EL PLAN DEL NEGOCIO

OBJETIVOS
Analizar el negocio Plan especfico a tu negocio Conjunto de proyecciones financieras con premisas racionales

OBJETIVOS
Una gua presupuestaria
Capital de trabajo Punto de equilibrio

Identificar necesidades financieras Informacin til y persuasiva al solicitar crdito

Planea lo que vas a hacer, luego hazlo

Por qu?
1. El proceso de formular un plan de negocio, fuerza a mirar objetica y crticamente nuestro proyecto de negocio.

Por qu?
2. Es un medio de comunicacin escrita de ideas y la base de la propuesta financiera. 3. El producto final nos ayuda a dirigir el xito del negocio.

Una de las causas fundamentales del fracaso es la falta de planeamiento.

La clave del xito es planear y ajustarse a lo planeado.

ORGANIZACION DEL DOCUMENTO

CUBIERTA
1. Identificar el negocio y el documento. 2. Dar datos de contacto de los principales. 3. Identificar quin prepar el plan de negocio. 4. Ntida, atractiva y breve.

PROPOSITO
1. Debe especificar cul es el propsito del documento. Si se utiliza como propuesta financiera: 2. Quin solicita el prstamo? 3. Cmo se organiza el negocio?
Sociedad Sociedad Especial Corporacin Negocio propio

PROPOSITO
4. Cunto se solicita en el prstamo? 5. Para qu se solicita el prstamo? 6. Cmo se beneficiar el negocio?

PROPOSITO
7. Porqu tiene sentido esta inversin? 8. Cmo se repagar el prstamo? Esta declaracin debe ser breve y prctica.

CONTENIDO
I. El negocio
II. Datos econmicos

III. Documentos de respaldo

EL NEGOCIO

OBJETIVO
1. Qu es/va a ser el negocio? 2. Qu mercado se sirve?
Tamao Participacin

3. Ventajas competitivas?

OBJETIVO
4. Por qu en este lugar? 5. Gerencia y personal 6. Por qu este prstamo o inversin ayudar al negocio? Esto representar la poltica escrita del negocio.

DESCRIPCION
1. Es un negocio de comercio, produccin o servicios? 2. Es un negocio nuevo, una ampliacin o la compra de un negocio establecido? 3. Organizacin legal del negocio [el abogado puede ayudar]

DESCRIPCION
4. Por qu ser rentable el negocio? 5. Cundo planeas abrir el negocio? 6. Plan de funcionamiento
Horario Temporadas

NUEVO NEGOCIO
1. Por qu tendrs xito? 2. Qu experiencia tienes en l? 3. Conoces de otros en el mismo giro?

NUEVO NEGOCIO
4. Qu tendr especial?
Ventajas comparativas Ventajas competitivas Suministro Crdito Ayudas

5. Conoces los proveedores?

NUEVO NEGOCIO
6. Condiciones de cualquier contrato suscrito?
Renta Franquicia o licencia

7. Cmo manejars el crdito a tus clientes?

COMPRANDO
1. Quin y cundo fund el negocio?
2. Por qu se vende ahora? 3. Cmo se determin el precio?

COMPRANDO
4. Cul es la tendencia en ventas? 5. Si vienen en declive, cmo piensas revertirlo? Por qu? 6. Cmo hars ms rentable el negocio?

COMPRANDO
Hay otras consideraciones:

Has evaluado el inventario? Has hablado con acreedores del negocio? Cun antiguas son las cuentas a cobrar? Las inversiones lquidas? Cun antigua es la maquinaria? Est en buenas condiciones/obsoleta? Heredars la obligacin de pago por las deudas del negocio? Existen deudas con CRIM, Hacienda o IRS?

EL MERCADO
1. Cul es tu mercado?
2. Cul es el tamao real de ese mercado? 3. Qu participacin pretendes alcanzar y cundo?

EL MERCADO
4. Qu potencial crecimiento tiene el mercado? 5. Segn crece el mercado, tu cuota crece o se reduce? 6. Cmo vas a atender el mercado?

EL MERCADO
7. Cmo fijars los precios o tarifas para tener ganancia y ser competitivo?

8. Cmo vas a atraer y conservar el mercado?

9. Cmo vas a crecer?

EL MERCADO
10. Qu precios piensas cobrar? Son competitivos esos precios? 11. Por qu los pagar un cliente? 12. Son rentables? 13. Existen ventajas que te permitan mantener un precio ms alto?

EL MERCADO
Un tema importante es el crdito a clientes:
1. 2. 3. 4. 5. Ofrecers crdito a clientes? Es necesario? Cmo analizars el crdito? Puedes soportar conceder crdito? Puedes soportar prdidas crediticias? Las anticipas?

LA COMPETENCIA
1. Quines son los principales competidores?
2. Cmo ser tu negocio mejor que ellos?

3. Cmo se encuentran sus negocios? Por qu?

LA COMPETENCIA
4. Cmo se parecen a tu negocio? Cmo se diferencian?

5. Cules son sus fortalezas y debilidades? 6. Qu has aprendido sobre cmo operan los clientes?

LOCALIZACION

La renta es la combinacin de espacio y publicidad.

LOCALIZACION
Que debes hacer:
No busques slo el precio ms bajo Considera el acceso a tu mercado objetivo Analiza estudios de trfico Consulta a organizaciones de promocin de negocios Consulta los informes del censo Estudia los informes econmicos disponibles

LOCALIZACION
Cul es la direccin? Cmo es el edificio o local? Local propio o alquilado? Hay que hacer mejoras?
Planos Estimados de costo Contratista y cotizaciones

LOCALIZACION
Cmo es la zona? Zonificacin? Por qu escogiste esta ubicacin? Cmo afecta la localizacin el negocio y sus costos de operacin?

GERENCIA
Los principales factores del fracaso son:
Incompetencia gerencial Desequilibrio experiencia Inexperiencia en gerencia 45% 20% 18%

Inexperiencia en lnea de negocio Descuido o negligencia Fraude Desastre

TOTAL

9%
3% 2% 1% 98%

GERENCIA
Hay que considerar cinco factores:
1. Historial personal de los socios principales o dueos [y gerentes?]

2. Experiencia relacionada al negocio

3. Deberes y responsabilidades 4. Salarios 5. Recursos disponibles para el negocio

Historial Personal
Debe contestar: 1. Cules son sus conocimientos sobre el negocio? 2. Qu experiencia gerencial ha tenido? 3. Educacin formal e informal relacionada a sus responsabilidades en el negocio. 4. Datos personales, principalmente:
Razones para dedicarse al negocio Aptitudes para el negocio Por qu espera tener xito?

Experiencia Relacionada
1. Experiencia directa en este tipo de negocio 2. Experiencia directa en la administracin de este tipo de negocio 3. Experiencia gerencial o administrativa adquirida en cualquier otro lugar

Deberes y Responsabilidades

Refuerza siempre los puntos fuertes y alivia los dbiles, pero nunca mientas.

Deberes y Responsabilidades
Es importante que destaques:

1. Tiempo para planear y para revisar planes

2. Los deberes ms importantes:
Compras Ventas Personal Produccin

3. PLANEAMIENTO

Salarios
Todos los miembros de la gerencia deben tener un sueldo El sueldo debe ser justo y permitir cubrir un presupuesto familiar razonable Una vez propuesto, todos deben ajustarse a ese sueldo.

El premio se recibir al repartir las ganancias cuando el negocio tenga xito.

Recursos Disponibles
Todos los negocios necesitan:

Un contador
Un abogado Un agente o corredor de seguros Un banquero

Recursos Disponibles
Hay otras fuentes de asistencia:
Cmaras de comercio Organizaciones empresariales o mercantiles Small Business Development Center Universidades y Escuelas Agencias federales, estatales y municipales La Junta de Directores de tu negocio [si existe una]

Recursos Disponibles

Es importante que t dirijas tu negocio y no sea ste quien te dirija a ti.

EMPLEADOS
Necesidades hoy? Necesidades en 5 aos? Aptitudes que deben poseer? Existen en el mercado? Empleados permanentes o a tiempo parcial?

EMPLEADOS
Asalariados o por hora? Beneficios adicionales? Necesitas capacitar al personal?
Quin les adiestrara? Qu preparacin previa se requiere? Estn presupuestados esos costos? Cunto tiempo de adelanto se requiere para esta capacitacin?

INVERSION REQUERIDA
Aplica igual si se solicita un prstamo o se financia directamente.

Es importante especificar como se lleg a las cifras.

INVERSION REQUERIDA
Puede ayudar la siguiente tabla:
Debes hacer una lista para cada uno y determinar la combinacin ideal.

LO IMPRESCINDIBLE:
Lo mnimo necesario.

LO RAZONABLE:
Lo que es probable lograr. Algo nuevo y algo usado.

LO OPTIMO:
Lo que quisieras si no hubieran problemas de dinero o no preocuparan las ganancias.

INVERSION REQUERIDA
Debe responder a las siguientes preguntas:
Cmo se utilizarn los fondos?

Qu debe adquirirse?
Quin ser el proveedor? A qu precios?

INVERSION REQUERIDA
Debe responder a las siguientes preguntas:
Cul es el modelo y nmero? Una lista de los equipos es til. Qu otros gastos relacionados se deben cubrir? Comparacin entre compra y arrendamiento. Cmo ayudar el prstamo a mejorar la rentabilidad del negocio?

INVERSION REQUERIDA

Asegrate que gana ms de lo que cuesta.

RESUMEN
Resume las ideas discutidas en el documento. Integra las distintas partes del documento. Deja al lector con una memoria concisa y convincente que respalda la solicitud.

FUENTES Y USOS

Las entradas de efectivo deben ser iguales o mayores que las salidas.

DATOS FINANCIEROS
Esta seccin debe considerar: 1. Fuentes y usos de efectivo 2. Lista de equipo crtico 3. Estado de situacin 4. Anlisis del punto de equilibrio 5. Estado de ingresos y gastos [pro-forma] 6. Estado de movimiento de caja [pro-forma] 7. Anlisis de desviacin contra proyecciones 8. Historial Financiero [negocio en marcha]

INGRESOS Neto de la explotacin Nueva Deuda Venta de Activo Fijo Nueva Inversin

ADMINISTRACION DE FONDOS

DESEMBOLSOS Retiro de deuda

DINERO EN EFECTIVO

Nuevo Activo Fijo Dividendos Redimir Acciones

Explotacin $ Cobrado Menos: $ pagado Proveedores, obreros, Materiales, impuestos,l Servicios, etc

Ingreso Neto de la Explotacin

FUENTES Y USOS DE EFECTIVO

ENTRADAS:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. CAJA AL INICIO DEL PERIODO Venta de productos a cobrar Dinero a recibirse de otras fuentes Dinero recibido de ventas anteriores Dinero procedente de ventas de activo Dinero procedente de venta de acciones Dinero procedente de nuevos prstamos Dinero de cuentas malas recuperadas Dinero procedente de miscelneas fuentes

TOTAL DE CAJA DISPONIBLE

FUENTES Y USOS DE EFECTIVO

SALIDAS:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Compra de inventario Salarios y beneficios por pagar Compras de nuevos equipos Seguros, Servicios y Honorarios pagados Publicidad Provisin para cuentas incobrables Transporte y fletes Arbitrios e impuestos por pagar Principal e intereses sobre la deuda Dividendos a accionistas por pagar Provisin para contingencias

TOTAL DE GASTOS CONTRA CAJA

FUENTES Y USOS DE EFECTIVO

TOTAL DE CAJA DISPONIBLE TOTAL DE GASTOS CONTRA CAJA DINERO EN EFECTIVO AL FINAL DEL PERIODO

LISTA DE EQUIPO ESENCIAL

Equipo esencial
Imprescindible para el negocio Incluir accesorios Incluir repuestos crticos

Equipo anciliar
Aquellos que ayudan a cumplir la funcin

Otro equipo
Transporte Almacenaje

ESTADO DE SITUACION
ACTIVOS

Efectivo Cuentas por cobrar Inventario Activo Fijo - Depreciacin Acum. Activo Fijo Neto ___________________ TOTAL DE ACTIVOS

PASIVOS Pasivo exigible Pasivo a largo plazo Total de Pasivos Capital Accionistas _____________________ TOTAL DE PASIVOS Y CAPITAL

ANALISIS ESTADO SITUACION

CAPITAL DE TRABAJO
Activos realizables <1 ao - Pasivos exigibles <1 ao

COMPARACION AO A AO ANALISIS PROPORCIONAL

Indice de Liquidez
Activo Realizable/Pasivo Exigible

Prueba cida Indice de Solvencia

Total Pasivos/Capital de Accionistas

ANALISIS DE EQUILIBRIO

El aumento en ventas no significa necesariamente un aumento en las ganancias.

ANALISIS DE EQUILIBRIO PE = CF + CV
donde PE= punto de equilibrio en ventas CF= costos fijos y CV= costos variables

ANALISIS DE EQUILIBRIO COSTOS FIJOS: Permanecen constantes Se incurren aunque no haya ventas Se distribuyen entre todos los productos vendidos.

ANALISIS DE EQUILIBRIO
COSTOS VARIABLES: Varan directamente con las ventas Incluyen:
Mano de obra Costo de lo vendido Comisiones de venta

ANALISIS DE EQUILIBRIO PE = CF / BB
Donde:
PE: punto de equilibrio CF: costos fijos del negocio BB: beneficio bruto como % de ventas

PEU= PE / PRECIO POR UNIDAD

Donde PEU es el punto de equilibrio en unidades.

PROYECCIONES O ESTADOS PRO-FORMA

CONSIDERACIONES
Deben ser realistas Debe proyectarse un ao en detalle y 5 aos hacia delante No deben ser muy optimistas, pero tampoco pesimistas No se deben proyectar eventos fortuitos o inciertos en fecha o importe

CONSIDERACIONES
Debes considerar la realidad de otros negocios similares Deben respaldarse en el estudio del mercado ya hecho Deben considerar los costos estimados Deben considerar el punto de equilibrio calculado anteriormente

CONSIDERACIONES
Todos deben tener un salario y ste debe incluirse. Luego hay que ajustarse a l. Debes incluir una partida para eventos inesperados Asegrate que has incluido el servicio de la deuda y los pagos comprometidos a inversionistas

CONSIDERACIONES
Las premisas deben indicarse con claridad Hay que ser pesimista en los gastos Hay que ser conservador en las ventas Si ests evaluando un negocio existente, contrasta tu proyeccin contra el historial y justifica las diferencias.

CONSIDERACIONES
ESTADO DE INGRESOS PRO-FORMA ANALISIS DE MOVIMIENTOS DE CAJA DE EFECTIVO ANALISIS DE DESVIACIONES

RESUMEN
Planear es la clave del xito en los negocios
Debes hacerlo con seriedad y objetividad Debes sacar tiempo para analizar los resultados contra la planificacin y

Debes sacar tiempo regularmente, aislado de presiones y telfonos, para revisar y actualizar tu planificacin.

LA PROPUESTA DE FINANCIAMIENTO

LA PROPUESTA
DOS GRANDES RIESGOS:
El banquero que no DENIEGA, pero no puede financiar adecuadamente y El banquero que FINANCIA ERRONEAMENTE por los motivos correctos.

TIPOS DE FINANCIAMIENTO
CORTO PLAZO: a repagarse dentro del ao en curso MEDIANO PLAZO: entre 1 y 5 aos LARGO PLAZO: 5 ms aos

CORTO PLAZO
Financia necesidades de capital de trabajo Pagars que se repagan completamente en menos de 1 ao Financia desfases puntuales de corta duracin Se puede estructurar como lnea de crdito

MEDIANO PLAZO
Financia compras de equipo Puede financiar capital de trabajo en negocio en rpido crecimiento Se repaga de las ganancias del negocio Requiere garantas en respaldo Slo debe emplearse cuando la necesidad es clara y se ajusta a este plazo

LARGO PLAZO
Financia compras de ACTIVO FIJO Se repaga de las ganancias del negocio No debe pagarse aceleradamente para no estrangular el negocio Requiere garantas en respaldo Exige disciplina en el cumplimiento

El financiamiento con prisas nunca funciona.

ALGUNOS CONSEJOS
Anticipa las necesidades financieras Se claro y escueto en tus planteamientos No solicites ms de lo necesario

ALGUNOS CONSEJOS
Demuestra la necesidad y cmo se repagar Si el banquero muestra desacuerdo escchale y analiza sus razones pero nunca aceptes un plan de amortizacin que no puedes cumplir.

El planeamiento es la clave del xito en los negocios.