GESTO POR PROCESSOS

Prof Jice Pedro

Ementa
a gesto de processos, Viso Estratgica, Cadeia de Valor, Modelagem dos Processos de Negcio, Ferramentas de Modelagem de Processos, Metodologia de Modelagem de Processos, Implantao do gerenciamento de processos, Avaliao de Desempenho dos Processos, Profissionais da rea, Padres para gesto de Processo. A disciplina busca fundamentar e capacitar o profissional na modelagem dos processos de negcio de uma organizao e na conduo de projetos de implantao ou de melhoria dos processos de negcios.
Introduo

Ementa
OBJETIVOS ESPECFICOS: Explicar o que Gesto por processo com vistas a incorpor-los s prticas da Organizao. Selecionar e aplicar tcnicas de mapeamento de processos. Discutir as principais metodologias e tcnicas para gesto dos processos de negcios; Utilizar ferramentas para melhoria dos processos e aumento da vantagem competitiva

Contedo Programtico
Unidade 1: Processo de Negcio Unidade 2: Introduo a gesto de processos Unidade 3:Viso Estratgica Unidade 4: Modelagem dos Processos de Negcio Unidade 5: Ferramentas de Modelagem de Processos Unidade 6: Metodologia de Modelagem de Processos Unidade 7: Implantao do gerenciamento do processo Unidade 8: Avaliao de Desempenho dos Processos Unidade 9: Profissionais da rea de processo de negcio Unidade 10: Padres para gesto de Processo

Gesto por Processos

UNIDADE 1: Processo de Negcio

1. Mudanas de Paradigma
IMPACTO AMBIENTAL RESPONSABILIDADE SOCIAL TECNOLOGIA

CONCORRNCIA NECESSIDADE DE INOVAO

GLOBALIZAO

PRESSO DOS ACIONISTAS INGERNCIAS DO GOVERNO

EXPECTATIVAS DO CLIENTE

1. Mudanas de Paradigma
No passado o desafio era atender demanda

Maximizar a utilizao dos recursos

Transformar os recursos em produtos e servios

Determinar canais de distribuio

Concretizar a Venda

Modelo de Gesto: MXIMA UTILIZAO DA CAPACIDADE

1. Mudanas de Paradigma
Hoje o desafio atender aos requisitos do mercado

Desenvolver e viabilizar processos

Transformar os requisitos em produtos e servios

Determinar canais de distribuio

Identificar e compreender os requisitos do Mercado

Modelo de Gesto: ORIENTAO PELO MERCADO

2. O que so Processos
Em termos tcnicos, processo um grupo organizado de atividades correlatas que, em conjunto, cria um resultado de valor para os clientes.

2. O que so Processos
PROCESSAMENTO Transformaes em cada local de trabalho

ENTRADAS

SADAS

INSUMO
MATERIAIS SERVIOS INFORMAES

PRODUTO
MATERIAIS SERVIOS INFORMAES

GERAO DE VALOR (transformao enriquecedora)

2. O que so Processos
Trocar leo do Carro

ENTRADAS

SADAS

INSUMO
leo Filtro Trabalho manual

PRODUTO
Carro com novo leo e filtro

GERAO DE VALOR (carro protegido contra possveis danos mecnicos)

2. O que so Processos
Processo um grupo de atividades, no apenas uma.

Nenhuma atividade isolada cria o resultado almejado

O valor consequncia de todo o processo, em que se fundem as atividades, de maneira sistemtica, com vistas a um propsito especfico. As atividades de um processo no so aleatrias ou improvisadas: elas so integradas e organizadas de maneira sistemtica, com vistas a um propsito especfico.

2. O que so Processos
Fonte Norma NBR ISSO 9000 Integration Definition for Function IDEF Michael Hammer Definio de Processo Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (sadas) Conjunto de atividades, funes ou tarefas identificas que ocorrem em um perodo de tempo e que produzem algum resultado 1. Reunio de tarefas ou atividades isoladas 2. Grupo organizado de atividades relacionadas que juntas criam um resultado de valor para o cliente So sequencias de atividades que so necessrias para realizar as transaes e prestar o servio
13
Elaborado por Luiz Fernando Barbieri

Rohit Ramaswamy

2. O que so Processos
Estruturas polticas e jurdicas
Regras Internas Procedimentos Leis e Normas

Mercado

Materiais Servios Informaes

Materiais

PROCESSO
TRANSFORMAO
Sistemas e Softwares

Servios Informaes

Colaboradores

Equipamentos

Criao tecnolgica

Instalaes

Esfera Cultural

2. O que so Processos
Todo processo est inserido em um processo maior e

pode ser decomposto em outros processos

Macroprocesso

ENTRADAS

SADAS

Sub processos

Processos

3. Processos na Organizao
Os processos podem variar bastante entre si. Alguns so extremamente elementares, outros, extremamente complexos. So exemplos de processos de uma organizao:
Contratao de um novo funcionrio: o processo de

selecionar, entrevistar, preparar a documentao, elaborar um contrato de experincia, avaliar o funcionrio durante o perodo do contrato de experincia, elaborar um contrato permanente etc. Este processo transforma o quadro de funcionrios da organizao

3. Processos na Organizao
Recebimento

de materiais: um processo que transforma a disponibilidade de local e propriedade dos materiais que a empresa necessita para trabalhar;

Almoo ou jantar do refeitrio: empresas que

possuem refeitrios, terceirizados ou no, tm neste local a realizao do processo de alimentao dos funcionrios, que tambm se trata de uma transformao de trabalhadores com fome em trabalhadores alimentados e prontos para suportar a jornada de trabalho.

3. Processos na Organizao
Processo de trabalho

Presidncia

Diretoria 1

Diretoria 2

Diretoria 3

Resultado efetivo do trabalho

Gerncia 5

Gerncia 1

Gerncia 2

Gerncia 3

Gerncia 4

3. Processos na Organizao
Normalmente os processos esto espalhados por diversas reas da empresa

4. Processos de Negcio
Processos de negcio so atividades coordenadas que envolvem: Pessoas; Procedimentos; Recursos; Tecnologia. Um processo de negcio consiste de cinco elementos: Tem seus clientes; composto de atividades; Estas atividades so voltadas para criar valor para seus clientes; Atividades so operadas por atores que podem ser seres humanos ou mquinas; Freqentemente envolve vrias unidades organizacionais que so responsveis por todo o processo.

4. Processos de Negcio

4. Processos de Negcio
Para gerir uma Organizao, com base na Gesto de Processos necessrio levantar entre outras as seguintes variveis, conforme figura Modelo Simplificado de Gesto de Processos: 1. A primeira questo, embora no exclusivamente do modelo de Gesto de Processos, saber para que a Organizao existe, qual a sua misso ou negcio; 2. Quais so os processos crticos de negcio? Isto , aqueles que mais impactam os negcios e afetam os clientes; 3. Quais os recursos necessrios para gerar os produtos que os clientes desejam adquirir; 4. O que de essencial a Organizao oferece para os clientes; 5. Como gerenciar o fluxo de informao, trabalho ou atividades e produtos, visando a satisfazer os clientes.

Para Ter minar... cotidiano

Processos do nosso

Um convite para o cinema!!!

Gesto por Processos

Unidade 2: Introduo Gesto de Processos

1. Evoluo da Gesto por Processos

A Gesto por Processos pode ser entendida como o enfoque administrativo aplicado por uma organizao que busca a otimizao e melhoria da cadeia de processos, desenvolvida para atender necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possvel do sistema integrado a partir da mnima utilizao dos recursos e de mximo ndice de acerto.

1. Evoluo da Gesto por Processos

1. Evoluo da Gesto por Processos

2. Estrutura Organizacional e Organograma

Todas as decises sobre diviso do trabalho, responsabilidades e autoridade resumem-se na estrutura organizacional.

estrutura organizacional uma ferramenta para realizar objetivos que retrata todas as decises sobre a diviso do trabalho e a

2. Estrutura Organizacional e Organograma

Um critrio de departamentalizao uma forma de atribuir tarefas e de especializar os blocos de trabalho da organizao.

Ex.: Pode-se atribuir a cada departamento a tarefa de atender a um tipo especfico de cliente, se o objetivo atender diferentes tipos de clientes.
Os

critrios de departamentalizao definem as responsabilidades especializadas dos blocos da estrutura organizacional.

Os principais tipos de departamentalizao so:
-

Funcional Geogrfica ou territorial Produto Cliente

3. Organizao Funcional
Consiste em atribuir a cada uma das unidades de trabalho a responsabilidade por uma funo organizacional.

Em uma estrutura funcional h um administrador principal

que comanda o conjunto todo e logo abaixo, cada integrante do primeiro escalo hierrquico responsvel por uma funo especfica: produo, vendas, finanas, etc.
administrao fabricar vender produo marketing pagar e receber logstica

contratar pessoas distribuir

RH

finanas

3. Organizao Funcional
O critrio funcional tambm usado dentro dos departamentos. Nessa diviso sucessiva o trabalho organizado de acordo com as operaes principais dos departamentos de primeiro nvel. Administrador

Geral

Produo

Marketing

Finanas

Logstica

RH

Manuteno

Vendas

Tesouraria

Processamento de Pedidos

Pessoal

Engenharia

Promoo

Contabilidade

Armazns

Servios Gerais

Utilidades

Pesquisa

Distribuio

Segurana

3. Organizao Funcional
O administrador principal tem pleno controle dos destinos da organizao e segurana de que as atividades se orientam para a misso.

As tarefas so nitidamente distintas das outras e muito

bem definidas
O nmero de gerentes tende a ser econmico. O desenvolvimento da experincia e da competncia

tcnica facilitado por especialistas funcionais.

causa

da

concentrao

de

Com o aumento da especializao e da competncia,

torna-se fcil absorver novas tcnicas e conceitos relacionados com as operaes de cada rea funcional.
Se o tamanho da organizao aumenta muito, certos

problemas

podem

surgir.

Entre

eles

excessiva

4. Organizao por Projetos

Os diversos tipos de estruturas funcionais servem para lidar com atividades contnuas, como produo e fornecimento de bens e servios, atendimento de clientes, processamento de materiais, etc.

Os

projetos so atividades temporrias (ou finitas) e tm por objetivo fornecer um produto ou servio singular. Para isso necessrio criar organizaes temporrias, que so alojadas dentro da estrutura funcional permanente.

4. Organizao por Projetos

Uma organizao de projeto deve ser montada e inserida na estrutura funcional permanente quando houver um empreendimento temporrio que tem o objetivo de fornecer um projeto singular. Exemplos: - Projetar, montar e colocar em operao grandes equipamentos feitos sob encomenda, como navios ou turbinas de usinas hidreltricas. - Projetar e construir instalaes, especialmente de grande porte, como edifcios, shopping centers, aeroportos, rodovias e pontes. - Pesquisar, desenvolver e lanar novos produtos. - Organizar eventos e fornecer servios como congressos, feiras, eleies, etc. Os projetos sempre so realizados com prazos e

4. Organizao por Projetos

H trs tipos principais de organizaes por projetos: projetos funcionais, projetos autnomos e estruturas matriciais.
-

A) Projetos Funcionais: -So aqueles realizados dentro de uma nica rea funcional. Ex: Um projeto de treinamento dentro da rea de RH. - Todos os recursos necessrios realizao do projeto pertencem a uma nica especialidade ou rea funcional e esto sob controle da equipe. - O gerente de um projeto funcional monodisciplinar o responsvel direto pelos resultados do projeto. Eventualmente, o gerente deste tipo de projeto o prprio lder da rea funcional.

4. Organizao por Projetos

A) Projetos Funcionais:
Certas organizaes especializadas em determinados tipos de projetos so conjuntos de projetos funcionais monodisciplinares: Ex.: empresas de consultoria e auditoria, arquitetura, advocacia, etc.
Diretor

Servios Centrais
Projeto A

Consultoria
Projeto D Projeto C

Auditoria

Projeto B

Projeto E

Projeto F

4. Organizao por Projetos

B) Projetos Autnomos: - Trata-se do projeto que necessita de uma equipe multidisciplinar temporria, em regime de dedicao exclusiva. - Um gerente designado, as pessoas so escolhidas e a equipe separada da organizao principal, para concentrarse na realizao do projeto. O projeto est no mesmo nvel dos departamentos permanentes ou at mesmo em posio relativamente mais importante. - apropriado para empreendimentos de grande porte, estratgicos com alto grau de inovao e que contam com recursos suficientes. - Eventualmente, a equipe do projeto autnomo recebe a colaborao de profissionais recrutados de fora dos quadros permanentes da organizao principal.

4. Organizao por Projetos

B) Projetos Autnomos:
-

Algumas empresas so conjuntos de projetos autnomos, como a construo civil e naval, montagem de equipamentos, etc.
Executivo Principal

Tecnologia e Engenharia Gerente e Equipe do Projeto

Operaes

Marketing e Vendas

Finanas

4. Organizao por Projetos

C) Estrutura Matricial:
-

Ocorre quando o projeto precisa de uma equipe multidisciplinar temporria, cujos integrantes podero dedicar-se simultaneamente a outros projetos. A equipe composta por funcionrios das reas funcionais emprestados ao projeto por perodos determinados, at o limite de durao do projeto.

Cada um dos especialistas funcionais envolvidos no projeto mantm sua ligao e seus compromissos em seu departamento funcional permanente.
Essa estrutura tem como vantagem a combinao da competncia tcnica proposta pela estrutura funcional com a ao orientada para resultados da organizao por projetos.

4. Organizao por Projetos

C) Estrutura Matricial: A estrutura matricial compromete os principais clssicos da unidade de comando e da equivalncia entre responsabilidade e autoridade. H dupla subordinao, porque os integrantes da equipe trabalham ao mesmo tempo com seus chefes permanentes e com o gerente do projeto. Executivo
Principal Sistemas de Informao Pessoas da rea de Sistemas de Informao Gerente do Projeto Servios Centrais
RH

Consultoria Pessoas da rea de Consultoria

Auditoria Pessoas da rea de Auditoria

Finanas Servios Gerais

5. Organizao por Processos

Uma importante tendncia do terceiro milnio administrar as organizaes como conjuntos de processos interligados e no como conjuntos de departamentos independentes.

O resultado uma cadeia

horizontal de processos em lugar de uma estrutura vertical criada pela cadeia de comando.

5. Organizao por Processos

Processos organizacionais so sequencias de atividades que transformam insumos em produtos ou resultados.

principal processo o processo produtivo que transforma matrias-primas e componentes em produtos acabados.
O processo produtivo apenas parte de um processo

maior, chamado cadeia de suprimentos, que comea no desenvolvimento de fornecedores e termina quando o produto ou servio chega ao cliente.
Desenvolvimento de fornecedores e compra de matrias-primas
Fabricao de produtos Armazenagem Distribuio

5. Organizao por Processos

A principal caractersticas da organizao por processos aorientao para a eficincia e eficcia dos processos chave (core processes) com objetivos especficos de desempenho.

A adoo da organizao por processos tambm

chamada da horizontalizao da empresa.

Numa estrutura horizontalizada os departamentos no so

destrudos. A mudana consiste em uma forma diferente de administr-los. A cadeia clssica de comando substituda por equipes formadas com pessoas de diferentes departamentos.
Os

processos so administrados por equipes interdisciplinares autogeridas. A equipe ou uma pessoa dela torna-se a dona de um processo.

5. Organizao por Processos

O principal indicador de desempenho a satisfao do cliente e no a valorizao das aes ou a lucratividade.

Os integrantes de uma equipe de gesto de processo

deve ser recompensados por suas contribuies coletivas e nao apenas por seu desempenho individual.
Uma organizao que pretenda adotar o modelo de

gesto horizontal deve fornecer todos os dados para seus funcionrios, treinando-os para fazerem suas prprias anlises e tomar suas decises.

6. Gerencimento de Processos e Gerenciamento por Processos

Neste caso a preposio faz a diferena...mas no faremos uma discusso sobre a semntica, o emprego de cada uma delas esclarece a abrangncia do substantivo gerenciamento: Gerenciamento de Processos: Tornou uma pratica conhecida como a melhoria continua dos processos Gerenciamento por Processos: pratica da anlise, modelagem e a implementao dos processos de negcios mudando a estrutura da organizao.

6. Gerencimento de Processos e Gerenciamento por Processos A gesto por processos organizacionais difere da gesto por funes tradicional em pelo menos trs pontos:
emprega objetivos externos; os empregados e recursos so agrupados para produzir um trabalho completo; e a informao segue diretamente para onde necessria, sem o filtro da hierarquia (Stewart, 1992) O sucesso da gesto por processos est ligado ao esforo de minimizar a subdiviso dos processos empresariais.

7. Hierarquia de Processos
O entendimento sobre como os processos podem ser logicamente organizados e fisicamente estruturados (hierarquia) contribui para melhor compreenso, conseqentemente facilitando a gesto da organizao com foco nos processos.

7. Hierarquia de Processos
Macro-processo: um processo que usualmente envolve mais que uma funo na estrutura organizacional, e a sua operao tem um impacto significativo na forma como a organizao funciona; Processo: um conjunto de atividades seqenciais (conectadas), relacionadas e lgicas que tomam um evento como entrada (input), acrescentam valor a este e produzem uma sada (output) para um cliente; Sub-processo: a parte que, inter-relacionada de forma lgica com outro subprocesso, realiza um objetivo especfico em apoio ao macroprocesso e contribui para a misso deste;

7. Hierarquia de Processos
Atividades: so coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. So geralmente realizadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado especifico. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas;

Tarefa: uma parte especfica do trabalho, ou melhor, o menor esforo do processo, podendo ser um nico elemento e/ou um subconjunto de uma atividade. Geralmente, est ligada a como um item desempenha uma incumbncia especfica.

7. Hierarquia de Processos

Hierarquia segundo Harrington,1993, 1997; Davis e Weckler, 1997:

8. Classificao de Processos
Processos de Negcio: Esto ligados diretamente a cadeia de valor, core business ou ao negcio principal da empresa Exemplo: Venda, Financeiro, Planejamento da Produo, Logstica & Distribuio, Relacionamento com Cliente

Processos Reguladores ou de Controle: Conjunto de polticas, regulamentaes, regras e procedimentos que regem sobre um processo de negcios; Exemplo: Gesto Ambiental, Gesto da Qualidade etc.

Processos de Suporte: So os processos que do suporte (apoio) aos processos de negcios. Eles tem o papel de orientar, controlar e planejar, capacitar ou fornecer recursos aos processos de negcios ou outros processos de suporte. Exemplo: Suporte a Servios de TI, Gerenciamento de Recursos Humanos, etc

8. Classificao de Processos
Os processos podem ser identificados e analisados de diferentes formas: como fluxo de material, fluxo de trabalho, mudana de estado, etc Processos como Famlia
Famlia Exemplo Gerncia de contas Comunicaes internas Controle de estoques Suprimentos Distribuio Pesquisa de mercado Planejamento da propaganda

Administrao Geral Definio de viso Desenvolvimento de liderana Manufatura Gesto da qualidade Planejamento da capacidade Planejamento da produo Definio de preos Gesto de canal Introduo de produtos

Marketing

Educacionais

Desenvolvimento de habilidades Desenvolvimento gerencial Educao do consumidor Pesquisa e desenho Avaliao de tecnologia Seleo de novos produtos Definio de projetos Gesto de projetos Teste de prottipos

Desenvolvimento de Tecnologia

8. Classificao de Processos
Famlia Financeiros Exemplo Gesto de Oramento Planejamento de Investimentos Acompanhamento do desempenho Gesto de crditos de clientes Gesto de caixa Desmobilizao de ativos

Organizacionais

Planejamento de RH Programa de demisso voluntria Recrutamento e Seleo Regulamentao Gesto de Parcerias Incentivos e recompensas para fora de vendas

Avaliao de desempenho Promoo

Legais De Aliana Comerciais

Registro e controle de patentes Joint Ventures Marketing direto Gesto de Filiais

Gerenciamento de linha de produto

De suporte ao cliente

Gesto de produto especfico Consultoria

Suporte tcnico Gesto de instalaes

Outsourcing
Garantia Conserto e reparo

8. Classificao de Processos
Processos como Categoria
Categoria De negcios ou clientes Caractersticas ou Aplicao - Caracterizam a atuao da empresa - No so suportados por processos internos - Resultam em produtos ou servios recebidos por clientes externos Exemplos Desenvolvimento de produtos Atendimento de pedidos Distribuio Cobrana Atendimento de garantia

Organizacionais ou de integrao

- Focalizam a funo da organizao - Apiam os processos de negcio - Viabilizam o funcionamento e a coordenao dos vrios sistemas da organizao - Buscam a garantia do desempenho

Planejamento estratgico Oramento empresarial Recrutamento e seleo Compras Treinamento operacional

Gerenciais

- So focalizados nos gerentes e nas suas relaes - Incluem as aes de medio e ajuste de desempenho

Fixao de metas Avaliao do desempenho empresarial Alocao de recursos

9. Observaes Importantes
Todo processo deve adicionar valor [percebido pelos CLIENTES]. Todo processo deve ter um dono A execuo dos processos pode ser de responsabilidade de uma ou mais unidades organizacionais. O compartilhamento de responsabilidades representa um rompimento na viso estanque do funcionamento das organizaes, onde cada unidade/departamento representa um elo (uma parte) em uma cadeia de valor agregado. Na viso de processos, o fluxo de trabalho, de modo geral, percorre horizontalmente a estrutura da Organizao, promovendo sinergia e integrao do conjunto. A utilizao da gesto de Processos induz a uma viso sistmica da organizao Na Gesto por Processos o foco (geralmente) no cliente. Processos no so ilhas. Eles geralmente so conectados, formando uma rede.

10. Benefcios da adoo da Gesto por Processo

Simplificao das operaes: reduo do clico das operaes, eliminao das atividades que agregam valor (exemplo: aprovaes desnecessrias, retrabalhos, desperdcios e os relatrios) Reduo de Custo: Usar os recursos com eficincia ajudam na reduo de custos, na otimizao de recursos e aumenta da margem operacional; Aumento da satisfao do cliente: Ajuda a ter foco no cliente, entregando um produto e/ou servio com a qualidade esperada, no prazo certo. Melhoria de Qualidade: A melhora de qualidade dos produtos/servios so desdobramento da melhoria continua dos processos, isto resulta em um aumento do valor agregado em cada operao Estabelecer parceria com fornecedores: Conhecer os processos e sua dependncia externas facilitam a Gesto de Contratos com Fornecedores, o estabelecimento de parcerias e formao de alianas; Foco no negcio: A partir da identificao dos processos da cadeia de valor, a empresa a focar no seu core business e a terceirizar de processos que no estratgicos para seu negcio.