BALANCED SCORECARD

Origem:

1.990 - Instituto Nolan Norton: unidade de pesquisa da KPMG patrocinou estudo Measuring Performance in the Organization of Future

Justificativa:

Medidas de desempenho consolidadas, baseadas em dados financeiros estava prejudicando a capacidade das empresas em criar valor econmico para o futuro. Medio de potenciais de ativos intangveis

Foco:

Sistema de Gesto e Controle Estratgico com enfase na Mobilizao e explorao de ativos intangveis

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Exemplos de ATIVOS INTANGVEIS:

Novos Produtos Projetos em fase de Projeto Processos inovadores Habilidades essenciais Motivao e flexibilidade de funcionrios Lealdade de clientes Bancos de dados Sistemas Operacionais e Gerenciais

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Potencial dos ATIVOS INTANGVEIS

Desenvolvimento de relacionamentos que conservem a fidelidade dos clientes Atendimento de novos segmentos de clientes Lanamento de produtos e servios inovadores e desejados pelos clientes Produo customizada e flexvel de bens e servios de alta qualidade, preos baixos e ciclos de produo mais reduzidos Melhoria contnua de processos, qualidade e tempos de resposta pela motivao e mobilizao das habilidades dos funcionrios. Utilizao de tecnologias da informao, banco de dados e sistemas

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Medidores do Balanced Scorecard Viso Estratgias Finanas Clientes

Proc. Internos

Crescimento/ Inovao

KAPLAN, R. e NORTON, D. P."Putting the balanced scorecard to work". HBR, Sep./Oct. 1993

BALANCED SCORECARD

Perspectiva Financeira (Acionistas) Perspectiva do Cliente (Mercado) Perspectiva de Processos Internos (Habilidades e

Competncias)

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento (Empowerment, Inovao)

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Perspectiva financeira lucratividade ROI fluxo de caixa histrico de vendas etc.

Perspectiva dos clientes reteno de clientes market share nvel de satisfao relacionamento etc.

Perspectiva da inovao taxa de melhoria nveis de habilidade aproveit. da P&D % de novos produtos etc.

Perspectiva interna tempos de ciclo ndice da qualidade retrabalho produtividade etc.

KAPLAN, R. e NORTON, D. P."Putting the balanced scorecard to work". HBR, Sep./Oct. 1993

Balanced Scorecard no Brasil

Finanas Como devemos ser para os nossos acionistas/proprietrios?

Clientes Como devemos ser para os nossos clientes?

Viso misso estratgia

Processos de negcios Em quais processos devemos ser excelentes? Quais agregam valor ao cliente?

Evoluo organizacional Como iremos sustentar nossa habilidade de mudar e evoluir?

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PERSPECTIVA FINANCEIRA
Para sermos bem sucedidos financeiramente como deveramos ser visto pelos nossos acionistas? J utilizada na anlise tradicional, representa em parte o resultado de uma boa abordagem das demais perspectivas

INDICADORES DA PERSPECTIVA FINANCEIRA

CRESCIMENTO E MIX DE RECEITA

NOVOS PRODUTOS E SERVIOS NOVOS CLIENTES E MERCADOS NOVAS RELAES DE VENDA NOVA ESTRATGIA DE PREOS

RELAO CUSTO/MELHORIA DE PRODUTIVIDADE

PRODUTIVIDADE DA RECEITA/FUNCIONRIO REDUO DE CUSTOS E DESPESAS OPERACIONAIS CICLO E GIRO DE CAIXA MELHORIA DA UTILIZAO DOS ATIVOS

OBJETIVOS E MEDIDAS DA ADM. DE RISCOS

Balanced Scorecard
CLIENTES Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes? A empresa precisa descobrir quais so as necessidades dos clientes, o que eles esperam da empresa e com que nvel de sucesso a empresa tem sido capaz de atender as suas expectativas.

INDICADORES DA PERSPECTIVA DE CLIENTES

PARTICIPAO DE MERCADO

REFLETE A PROPORO DE NEGCIOS NUM DETERMINADO MERCADO MEDE A INTENSIDADE COM QUE CADA UNIDADE DE NEGCIOS CONQUISTA NOVOS CLIENTES MEDE O GRAU DE RELACIONAMENTO CONTNUO QUE CADA UNIDADE DE NEGCIOS TEM COM SEUS CLIENTES

CAPTAO DE CLIENTES

RETENO DE CLIENTES

SATISFAO DOS CLIENTES

MEDE O NVEL DE SATISFAO DOS CLIENTES EM RELAO A PROPOSTA DE VALOR

MEDE O LUCRO LQUIDO DE CLIENTE OU SEGMENTOS

LUCRATIVIDADE DOS CLIENTES

Balanced Scorecard
PROCESSOS INTERNOS

Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negcios devemos alcanar a excelncia ?
Visa refletir sobre as atividades cotidianas da empresa, buscando melhor-las, constantemente. O ponto chave saber identificar em que processos a empresa deve buscar a excelncia, no sentido de fornecer o maior valor para os seus clientes

INDICADORES DA PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS

O PROCESSO DE INOVAO
% VENDAS GERADO POR NOVOS PRODUTOS LANAMENTO DE NOVOS PRODUTOS X LANAMENTO DA CONCORRNCIA INOVAES NO PROCESSO DE GESTO TEMPO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

O PROCESSO DE OPERAES
ENTREGAR EFICIENTEMENTE PRODUTOS SERVIO PS VENDA OPERAES INTERNAS GERENCIAMENTO DA MARCA

QUALIDADE DE PRODUO

Balanced Scorecard
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar ? Voltada para a melhoria contnua no processo estratgico da empresa, esta perspectiva est interessada no futuro: o que a empresa precisa fazer para continuar a agregar valor para seus clientes.

INDICADORES DA PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO

CAPACIDADE DOS FUNCIONRIOS

SATISFAO DOS FUNCIONRIOS RETENO DOS FUNCIONRIOS PRODUTIVIDADE DOS FUNCIONRIOS

RECICLAGEM DA FORA DE TRABALHO CAPACIDADE DOS SISTEMAS DE INFORMAO MOTIVAO, EMPOWERMENT E ALINHAMENTO
SUGESTES APRESENTADAS E IMPLEMENTADAS MEDIDAS DE ALINHAMENTO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL

MEDIDAS DO DESEMPENHO DE EQUIPE