no se considera la variabilidad de los resultados o los trabajos rehechos No hay preocupacin en el impacto del producto final dado por: malos recursos, variabilidad o la incertidumbre
http://www.definicionabc.com/wp-content/uploads/construccion.jpg

Enfoque Lean
Ve a la construccin como un flujo de procesos en vez que solo la conversin en s El llamado Modelo de Flujo de Procesos est compuesto por las actividades:
La conversin: actividad que S agrega valor Las prdidas: actividades que NO generan valor

Entonces, este enfoque enfatiza en la minimizacin y/o eliminacin de las prdidas de un proceso Gran impacto en el proceso de la produccin debido a que las prdidas consumen la mayor parte del proceso

Enfoque Lean (Ghio 2001)

Analiza los 3 tipos de trabajos en obra:
Trabajo Productivo (TP): vaciar concreto Trabajo Contributorio (TC): transporte de materiales Trabajo No Contributorio (TNC): ir al bao

TP
(Actividades de conversin)

TC + TNC
(Prdidas del proceso)

28%

72%

Enfoque Lean (Ghio 2001)

Empresas con TP en 20% - 30%, presentan alto nivel de grasa superficial (sobre dotacin de cuadrilla) Fcilmente se eleva al rango de 40% eliminando la sobre dotacin general de cuadrillas productivas

Enfoque Lean (Ghio 2001)

Empresas con un TP del orden de 40% tienen que lidiar con lo llamado grasa interna Esta puede ser minimizada y hasta eliminada para llegar a niveles del 50% - 60% Labor ms compleja, trabajar en la constructabilidad

http://www.sjphoto.com/hk-web/images/HK-skyscraper.jpg

Comparacin
Tradicional
Sigue el modelo de conversin
El diseo de producto se termina y despus empieza el diseo de proceso No todas las etapas del ciclo de vida del producto son consideradas durante el diseo Las actividades se llevan a cabo tan pronto como sea posible Se eligen los subcontratistas debido al costo

Lean Construction
Sigue el modelo de flujos
Productos y procesos son diseados conjuntamente Todas las etapas del ciclo de vida del producto son consideradas durante el diseo Las actividades se llevan a cabo al ltimo momento responsable (last responsible moment) Se eligen los subcontratistas debido a su capacidad de colaboracin

ENTENDIENDO LA PRODUCCIN

Qu se espera de la Produccin?
1. Producir el producto (Meta Principal)

2. Minimizar el desperdicio (Meta Interna)

3. Maximizar el valor (Meta Externa)

TEORAS DE PRODUCCIN
Qu es una Teora de Produccin?
Es un marco de conocimiento que permite a los principiantes hacer cosas que normalmente los expertos haran. Es un instrumento necesario para el aprendizaje

TEORAS DE PRODUCCIN
Para que necesitamos una teora de Produccin?
Explicar lo observado y entenderlo mejor. Proveer una prediccin al comportamiento futuro. Dar un lenguaje comn y marco terico. Ayudar a identificar las fuentes de posibles mejoras.

Aplicacin de la Teora nos lleva a mejorar nuestro Performance La No Aplicacin conduce a que se obtenga un pobre performance

TEORAS DE PRODUCCIN
Toda teora debe explicar como las acciones contribuyen con un resultado
Acciones
Diseo del Sistema de Produccin Control del sistema

Resultados
Producir el Producto (Meta Principal)

Maximizar el valor (Meta Externa)

Mejora del Sistema

Minimizar el desperdicio (Meta Interna)

TEORAS DE PRODUCCIN
Cules son las teoras de produccin?
Produccin como Transformacin (Task Management) Produccin como Flujo (Flow Management) Generacin valor (Value Management)

Produccin como Transformacin (Task Management)

Principios:
Transformar inputs en outputs Parte de dos principios:
La transformacin total se consigue descomponiendo el todo en partes y realizando la transformacin de todas las partes. La reduccin de costo de cada parte lleva a la reduccin del costo total.

Produccin como Transformacin (Task Management)

Caractersticas:
Esta visin ha predominado durante el siglo XX La visin tradicional de Gerencia de Proyecto est basada en esta teora. La produccin masiva en manufactura se apoy en esta teora. Esta teora lleva principalmente a una de las 3 metas de la produccin: producir el producto.

Produccin como Flujo (Flow Management)

Caractersticas:
Propuesta por los esposos Gilbreth, en 1922. El modelo considera 4 etapas en el proceso de produccin:
o
o o o

Procesamiento (P) Inspeccin (I) Espera (E) Movimiento (M)

Duracin del Ciclo de Produccin = P + I + E + M

Slo el Procesamiento representa Transformacin.

Las otras etapas representan prdida en la produccin.

Produccin como Flujo (Flow Management)

Caractersticas:
Finalmente, la visin de la produccin como flujo se

enfocar en: o Hacer el procesamiento ms eficiente igual que en el modelo de Transformacin o Eliminar o reducir las actividades de no-transformacin

Generacin de Valor (Value Management)

Esta teora complementa las dos anteriores a travs de la produccin como medio para cumplir con las necesidades del cliente (generar valor) La Gestin de Produccin equivale a trasladar estas necesidades a una solucin de diseo, para luego producir conforme al diseo. Sin embargo, durante la produccin se debe seguir buscando agregar valor. Ciclo de Generacin de Valor:
Value

Flow

Task

Sntesis y Comparacin de las Teoras de Produccin

Produccin como transformacin (task management):
Define la tarea que debe ser hecha, y cmo hacerla eficientemente
AMBAS VISIONES SON COMPLEMENTARIAS

Produccin como Flujo (flow management):

Se enfoca en eliminar prdidas relacionadas con el flujo de los procesos

Generacin de Valor, las complementa

Sntesis y Comparacin de las Teoras de Produccin

TRANSFORMACIN Nombre Task Management Transformacin de inputs en outputs FLUJO Flow Management Transformacin, movimiento, inspeccin y espera VALOR Value Management Creacin de Valor para el cliente a travs de la atencin de sus necesidades Tener en cuenta todas las necesidades del Cliente y su flujo Todos las necesidades del cliente son atendidas de la mejor manera posible

Produccin es

Principios

Eliminacin Prdidas Descomposicin del reduciendo la Notrabajo en tareas y Transformacin, Reducir optimizacin de las mismas Variabilidad Ocuparnos de lo que tiene que hacerse Ocuparnos de que lo innecesario se haga tan poco como sea posible

Contribuye a

Resumen: Teoras de Produccin

Herramientas: Encuestas para identificar necesidades Taller Cliente-Socio

GENERACION DE VALOR

Herramientas: Contrato WBS Cronogramas Maestros Etc

Value Management

Task Management

PRODUCCION

FLUJO

TRANSFORMACION

Flow Management

Herramientas: Last Planner System

DIFERENCIAS DEL SISTEMA TRADICIONAL VS. LEAN

Qu objetivos tienen los Proyectos de Construccin?

Todo proyecto tiene como objetivo:
Cumplir con el alcance de obra. Terminar en el plazo. Cumplir con el costo. Cumplir con la calidad.

Fases de un Sistema de Gestin

CONTROL

PLANEACIN P

EJECUCIN

Fases de un Sistema de Gestin

P E
lanificacin: fase en la cual se disea el sistema de produccin (como se harn las cosas).

jecucin: es la realizacin de las tareas (lo planeado).

ontrol: comparar lo que se planeo con lo que se realizo (ejecucin)

Sistema de Gestin Tradicional

Conocido como Project Management. Desarrollado y promovido por el Project Management Institute (PMI) a travs del PMBOK. Los proyectos se descomponen en dos clases de procesos:

Procesos de Administracin de Proyectos (Planear, Ejecutar, Controlar y Cerrar) Procesos Orientados al Producto (especificacin y creacin del producto.

Sistema de Gestin Tradicional

Para el PMI, la administracin de Proyectos se divide en Inicio, Planeamiento, Ejecucin, Control y Cierre.
PLANEAMIENTO

CORRECCIN

CONTROL
INF. DESEMPEO

EJECUCIN

Ya tenemos un buen Plan eso basta?

Flujos
Ininterrumpidos

Coordinacin Excelente
A mayor detalle, mayor control Optimizacin

de Procesos

Sistema de Gestin Tradicional

PLANEAMIENTO Detallado, a nivel de Tareas (La seguridad de un buen planeamiento se busca a travs de pedir mayor nivel de detalle en cronogramas). No tiene en cuenta la Variabilidad. No tiene en cuenta el Flujo entre tareas y Actividades. EJECUCIN La ejecucin se limita a transmitir ordenes de inicio de actividades (Asume que los recursos para ejecutar las tareas estn listos). No plantea estrategia para combatir Variabilidad. No mide el Performance a nivel de ejecucin. CONTROL Control reactivo, cuando ya han ocurrido los hechos. El modelo de control no apunta a encontrar razones de las desviaciones del plan durante la ejecucin. No considera las desviaciones a nivel de tareas y actividades.

Sistema de Gestin Tradicional

P E C
lanear jecutar
Sistema reactivo

ontrolar

Realidad de los Proyectos

Dependencia
PREDECESOR 1 PREDECESOR 2 PREDECESOR 3 PREDECESOR 4 Confiabilidad de PREDECESOR = 95%

PROCESO X
Confiabilidad del Proceso X: N=2, 0.95*0.95=0.90 Confiabilidad del Proceso X: N=5, 77% N=10, 60% N=20, 36%

PREDECESOR N

Ubicacin en lugares remotos, riesgos climticos, factores sociales, etc. PRDIDAS DE PRODUCTIVIDAD

ALTA PARAS EN LOS Dependencia del Cliente por Ingeniera o Materiales. VARIABILDIAD FLUJOS Velocidad Requerida de los Proyectos

Propuesta del Sistema de Gestin Lean

Nuevo enfoque al Planeamiento

E
Paso Intermedio

Asegurar: Planeado = Ejecutado Mitigar el impacto de la variabilidad

Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

COLOCACION
PROCESO 2

FLUJO
PROCESO 3

RELLENO

SISTEMA DE PRODUCCION

Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

FLUJO
LLEGA TUBERIA COLOCACION
PROCESO 2

FALTA TUBERIA

FLUJO
RELLENO
PROCESO 3

ESTA CUADRILLA PARA

Flujos y Procesos
Entonces: PROCESO: Son cada una de las actividades productivas que conforman el proyecto. FLUJO: Es la consecucin eficiente y eficaz de todos procesos que conforman un proyecto.

Flujos y Procesos
Un Sistema de Produccin debe tener un Flujo Ininterrumpido para ser un Sistema Eficiente. En la industria de la construccin, la mayora de Procesos de Ejecucin requieren de Procesos de Soporte:
FLUJO

Produccin
PROCESO 1 EXCAVACIN

Soporte
PROCESO 2 LOGIST. TUBOS

Produccin
PROCESO 3 TENDIDO TUBOS

Soporte
PROCESO 4 RRHH SOLDADOR

Produccin
PROCESO 5 SOLDADURA

Prdidas
Es todo aquello que genera costo pero que no suma a la produccin (no genera ms producto terminado): o Prdidas por Flujo
Cuando los procesos seEN detienen por falta de informacin, PRDIDAS CAPACIDAD DEL EL SISTEMA recursos, directivas, actividades previas no ejecutadas Cuando el sistema est desbalanceado en la capacidad de produccin de cada proceso

o Prdidas en los Procesos

Cuando la cantidad de recursos (mano de obra, equipos, materiales, etc) usados en un proceso son excesivos para la cantidad de trabajo producido

Prdidas en los Sistemas de Produccin

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3

Prdidas por Flujo

>>>

Prdidas en el Proceso

Eficiencia del Sistema de Produccin

Ya tenemos un buen Plan eso basta?

Flujos
Ininterrumpidos Detallo segn me aproximo a la fecha

Coordinacin Excelente
A mayor detalle, mayor control Optimizacin

VS

de Procesos

Busca confiabilidad y mejora continua

Resumen: Tradicional - Lean

TRADICIONAL
Aprendizaje ocurre espordicamente. No es sistemtico

LEAN
Aprendizaje es incorporado en el manejo de proyectos, empresas, y de las cadenas de provisin (supply chain management) Buffers son dimensionados y colocados estratgicamente para absorber variabilidad en el sistema de produccin.

Participantes acumulan gran cantidad de inventarios para proteger sus propios intereses.
Las actividades se llevan a cabo tan pronto como sea posible. No todas las etapas del ciclo de vida del producto son consideradas durante el diseo. El diseo de producto se termina y despus empieza el diseo de proceso.

Las actividades se llevan a cabo al ltimo momento responsable.

Todas las etapas del ciclo de vida del producto son consideradas durante el diseo. Productos y procesos son diseados conjuntamente.