SOFT SYSTEMS METHODOLOGY

BRIAN WILSON

RESUMEN DE CAPITULOS 4-6

CAPITULO 4
BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING

INTRODUCCION:

La Reingeniera de Procesos (Business Process Reengineering) es una herramienta gerencial mediante la cual se redisean radicalmente los procesos medulares de una empresa,

para lograr mejoras dramticas en

productividad, tiempos de ciclo y calidad

DIFERENCIAS ENTRE MEJORA, REDISEO Y REINGENIERA DE PROCESOS

Imperativo Alto

Radical

Reingeniera de Proceso

Necesidad Riesgo Grado del Basada en la cambio T.I.

Rediseo del Proceso

Bajo Pequeo Poco importante

Mejora del Proceso

Bajo Corto, bajo Bajo

Expectativa de Resultados Tiempo y costo para la mejora Compromiso ejecutivo

Drmaticos Largo, alto Muy alto

4

MEJORA DE PROCESOS

La mejora de procesos, implica entender y trabajar en la cadena de valor, sobre la base de:

Comportamiento del equipo; Compromiso de mejora constante; Establecimiento de objetivos locales; Establecimiento de mecanismos de medicin;

Verificacin de resultados;
Aplicacin de medidas preventivas y correctivas.
5

MEJORA DE PROCESOS
El lder de proyecto debe establecer una secuencia de pasos para la mejora:

Definir el problema o las desviaciones detectadas (indicadores y objetivos);

Mecanismos de medicin;

Identificar las causas del problema (relevantes, posibles soluciones y opcin ms adecuada);

Planes de accin e implementar mejoras;

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MEJORA DE PROCESOS

Procedimiento para revisin o mejora:

1.

Mejora de la definicin de los procesos;

Revisin y mejora de los lmites iniciales, finales o intermedios;

2.

3.

Revisin y mejora de los propietarios y sus responsabilidades;

Revisin y mejora de las salidas del proceso; Revisin y mejora de las actividades del proceso; Revisin y mejora de las entradas del proceso; y Revisin de los indicadores del proceso.
7

4.

5.

6.

7.

MEJORA DE PROCESOS

En Conclusin.......

Mejorar los estndares; Mejorar la calidad y la productividad; Estandarizar procesos; Reconocer que se tiene una No conformidad, desviacin, problema o necesidad; y Mejora continua de los procesos.

REDISEO DE PROCESOS

El Rediseo implica:

Lograr un aumento en la productividad de la organizacin;

El usuario trabaja ms rpido;

No debe confundirse con la gestin del conocimiento o de apoyo a la toma de decisiones;

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REDISEO DE PROCESOS

Involucrarse en la necesidad y/o problemtica:

Desarrollar la visin de negocio:

Identificar los objetivos de los procesos a travs de: Reduccin de costos Mejoras de calidad Reduccin de tiempo Reduccin de recursos

Identificar los procesos a redisear; Comprender y medir los procesos existentes; Identificar herramientas tecnolgicas que puedan influenciar en el rediseo.
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REDISEO DE PROCESOS

Metodologa de Rediseo de Procesos:

a. b. c.

Definir el proyecto; Entender la situacin actual; Redisear en base a patrones, incluyendo la simulacin propuesta;

d. e.

Diseo del sistema y construccin de prototipos; Implementar la solucin.

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REDISEO DE PROCESOS

Tecnologa de Informacin y Rediseo de Procesos:

La IT provee de medios para el mejoramiento; An as la IT no es indispensable:

Si solo automatizamos (aceleracin del desorden).

un

proceso

ineficiente

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REDISEO DE PROCESOS

En conclusin.......

Procesos de organizaciones diferentes y por lo tanto la tecnologa varia;

No hay modelos estndar para representar el rediseo de procesos; Considerar el impacto en el personal; Cambios a mediano plazo; Identificar mapas de procesos de la organizacin; y Eliminacin de tareas burocrticas.
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REDISEO DE PROCESOS

Claves del xito:

Implicacin de la alta direccin; Renovacin de los sistemas actuales; Hallar un equilibrio razonable de costo/beneficio; Compartir conocimiento de distintos departamentos.

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REINGENIERA DE PROCESOS

Ingeniera:

La aplicacin de los conocimientos cientficos a la invencin, perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial;

La funcin coherente que un grupo de expertos aporta al proceso creador de una realizacin tcnica;
Es la forma como el hombre desarrolla tcnicas para realizar de manera ms fcil, las cosas;

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REINGENIERA DE PROCESOS

Reingeniera:

Es la revisin de los procesos, a fin de hacerlos mucho ms efectivos; Es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor agregado, de los sistemas, las polticas y las estructuras organizacionales.

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REINGENIERA DE PROCESOS
Reingeniera:

Permite aplicar todos los conocimientos en la empresa con el propsito de lograr:

Mayor

rapidez; calidad; cantidad; costos; ganancias.

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Mayor

Mayor

Menores

Mayores

REINGENIERA DE PROCESOS

Impulsores:

Cliente: participa sin saberlo en los procesos, para detectar posibilidades, ajustar inventarios y manipular precios;

Competencia: obliga a las empresas a revisar sus procesos;

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REINGENIERA DE PROCESOS

Impulsores:

Costos: costear las operaciones, calculando las actividades del proceso, con resultados exactos;

Tecnologas: existe una relacin cclica entre la capacidad de la tecnologa y la reingeniera de procesos.

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REINGENIERA DE PROCESOS
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El papel de TI: Regla Clsica Informacin disponible en un lugar y momento Slo los expertos pueden realizar los trabajos complejos La empresa elige: centralizacin o descentralizacin Redes de telecomunicaciones Tecnologa Bases de Datos compartida Sistema expertos Nueva Regla Informacin simultanea en varios sitios Un analista puede realizar el trabajo de un experto Alcanzar los beneficios derivados de la centralizacin y descentralizacin

REINGENIERA DE PROCESOS
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Regla Clsica

Tecnologa

Nueva Regla

Los directivos deben tomar todas las decisiones

El personal necesita de oficinas para poder recibir, almacenar, recuperar y transmitir informacin El mejor contacto con el cliente es el personal

Sistema de soporte a la toma de decisiones

La toma de decisiones forma parte de todo los stakeholders

Enviar informacin de cualquier lugar.

Comunicacin inalmbrica

Teleconferencias

El mejor contacto con el cliente es el contacto eficaz

REINGENIERA DE PROCESOS
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Regla Clsica
Hay que localizar personalmente los requerimientos Los planes deben de revisarse peridicamente

Tecnologa
Tecnologa de identificacin y seguimiento automtico Informtica de alta capacidad y rendimiento

Nueva Regla
Se tiene localizada la informacin

Los planes se revisan instantneamente

LAS 3 REGLAS DE LA REINGENIERA

Retool: proveer de herramientas, factores de infraestructura (equipo de computadoras, redes, procedimientos, etc.);

Rediseo: para tener una visin interfuncional;

Re orquestar: factores de la organizacin que necesitan cambiar para conseguir la reingeniera

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QUINES HACEN REINGENIERA?

Empresas en grandes problemas;

Empresas que tienen visin en venir los problemas; y

Empresas que estn bien, pero la gerencia es agresiva y ambiciosa.

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QU SE NECESITA?

Autoridad delegada; Responsabilidad por las decisiones que le personal toma; Capacidad (herramientas, conocimiento, habilidad, etc.); Confianza; Comunicacin.

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CULES SON LOS PROBLEMAS PARA LA REINGENIERA?

Parchar los procesos ineficientes; Cuando los resultados esperados nunca llegan; Los ejecutivos no alcanzan a comprender la reingeniera; No usar la metodologa correcta; No tener una mente abierta.

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LOS ERRORES MS COMUNES AL INICIO

Dependencia;

A veces no se incluyen operaciones, personas, productos, procesos y materiales;

La ReIP es un arreglo para la competitividad;

No contar con una metodologa (autoevaluacin y planeacin, ciclo

productivo, calidad, costos y satisfaccin del cliente).
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LA REINGENIERA EST RESULTANDO?

Se ven los resultados en todas las reas de la organizacin;

De acuerdo al alcance para medir resultados, desarrollando las medidas apropiadas;

Comparar las dos anteriores, observando los cambios.

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REINGENIERA EN LA EMPRESA EN 7 PASOS

1.

Identificar el proceso y/o rea de redisear;

2.

Definir el alcance (indicando misin, visin, objetivos, factores crticos de xito, clientes, productos, valores

y paradigmas);

3.

Definir el modelo del negocio, los procesos y

subprocesos, identificar las responsabilidades y roles

asociados, requerimientos de personal;

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REINGENIERA EN LA EMPRESA EN 7 PASOS

4.

Situacin actual de los procesos, personal,

tecnologa e infraestructura (FODA);

5.

Identificar estrategias de acuerdo al FODA;

6.

Administrar el cambio

7.

Implantacin, seguimiento y control con la finalidad de retroalimentar

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BENEFICIOS

Formaliza la normatividad; Ofrece mxima institucionalidad;

Establecer un banco nico de informacin;

Contempla actividades que agregan valor al proceso; Cubre al 100% las necesidades: Proceso auditable; Procesos que permiten un mnimo movimiento de personal e informacin; Capaz de aplicar tanto de manera interna o como externa

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CAPITULO 5
THE CONSENSUS PRIMARY TASK MODEL

VISION GENERAL DEL SSM

Finding out about the problem situation, including cultural/ political aspects

Choosing & building models of relevant systems of purposeful activity, each based on a worldview

Taking action to improve ... Debate the situation using the models (Comparison) - Identify systemically desirable and culturally feasible changes - Find accommodations between conflicting interests that will enable

Understanding of the organisation, including cultural and political analysis

SSM BASADO EN EL ENFOQUE DE WILSON

To design

Find out about the problem situation

Compare models with real world

Map to organisation (role-role flows)

Map activities to IPPs

Maltese Cross

Root definitions

Conceptual models Form CPTM

Define information categories

Define activityactivity flows

(Adapted from Wilson, 1990)

DEFINICIONES DEL ENFOQUE DE WILSON

CPTM - Consensus Primary Task Model. IPP = Information processing procedure - a current information system, automated or manual.

Maltese Cross - matrix technique for comparing information requirements of CPTM with real world information provision (IPPs).

Role - a position in the organisation. Roles are responsible for activities.

CONSENSUS PRIMARY TASK MODEL (CPTM)

What we are taking the organisation business processes to be.

(Wilson, 2001)

Still a Conceptual Model! The consensus of the problem-solving group that this is what they are taking the organisation unit to be doing (now or in the future). (Wilson, 2001)

Various ways of producing this model.

MODELOS DE CONSENSO COMPARANDO MODELOS

We can compare different (primary task) models based on

different Ws.

One of these will be based on a neutral primary task description

something essential that no-one

will dispute.

MODELOS DE CONSENSO ACTIVIDADES ESTABLECIDAS

Take the neutral

100% consensus

models activities

Examine other models activities

Neutral model

Local consensus Add others after seeking agreement /

accommodation

Choose activities that give a coherent model

PRODUCIENDO EL CPTM
1 Produce initial CPTM from individual models

Individual models

2 Derive RD from model 3 Derive test model from RD

5 Modify RD and/or model(s)

Consensus PTM

4 Compare test model with tentative consensus model

(CCTA, 1993)

OTRAS FORMAS DE PRODUCIR CPTM

Model the Mission Statement

Already agreed Sometimes vague, seen as irrelevant, etc.

Extract it from a model of a wider system

If you have one

May be difficult to get a definable system from the gaps

Assemble it from smaller models

Within a general framework for organisations in system terms, into which they can fit Wilson (2001) provides one

MODELOS DE CONSENSO LOS NECESITAMOS?

We now have an agreed model - a consensus primary task model

Often regarded as essential precursor to defining information requirements

Why?

CPTM takes Ws into account when forming the model.

Some analysts believe that the variety of viewpoints should be preserved in information definition by continuing with multiple

models.

CATEGORIAS DE INFORMACION

Information = data + meaning.

Information categories are therefore not just data items, but are defined
in a way that indicates how theyre used.

E.g. Stock availability rather than quantity

Define the data in each category

Lower level models tend to have more detailed information categories.

FORMA SENCILLA PARA MOSTRAR LOS REQUERIMIENTOS DE INFORMACION

Available products Purchase orders

Re-order goods

Stock levels

What information does it require? What information does it produce?

TABLA INPUT/OUTPUT

Activity Inputs

Reorder goods Despatch Order Available products, Stock levels Orders, Stock levels, Carrier availability Despatches Turnaround time

Receive delivery Delivery,

Outputs

Purchase orders

Receipt, Rejection

Measures of Stockouts performance

CRUZ DE MALTA DE WILSON

X Activities from model X

X
X X X

Do... Store... Find... Issue... X X X

Input ICs

IC6 IC5 IC4 IC3 IC2 IC1 W

N S

E IC1 IC2 IC3 IC4 IC5 IC6

X X X

Output ICs

X
X

Sales OP Stock ctrl Debtors

IPPs

CRUZ DE MALTA DE WILSON

Check order Despatch goods

Input ICs

Orders

Stock levels

Stock levels

Orders

N
Order record

Output ICs

Data structures

E W Item file - Stock quantity card S item no available & qty Sales OP
X

Stock Item file - Order Data card quantity record structures item no available & qty X X X X

Stock ctrl Debtors

Current IPPs

MAPEO ORGANIZACIONAL

What role is responsible for each activity?

Marketing

MD

Sales Mgr ? 1

Sales Mgr
2 4

5 6

Marketing asst Salesperson

Sales Mgr
Sales

Salesperson

Accounts 7 clerk
Accounts

CAPITULO 6
CPTM.FORMULATION USING WIDER-SYSTEM EXTRACTION

EL PAPEL DEL GESTOR DE DATOS

El procedimiento para determinar las actividades apropiadas a la funcin de administrador de datos fue mapear lmites distintos roles y explorar la viabilidad

del conjunto de actividades como una especificacin

del trabajo. La primera parte del estudio de viabilidad fue definir las competencias necesarias de cada

actividad y se relacionan con stos a las habilidades

actuales del gestor de datos en ejercicio, junto con el desarrollo de su carrera intenciones

La segunda parte de la evaluacin fue

explorar la responsabilidad implcita

asociada con el conjunto de actividades y

el

grado

de

autoridad

que

era

culturalmente viable para esta funcin dentro ETC. Cada lmite, que fue elaborado en el modelo, representaba una reduccin en el rea de responsabilidad.

EL PAPEL DEL ORGANISMO RECTOR

MODELO CONCEPTUAL DEL ROL DEL GOBIERNO

El modelo conceptual se ilustra en la

Figura 6.7. Este modelo sirve para dos propsitos. En primer lugar,nos permiti

identificar los conocimientos necesarios

para poder llevar a cabo las actividades. Esto se ilustra por los lmites asignados en el modelo conceptual de la Figura 6.8.

EXPERIENCIAS DENTRO DEL ROL GUBERNAMENTAL

El mapa de la Figura 6.8 muestra un requisito de seis diferentes tipos de experiencia: (1) La educacin y la enseanza de habilidades (2) la capacidad de gestin financiera

(3) experiencia de promocin (es decir, publicidad, etc)

(4) Edificios y mantenimiento del suelo (5) Contratacin y empleo capacidad de definicin

(6) Performance, evaluacin y presentacin de informes habilidades

SUBCOMITES DEL ORGANISMO RECTOR

Subcomit educacional: Para ponerse en contacto con la escuela para: (a) asegurar un entendimiento comn de gobierno y de poltica educativa

LEA
(b) se derivan los planes para el desarrollo curricular de las escuelas y no curriculares

(c) definir staf f y otras necesidades de recursos

(d) promover la escuela y sus actividades

Subcomit de construcciones y contratos:

Para ponerse en contacto con el distrito y las otras entidades generadoras de fondos con el fin de (a) negociar la asignacin de responsabilidades para el control financiero con respecto a la escuela (b) definir los criterios para la asignacin de fondos

(c) mantener una relacin detallada de los fondos disponibles y las posibles fuentes
Subcomit de gestin financiera: Relacionarse con los dems subcomits para

(a) negociar la asignacin de responsabilidades para el control financiero con respecto a

(b) definir los criterios para la asignacin de fondos (c) mantener una relacin detallada de los fondos disponibles y las posibles fuentes

Rendimiento y presentacin de informes del subcomit Para ponerse en contacto con cualquiera que sea apropiado para (a) definir las medidas de rendimiento que representan a la totalidad del proceso educativo y su gestin (b) que informe sobre el rendimiento (a la LEA, la escuela, la comunidad, el rgano de gobierno en empleadores potenciales, totales, etc.)

EL USO DE UN CONCEPTO ADICIONAL

El enfoque visto por fases

La Fase I:
(1) Montar una imagen de la actividad de gestin de servicios, visto desde el interior de la sucursal y de exterior (es decir, por sus clientes). (2) definir "un sistema" para darse cuenta de servicio de gestin de las necesidades de la Regin. (3) Seleccione DR para este sistema que refleje los puntos de vista expresan en (1).

(4) Desarrollar modelos conceptuales de estos DR y examinar la significacin

de las diferencias significativas que dan como resultado.

(5) Decidir (a) aceptar un punto de vista particular, (b) aceptar una vista modificada o (c) el progreso por separado de los modelos producidos en (4) para identificar las implicaciones de las diferencias. Fase II: (6) Al comparar el modelo conceptual (s) derivados de (4) con la situacin

real, identificar reas en

anlisis ms detallado que sera beneficioso. Estos pueden ser en el contexto de la definicin Requisitos de gestin" en reas especficas como se indica en la fase anterior. (7) Establecer un seminario con los directores de sucursal para discutir las reas de inters que resulta de la investigacin.

Visto grficamente:

DERIVACION DE UNA MATRIZ DE EXPERIENCIA

Definiendo como una escala seria: 1.-mejor comprensin 2.- una mejor organizacin de la informacin 3.- nueva organizacin de la estructura y / o procesos

4.- Mejor nivel de servicio y calidad

5.- mejor utilizacin de los recursos 6.- reduccin de los costes operativos

7.- aumento de la productividad

GRAFICAMENTE: