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COMPETENCIAS
COMPETENCIAS

COMPETENCIAS

DEFINICIÓN POR MARTHA ALLES

CAPITAL HUMANO

  • Hace referencia a características de personalidad,

devenidas comportamientos, que generan un

desempeño exitoso en un puesto de trabajo.

  • Cada puesto de trabajo puede tener características

en

la

empresa

y/o

diferentes

mercados

distintos.

DEFINICIÓN POR MARTHA ALLES CAPITAL HUMANO  Hace referencia a características de personalidad, devenidas comportamientos, que
• Sistema de conocimientos, habilidades, actitudes y valores necesarios y suficientes para realizar una actividad especifica
• Sistema de conocimientos, habilidades, actitudes y valores necesarios y
suficientes para realizar una actividad especifica y claramente
delimitada.
ITSON
• Conjunto de comportamientos socio afectivos y habilidades
cognoscitivas, psicológicas, sensoriales y motoras que permiten llevar
acabo adecuadamente un desempeño, una función, una actividad o
tarea.
UNESCO
• Se fundamenta en un circulo apoyado en las competencias de manera
integral y en la resolución de problemas. Utiliza recursos que se simulen
a la vida real; análisis de resolución de problemas, que aborda de
manera integral; trabajo cooperativo por equipos , favorecido por
tutorías.
ANUIES

PASOS NECESARIOS PARA DEFINIR UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

“EMPEZAR POR EL PRINCIPIO”

Definir o revisar la visión de la empresa: hacia donde vamos; los objetivos y la misión: qué hacemos; y a partir de la máxima conducción de la empresa, con su participación e involucramiento, decidir como lo hacemos:

  • Definir visión y misión

  • Definición por competencias por la máxima dirección de la compañía

  • Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización.

  • Validación de las competencias.

P ASOS NECESARIOS PARA DEFINIR UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS “EMPEZAR POR EL PRINCIPIO” Definir
  • Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.

P ASOS NECESARIOS PARA DEFINIR UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS “EMPEZAR POR EL PRINCIPIO” Definir

LAS COMPETENCIAS DEFINIDAS EN FUNCIÓN DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

  • Estas se clasifican en:

    • 1. Competencias cardinales: aquellas que deberán poseer todos los integrantes de la organización.

    • 2. Competencias especificas: para ciertos colectivos de personas, con un corte vertical, por área y adicionalmente, con un corte horizontal, por funciones. Usualmente se combinan ambos colectivos.

L AS COMPETENCIAS DEFINIDAS EN FUNCIÓN DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN  Estas se clasifican

LAS COMPETENCIAS DEFINIDAS EN FUNCIÓN DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

  • GENERICAS: son competencias “horizontales que sirven para toda la empresa: orientadas al cliente, orientadas a los resultados, liderazgo, comunicación.

  • TECNICAS: Son competencias “verticales”, más fáciles de cambiar y desarrollar por que afectan a cada Unidad Orgánica: Gestión de stocks, política

retributiva, contabilidad analítica, etc…

L AS COMPETENCIAS DEFINIDAS EN FUNCIÓN DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN  GENERICAS: son competencias

PARA IMPLANTAR LA GÉSTION POR

COMPETENCIAS SE REQUIERE

  • Definirlas competencias

  • Definición del grado o los niveles

  • Descripción

de

puestos

con

sus

respectivas

asignaciones de competencias y grados

  • Análisis

personal

(evaluación)

de

  • Implantación del sistema

las competencias del
las
competencias
del

COMPETENCIAS TECNICAS

Las competencias técnicas se re f i eren a aquellos atributos o rasgos distintivos que re
Las competencias técnicas se re f i eren a aquellos atributos o rasgos
distintivos que re q u i e re un trabajador excepcional en un puesto de
trabajo determinado. Las competencias técnicas suelen incluir
conocimientos, habilidades o actitudes específicas necesarias para
desempeñar una tarea concreta.
Las competencias directivas son aquellos comportamientos observables y habituales que justifican el éxito de una persona
Las competencias directivas son
aquellos comportamientos
observables y habituales que justifican
el éxito de una persona en su función
directiva. Estas competencias son más
genéricas y, aunque cada empresa
pueda destacar más unas que otras,
pueden estudiarse de manera
conjunta.

COMPETENCIAS

DIRECTIVAS

COMPETENCIAS INTRATEGICAS ORIENTADAS A DESAROLLAR A LOS EMPLEADOS E INCREMENTAR SU COMPROMISO Y CONFIANZA CON LA
COMPETENCIAS
INTRATEGICAS
ORIENTADAS
A
DESAROLLAR A LOS
EMPLEADOS
E
INCREMENTAR SU
COMPROMISO
Y
CONFIANZA
CON
LA
EMPRESA
COMPETENCIAS ESTRATEGICAS ORIENTADAS A LA OBTENCION DE RESULTADOS ECONOMICOS
COMPETENCIAS
ESTRATEGICAS
ORIENTADAS A
LA OBTENCION
DE RESULTADOS
ECONOMICOS
Las competencias de eficacia personal son aquellos hábitos que facilitan una relación eficaz de la persona
Las competencias de eficacia personal son
aquellos hábitos que facilitan una relación eficaz
de la persona con su entorno estos hábitos se
refieren tanto al equilibrio y desarrollo personal
como al mantenimiento de una relación activa,
realista y estimulante con el entorno. Las
competencias de eficacia personal miden la
capacidad de autodirección, capacidad
imprescindible para dirigir a otras personas estas
competencias potencian la eficacia de las
competencias estratégicas e estratégicas y deben
considerarse también como competencias
directivas.
COMPETENCIAS TECNICAS DIRECTIVAS EFICACIA PERSONAL EMPRESARIALES ESTRATEGICAS INESTRATEGICAS
COMPETENCIAS
TECNICAS
DIRECTIVAS
EFICACIA
PERSONAL
EMPRESARIALES
ESTRATEGICAS
INESTRATEGICAS

TECNICAS

ATRIBUTOS O RASGOS DISTINTIVOS QUE REQUIERE UN TRABAJADOR EXCEPCIONAL EN UN PUESTO DE TRABAJO DETERMINADO.

DIRECTIVAS

TECNICAS ATRIBUTOS O RASGOS DISTINTIVOS QUE REQUIERE UN TRABAJADOR EXCEPCIONAL EN UN PUESTO DE TRABAJO DETERMINADO.

COMPORTAMIENTO OBSERVABLE Y HABITUAL QUE SE

JUSTIFICA EN ÉXITO DE UNA PERSONA EN SU FUNCION

DIRECTIVA.

TECNICAS ATRIBUTOS O RASGOS DISTINTIVOS QUE REQUIERE UN TRABAJADOR EXCEPCIONAL EN UN PUESTO DE TRABAJO DETERMINADO.

HABITOS QUE FACILITAN UNA RELACION EFICAZ DE LA PERSONA CON SU ENTORNO

PROACTIVIDAD: INICIATIVA, CREATIVIDAD Y AUTONOMIA

AUTOGOBIERNO:DICIPLINA, CONCENTRACION Y AUTOCONTROL

GESTIÓN PERSONAL: GESTIÓN DEL TIEMPO, DEL ESTRÉS Y DEL

RIESGO



DESARROLLO PERSONAL: AUTOCRITICA, AUTOCONOCIMIENTO Y CAMBIO PERSONAL.

HABITOS QUE FACILITAN UNA RELACION EFICAZ DE LA PERSONA CON SU ENTORNO  PROACTIVIDAD: INICIATIVA, CREATIVIDAD
ESTRATÉGICAS ORIENTADA A LA OBTENCION DE RESULTADOS ECONOMICOS.  VISION DE NEGOCIOS  RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
ESTRATÉGICAS
ORIENTADA A LA OBTENCION DE
RESULTADOS ECONOMICOS.
VISION DE NEGOCIOS
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
GESTION DE RECURSOS
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
RED DE RELACIONES
EFECTIVAS
NEGOCIACION
COMPETENCIAS ORIENTADAS A FOMENTAR EL DESARROLLO DE LOS COLABORADORES E INCREMENTAR SU COMPROMISO CON LA EMPRESA
COMPETENCIAS ORIENTADAS A
FOMENTAR EL DESARROLLO DE
LOS COLABORADORES E
INCREMENTAR SU COMPROMISO
CON LA EMPRESA
COMUNICACIÓN
ORGANIZACIÓN
EMPATÍA
DELEGACIÓN
COACHING
TRABAJO EN EQUIPO

COMPETENCIAS DE EFICACIA

PERSONAL

  • Es el grupo de competencias directivas que se refiere a los hábitos básicos de una persona con

ella misma y con su entorno. Estas competencias potencian la eficacia de los otros dos grupos de competencias directivas: las estratégicas y las

intratégicas. Proponemos una lista de cuatro

competencias básicas cada una de las cuales se

divide entre subcompetencias.

COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL  Es el grupo de competencias directivas que se refiere a los
Iniciativa Muestra un comportamiento emprendedor, iniciando y empujando los cambios necesarios con tenacidad. Creatividad Genera planteamientos
Iniciativa
Muestra un
comportamiento
emprendedor,
iniciando y empujando
los cambios
necesarios con
tenacidad.
Creatividad
Genera
planteamientos y
soluciones
Autonomía personal
innovadoras a los
problemas que se
le presentan.
Toma decisiones con
criterio propio, no
como resultado de
una simple reacción
a su entorno.
Concentración Mantiene un alto grado de atención ante uno o varios problemas durante un largo periodo
Concentración
Mantiene un alto grado
de atención ante uno o
varios problemas
durante un largo
periodo de tiempo.
Autocontrol
Disciplina
AUTOGOBIERNO
Hace en cada
momento lo que se
ha propuesto realizar,
sin abandonar su
propósito a pesar de
la dificultad de
llevarlo a cabo.
Controla sus
emociones y
actúa de manera
apropiada ante
distintas
personas y
situaciones
Gestión del tiempo Prioriza sus objetivos, programan do sus actividades de manera adecuada y ejecutando las
Gestión del tiempo
Prioriza sus objetivos,
programan do sus
actividades de manera
adecuada y ejecutando las
en el tiempo previsto.
GESTIÓN PERSONAL

Gestión del estrés Mantiene el equilibrio personal ante situaciones de especial tensión.

Gestión del tiempo Prioriza sus objetivos, programan do sus actividades de manera adecuada y ejecutando las
A Evalúa con frecuencia y profundidad su propio comportamie nto y la realidad que le circunda.
A
Evalúa con frecuencia
y profundidad su propio comportamie
nto y la realidad que le
circunda. Autoconocimiento Conoce
sus puntos fuertes su puntos débiles,
tanto en el ámbito profesional como
U
T
O
personal. Cambio personal Cambia
sus comportamientos. con el fin de
C
fortalecer sus puntos fuertes y
superar sus puntos débiles
R
I
T
I
C
A

EVALUACIÓN DE LOS 360°

FEEDBACK 360°

EVALUACIÓN DE LOS 360° FEEDBACK 360°  Dirige a las personas hacia la satisfacción de las
  • Dirige a las personas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas, so solo de su jefe sino

de todos aquellos que reciben sus servicios, tanto internos como externos.

  • Consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de ítems o factores predefinidos.

  • Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la practica profesional.

EVALUACIÓN DE LOS 360° FEEDBACK 360°  Dirige a las personas hacia la satisfacción de las

EVALUACIÓN DE LOS 360°

FEEDBACK 360°

  • Para que la evaluación de los 360° sea por

competencias, los comportamientos a evaluar

tienen que ser los mismos que integran el modelo de competencias.

EVALUACIÓN DE LOS 360° FEEDBACK 360°  Para que la evaluación de los 360° sea por

LO QUE NO EVALÚAN LOS 360°

  • No es una forma de medir los objetivos de rendimiento de los empleados (MBO)

  • No es una manera de determinar si un empleado está cumpliendo con los requisitos básicos de trabajo

  • No se centra en las habilidades básicas de carácter técnico o trabajo específico-

  • No debe ser usado para medir las cosas estrictamente objetivos como la asistencia, las cuotas de ventas, etc.

L O QUE NO EVALÚAN LOS 360°  No es una forma de medir los objetivos