UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

Temas: CURVA DE VALOR & PLANEACIN ESTRATGICA

Generacin de Empresas I
INTEGRANTES: Carranza Siccha, Kiomara Chvez Garca, Carmen Guadiamos Montalvn, Carol Hualtibamba Correa, Diego Miranda Alfaro, Karen Quiroz Cueva, Elena Snchez Araujo, Jess Docente: Dr. Camino Garcs Juan

La curva de valor es la relacin existente entre el valor de mercado de los fondos propios y el valor contable de stos en una empresa.

El valor de mercado de los fondos propios (VMFP) refleja la parte del valor de la empresa que corresponde a los accionistas (es decir, una vez descontado el valor de la deuda).

tres

El valor contable (FP) es el que corresponde al valor nominal del capital desembolsado (aportaciones de los accionistas), los beneficios retenidos y sus reservas de actualizacin.

2.- QUE PERMITE LA CURVA DE VALOR?

Permite comprender de un vistazo cual es la estrategia competitiva de cada uno de actores del mercado lo que en la prctica implica conocer cmo compiten y seducen a los clientes, punto de partida con el de construir una propuesta innovadora. Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos, tal como podemos ver en el ejemplo.

3.- LA CURVA DE VALOR SERA CADA UNA DE LAS POSIBLES ALTERNATIVAS QUE SE OBTIENEN DEL ESTUDIO DE LA RELACIN VMFP/FP. SEGN CUERVO GARCA:(1991):
Riqueza Si el ratio del valor de mercado de los fondos propios (VMFP) entre el valor contable (FP) es mayor que la empresa estar creando riqueza para sus accionistas (el precio de mercado de sus acciones es superior a la aportacin de los accionistas).

(VMFP=1) Si el ratio del valor de mercado de los fondos propios (VMFP) entre el valor contable (FP) es igual a 1, la empresa no est creando ni destruyendo valor.

(VMFP<1) Si el ratio del valor de mercado de los fondos propios (VMFP) entre el valor contable (FP) es inferior a 1, el valor de mercado es inferior al valor contable, por lo que la empresa estar destruyendo valor.

Para que el ratio sea mayor que 1, es necesario que la rentabilidad de los fondos propios (RFP) sea mayor que la tasa de rendimiento requerida por los accionistas (Ke). La creacin de valor depende de la diferencia la rentabilidad de los fondos propios (RFP) la tasa de rendimiento requerida por los accionistas (Ke)

4.- A PARTIR DEL MODELO DE LA CURVA DE VALOR, LA EMPRESA PUEDE CLASIFICAR SUS NEGOCIOS EN DOS CATEGORAS:

Negocios que contribuyen positivamente a la creacin de valor, en los cuales se llevarn a cabo nuevas inversiones, excepto cuando el anlisis de su potencial estratgico sugiera una incapacidad para mantener la relacin RFP/Ke mayor que 1.

Negocios que contribuyen negativamente a la creacin de valor, en los cuales slo se llevarn a cabo inversiones adicionales si el anlisis estratgico mostrase que es posible alcanzar un ndice de creacin de valor superior a la unidad. En caso contrario, estos negocios son los principales candidatos para la eliminacin de una parte de la capacidad productiva.

5.- Cmo se construye la curva de valor?

Uno de los aspectos clave a la hora de disear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida, esto es, cual es la dinmica del mercado actual, concretamente:

Cules son los aspectos que valora el cliente (eje X) Qu nivel de valor obtiene de cada competidor (eje Y)

Qu competidores operan actualmente en el mercado Para poder reflejar todos estos datos y disear la curva de valor debemos seguir un proceso ms o menos lineal:

PROCESO LINEAL:
1.- Identificar las fronteras del mercado. El primer paso, posiblemente el ms crtico e interesante, es el de analizar las dinmicas de competicin actuales. Para ello la clave es entender desde el punto de vista del cliente (esa es la clave) cuales son los elementos que ms valora de la actual oferta del mercado, lo que nos permite entender los lmites actuales del mercado y los factores ms importantes.

2.- Validar las fronteras del mercado. Es simplemente lo que nosotros creemos que valora el cliente. En consecuencia, debemos hacer un trabajo de campo importante con una muestra suficiente de clientes.

3.- Identificar a los competidores ms relevantes del mercado. Analizar quin es nuestra competencia, por lo que debemos crear una lista con el nombre de todas aquellas organizaciones que consideremos competencia. Si mostrramos esa lista a un cliente debera reconocer a la mayora de nombres presentes en ella, y sobre todo, no debera echar de menos casi ninguno.

PROCESO LINEAL:
4.- Agrupar a la competencia en funcin de su estrategia competitiva. Agrupacin de los actores en funcin de cmo compiten. Esto que a priori puede resultar difcil en la prctica es ms sencillo de lo que parece, ya que nuestro sentido comn se encargar de esa agrupacin. 5.- Asignar un valor a la estrategia de cada grupo. Asignar un valor a la capacidad de aportar valor en cada uno de los puntos o factores clave de valores identificados y validados. 6.- Incluirse uno mismo. Aunque puede ser de por orgullo, nos deberamos incluir en ese grfico indicando los valores con los que nuestros clientes nos perciben. La curva de valor resultante contendr la estrategia competitiva de todos los actores del entorno competitivo, y nos ayudar a entender nuestro papel (somos seguidores? somos el hermano pobre? somos innovadores?). 7.- Explorar fuera de las variables actuales del mercado. Entender qu variables son importantes para los clientes pero NO estn en la dinmica competitiva actual, o mejor an, cuales estando realmente no son importantes para el cliente. 8.- Usando la matriz ERIC/RICE. Las variables anteriores se pueden tamizar en una matriz ERIC, en la que debemos plantearnos para nuestra estrategia qu debemos eliminar (E), qu elementos debemos reducir en intensidad (R), qu elementos nuevos debemos crear (C) y qu elementos debemos incrementar en intensidad (I). ste anlisis es sin duda un proceso interesante y que merecera un post para s mismo, pero dado que ya hay blogs que lo han tratado estupendamente he dejado los enlaces a su post al final del artculo.

6.- Claves del diseo y validacin visual de una curva de valor de modelo de negocio?
c) Un mensaje contundente: a) El foco: - Toda estrategia tiene un foco y ste debe verse claramente reflejado en la curva de valor de su modelo de negocio. - Esto se traduce en que todos nuestros esfuerzos de diseo, implementacin, despliegue, etc, van a girar en torno a estas variables, las que consideramos ms importantes para nuestro modelo. -Una buena curva de valor, un buen modelo de negocio siempre tiene asociados un mensaje claro y contundente. -Si como emprendedores y despus de disear nuestra curva de valor no podemos definir nuestro negocio en una frase, de forma concreta, contundente y entendible tenemos un problema de definicin que debemos solucionar antes de salir al mercado.

Ejemplo de la curva de valor con la matriz Erick

PLANEACION ESTRATEGICA

La Planeacin estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad tres con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro.

Este proceso consiste fundamentalmente en responder las siguientes preguntas:

Dnde queremos ir?

Dnde estamos Hoy?

Qu tenemos que hacer para llegar all?

La planeacin estratgica as entendida tiene los siguientes componentes fundamentales

1. 2. 3. 4. 5. 6. Los estrategas El Direccionamiento Anlisis externo de la empresa Anlisis interno de la empresa Establecimiento de los objetivos generales Diseo, evaluacin y seleccin de estrategias 7. Diseo de planes estratgicos

LOS ESTRATEGAS:
Se definen como estrategas aquellas personas o funcionarios de la empresa (generalmente Miembros de la Junta Directiva, el presidente o gerente y los vicepresidentes) a quienes corresponde la definicin de los objetivos y polticas de la organizacin. Tambin debe caber dentro del concepto de visin estratgica, que estrategas son todas aquellas personas de una organizacin que tienen capacidad para tomar decisiones relacionadas con el desempeo presente o futuro de la organizacin. En tiempos de cambio, de competitividad, de turbulencia como los que enfrentan las compaas, en un mercado cada vez ms globalizado, la calidad de su talento humano y su participacin en los procesos decisorios consolidarn sus ventajas competitivas.

1.EL GERENTE
No hay Accin empresarial sin actores. Estos son los funcionarios que cotidianamente toman decisiones que afectan el futuro de la empresa, y al frente de ellos, el gerente general desempea el papel de autor, compositor y director de orquesta de la Accin empresarial.

Como autor, el gerente general es responsable de la definicin de los ejes estratgicos de la empresa, es decir, de la determinacin de sus objetivos y los medios necesarios para lograrlos. Como compositor, el Gerente General marca las pautas para la obtencin y el uso de los recursos de la empresa conforme a un plan, y organiza las tareas de los otros actores dentro de una estructura. Como director de orquesta el gerente general coordina y controla el desarrollo de las operaciones segn el plan y revisa la estrategia y las estructuras de la empresa en respuesta a imprevistos, que pueden ser externos a la empresa.

2.EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia dnde van, es decir haber definido su direccionamiento estratgico. El direccionamiento estratgico lo integran los principios corporativos, la visin y la misin de la organizacin.

2.1. PRINCIPIOS CORPORATIVOS

Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas que regulan la vida de una organizacin. Ellos definen aspectos que son

importantes para la organizacin y que deben ser

compartidos por todos. Por lo tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura

organizacional.

2.1.1 MATRIZ AXIOLOGICA Para elaborar una matriz axiolgica cada compaa en un ejercicio estratgico de la alta gerencia debe definir:
Los principios y valores corporativos. Es decir debe establecer cual es ese conjunto de valores alrededor de los cuales se constituir la vida organizacional. Debe identificar los grupos de inters o grupos de referencia de la empresa. Un grupo de inters o grupos de referencia son aquellas personas o instituciones con las cuales interacta la organizacin en la operacionalizacin y logro de sus objetivos. Son grupos de referencia: el estado, la sociedad, los colaboradores, los proveedores, los clientes, etc. Con ellos la organizacin interacta y por ende sus comportamientos y calidad de esta interaccin debe estar regida por un principio corporativo. Por ejemplo:
Grupo de Referencia Estado Sociedad Cliente Colaborador Accionista Principios Pago oportuno de impuestos Responsabilidad social Negocios transparentes Respeto Participacin Rentabilidad Justa

Empresa

Reglan claras Honestidad

a. Una vez definidos los principios corporativos e identificados los grupos de inters debe procederse a la elaboracin de la matriz en la cual se buscar horizontalmente identificar los valores que a cada uno de ellos compete. b. Realizada la matriz, sta servir de base para la formulacin de los principios corporativos. Esta ser la base de la cultura corporativa y por ello deben ser divulgados y conocidos por toda la organizacin.

Referencia Sociedad estado Principios Respeto Rentabilidad Honestidad Responsabilidad

Clientes

Proveedores

Colaboradores

Accionistas

2.2. VISIN CORPORATIVA

Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visin no se expresa en trminos numricos, la define la alta direccin de la compaa, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor.

ELEMENTOS DE UNA VISIN

Es formulada para los lderes de la organizacin.. Dimensin del tiempo.

Integradora.
Amplia y detallada. Positiva y alentadora. Debe ser realista posible. Una visin sin accin es una utopa , Una accin sin visin es un esfuerzo intil . Debe ser consistente.

Debe ser difundida interna y externamente.

2.3 LA MISION:
Es la formulacin de los propsitos de una organizacin que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propsitos
Cual es su negocio? Cules son sus clientes?

Para que existe la empresa?

MISION

Deberes y derechos?

Cuales son sus pdtos/mdo s?

Cuales son sus Objetivos?

Cuales son sus valores?

La misin debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los colaboradores. La misin no debe convertirse en pura palabrera o en formulaciones que aparecen en las oficinas de la compaa. La misin de una empresa debe inducir comportamientos, crear compromisos. La misin es la formulacin clara y explcita de los propsitos de la organizacin, los actores y logros que se espera alcanzar.

3. ANLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA

Se analiza y define los entornos Poltico, Econmico, Social, Tecnolgico y Ecolgico, que constituyen el anlisis de entorno externo de la empresa. Identifica oportunidades y amenazas. Se evalan aspectos que ya existen, as como aspectos que podran existir (tendencias).

4. ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

Consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que sta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades. Para el anlisis interno se evalan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnolgicos, etc.

5. ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS GENERALES

Pregntese Bajo qu criterios tomamos decisiones? Son los resultados especficos que se desean alcanzar. Deben ser alcanzables, mesurables y cuantificables en un tiempo determinado, para alcanzar la misin. Responde a la pregunta Qu vamos a hacer? Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, as como la situacin del entorno.

6. DISEO, EVALUACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS

Defina las estrategias, alternativas o cursos de accin para lograr los objetivos y la misin. Muestran el uso y la asignacin de los recursos. Responde a la pregunta Cmo vamos a hacerlo? Para formular la estrategia puede usarse la Matriz DOFA, un marco

conceptual para un anlisis sistemtico que facilita el apareamiento entre las amenazas y
oportunidades externas con las debilidades y fortalezas de la organizacin.

- Se evala informacin sobre el anlisis externo (la situacin del entorno), se evala informacin sobre el anlisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evala el enunciado de la misin y los valores, se evalan los objetivos, y se evalan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.

- Se disea una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la informacin analizada en el punto anterior.

- Se evalan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una.
- Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.

7. DISEO DE PLANES ESTRATGICOS

Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a disear los planes estratgicos, que consisten en documentos en donde se especifica cmo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cmo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.

En el plan estratgico se debe sealar:

Cules sern los objetivos especficos que permitan alcanzar los objetivos generales. Cules sern las estrategias especficas o cursos de accin que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos especficos. Qu recursos se van a utilizar, y cmo es que se van a distribuir. Quines sern los encargados o responsables de la implementacin o ejecucin de las estrategias. Cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias, y en qu tiempo se obtendrn los resultados. Cunto ser la inversin requerida para la implementacin o ejecucin de las estrategia.

Ejemplo:
La matriz de las Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (FODA) Procedimiento 1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa. 2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa. 3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa. 4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa. 5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada. 6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada. 7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada. 8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.