ADMINISTRACION DE OPERACIONES DAE 810

Lic. Jos Angel Maldonado

LA GERENCIA EN PERSPECTIVA Talento para Gestionar Talento Reina Isabel Calix Maldonado Cuenta 20011004221 Seccion 1501

Introduccin
El presente trabajo ayuda al alumno a desarrollar temas que manejara en el transcurso de su carrera profesional. El estudiante desarrolla su capacidad de analizis, redaccin y talento. El ejecutivo, demuestra como vender una idea del trabajo que realiza a personas interesadas en el.

Talento para Gestionar Talento

Gestion del Talento:

Se refiere al talento disponible en todas las personas, pero sobre todo al talento para asumir el relevo de puestos directivos. Dentro de las empresas siempre hay personas con potencial para asumir tareas donde se desarrolla la gestin de liderazgo y si no existieran habra que buscarlos. Las personas que demuestran tener esta habilidad son suficientemente aptas para acceder a puestos de mayor responsabilidad. Las empresas dependen cada da mas del talento de las personas y especialmente del talento de los directivos.

Talento de los Directivos

Es Cierta habilidad innata para dirigir con la cual algunos ejecutivos nacen. El perfil que se busca del directivo no es el de quienes ansan mas poder en la consecucin de logros; el perfil del directivo del siglo XXI apunta a un elevado nivel de inteligencia intra e interpersonal. Gestionar el talento de sus personas, supone para las empresas, ponerlo al servicio de su causa, desarrollarlo de manera individualizada en sintona con las necesidades de la organizacin y sobre todo retenerlo, atraerlo, cultivarlo, aprovecharlo.

Como ser un Ejecutivo en el siglo XXI

Quizs no sepamos como aprender a ser un ejecutivo en el siglo XXI, pero sin duda las empresas necesitan gestionar sus personas mediante el ejercicio del liderazgo. Los jvenes llamados a ejercer este liderazgo presentan determinados valores, cualidades, actitudes, y otros atributos innatos o adquiridos, que advierten a los psiclogos y directivos de las organizaciones, sobre su potencial para recoger el testigo en la direccin del departamento o la compaa.

Cualidades de un buen ejecutivo

El ejecutivo corre el riesgo de equivocarse y tiene el deber de saberlo. Naturalmente apreciamos que posea confianza en si mismo, pero no hasta el punto de considerarse infalible. El directivo en suma no precisa de ser carismtico lo que precisa es comunicarse bien con los dems. En realidad son muy diversas las habilidades que esperamos en el directivo ideal. No estamos dispuestos a seguir a alguien simplemente porque puede subirnos el sueldo. Solo estamos dispuestos a seguir a un lder, el liderazgo activa nuestra energa emocional.

Deteccin del Liderazgo

Algunas organizaciones han puesto en marcha en los ltimos aos programas de deteccin de personas con alto potencial de liderazgo. No siempre estas iniciativas han progresado satisfactoriamente; el proceso para identificar futuros directivos unas veces es acertado pero otras no tanto. Gran parte del protagonismo en la seleccin de los individuos ha venido estando en sus superiores jerrquicos aunque ello comporte algunos riesgos, y es que aun con la mejor intencin algunos directivos tienden a ver a sus aparentes clnicos los hombres o mujeres mas idneos para encarar el futuro o simplemente aplican sistemas de valores y competencias que no siempre coinciden plenamente con los mas deseables para la organizacin.

Hay naturalmente otros muchos directivos, quiz mas alineados con la evolucin del management y mejor impregnados de su cultura corporativa que si estn contribuyendo profesional y eficazmente en sus reas de influencia, ala identificacin de futuros lideres y a su adecuado desarrollo. Adems no se trata solo del olfato de estos ejecutivos y directivos actuales; casi siempre (especialmente en grandes organizaciones) con los assessmennts (valoracin) de los individuos es realizado por profesionales.

Agentes en el proceso de desarrollo del Liderazgo

Los propios individuos Sus superiores Jerrquicos (Jefes) Los responsables de Recursos Humanos de la empresa Los consultores

Cada uno de los cuatro agentes tiene un papel que desempear; pero sin duda el mayor compromiso es el del individuo al que el proceso genera lgicamente unas expectativas que no deberan verse frustradas.

La funcin del consultor es la de asesora tutela, arbitraje, coordinacin, evaluacin podra ser asumida por algn directivo de la empresa o el propio jefe o director inmediato, pero a menudo puede ser mas efectivo pensar en un experto interno o externo especializado en el desarrollo de gestores de lideres. El consultor al que nos referimos es el especialista puesto a disposicin de los individuos a partir del perfil definido, este consultor ha de atender a las competencias que le faltan y los rasgos que en su caso, le sobran a cada individuo tutelado para facilitar su progreso. El jefe es un facilitador del desarrollo del individuo de acuerdo con el plan previsto, su proximidad le permite seguir el proceso y realimentarlo.

Los objetivos del perfil del puesto son responsabilidad del departamento de Recursos Humanos cuya responsabilidad en el proceso se extiende a todo el colectivo y puede orquestar acciones de formacin e informacin y desarrollo.

Liderazgo y talento
El ejecutivo que posee liderazgo demuestra su talento en la toma de decisiones, en la coordinacin de actividades dentro de la empresa y en el control de todo lo que sucede a su alrededor. Sugiriendo nuevas alternativas para llegar a hacer las cosas mejor.

Aplicacin del Liderazgo

Para que todo vaya bien, las personas a quienes se ha atribuido alto potencial han de hacer bastante masque practicar y cultivar su imagen. Adems de atender las exigencias de su actual puesto de trabajo, han de esforzarse en mejorar su perfil competencial, aprovechando su dosis de autocrtica y de receptividad. Deben creer en el futuro que se les ofrece porque si no, careceran de estimulo necesario para mantener ese esfuerzo adicional. Encontraran referencias y ayudasen los otros agentes del proceso, pero su desarrollo es autoconducido. Dispondrn si vale la analoga de vehiculo, carreteras y seales, pero conducirn ellos, sino son buenos conductores probablemente no debern llegar a su destino.

CONCLUSIONES
Al hablar de lideres hoy en el siglo XXI, pensamos en definitiva en jvenes que hoy combina bien su trabajo con su desarrollo personal y profesional, que irn escalando posiciones al ritmo adecuado. Que en su momento combinaran con cierto sus habilidades de gestion y liderazgo que seguirn manteniendo una actitud de aprendizaje y superacin, que respondern satisfactoriamente a lo que sus organizaciones les demanden. Que sern siempre leales a la empresa y sus colaboradores, que seran buenos estrategas y tendrn una clara visin del futuro de la compaa

Que se ganaran cada da la confianza de sus interlocutores, Que crearan equipos de alto rendimiento y satisfaccin, Que facilitaran su propia sucesin por nuevos lideres. Para que as sea, los programas de liderazgo de desarrollo de directivos deben ser muy cuidadosamente concebidos y orquestados porque son muy diversos los factores que pueden dar al traste con cada proyecto personal.