Logistica Empresarial y Gestion de La Cadena de Suministro

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GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

CONTENIDOS
Cadena de suministro Gestin de la cadena de suministro (SCM) Balanced Scorecard Cuadro de Mando integral
LOGISTICA EMPRESARIAL
Qu es cadena de suministro?

Definicin de cadena de suministro
Es el conjunto de todas las personas y/o empresas que participan en la produccin, distribucin, manipulacin, almacenamiento y la comercializacin de un producto. Integra todos las eslabones que hacen posible a un producto salir al mercado en un momento dado. Esto incluye proveedores de materias primas, fabricantes, distribuidores, transportistas, detallistas, etc.


El objetivo estratgico de toda cadena de suministro es aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y delinear la implementacin de una serie de acciones orientadas a: Mejorar significativamente la productividad del sistema logstico operacional Incrementar el nivel de servicio al cliente
Realizar acciones para mejorar la gestin de operaciones y el desarrollo de relaciones de gran beneficio con los proveedores y clientes claves de la cadena

Desde el punto de vista de la gestin por procesos, la cadena de suministro est conformada as:
Administracin de las relaciones con el cliente (CRM)
Abarca los procesos que permiten la interaccin con el cliente y que apuntan a generar demanda por parte del cliente y facilitar la colocacin y seguimiento de los pedidos.
Marketing Fijacin de precios Ventas Administracin de pedidos Atencin de PQRs etc.

Administracin de la cadena de suministro interna
Abarca los procesos internos de la empresa que apuntan a la satisfaccin de la demanda generada por los procesos CRM en forma oportuna y al menor costo posible.
Planeacin de la produccin Gestin de almacenes Administracin de inventarios Programacin de despachos Manejo de materiales etc.

Administracin de las relaciones con el proveedor (SRM)
Abarca los procesos que permiten la interaccin con el proveedor y que apuntan a conseguir y administrar las fuentes de suministro de bienes y servicios para la cadena.
Seleccin de proveedores Negociacin de trminos Compras Seguimiento de rdenes Colaboracin para el diseo etc.

Definicin de SCM
Es la coordinacin sistemtica y estratgica de las funciones de negocio tradicional y las tcticas utilizadas a travs de esas funciones de negocio, al interior de una empresa y entre las distintas empresas de la cadena de suministros, con el fin de mejorar el desempeo en el largo plazo tanto de las empresas individualmente como de toda la cadena.
Operaciones
Estrategia Empresarial
Finanzas Ventas
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Definicin de SCM
SCM es el conjunto de estrategias a travs de las cuales se gestionan todas las actividades, procesos y empresas que conforman la cadena de suministro, comprendiendo la administracin y control de los activos logsticos y de los flujos de productos, informacin y fondos a lo largo de la misma para maximizar su rentabilidad total.
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Principios bsicos de SCM
1. Segmentar los clientes con base en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Tradicionalmente se han segmentado los clientes por industria, producto o canal, y se ha otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento.
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2. Adecuar la red logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. El enfoque tradicional de disear redes monolticas es contrario a la exitosa gestin de cadena de suministro. Las redes logsticas de industrias que comparten clientes y cobertura geogrfica han de ser en alguna medida redundantes.
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3. Alinear la planeacin de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y la asignacin ptima de los recursos. La planeacin de ventas y operaciones (SOP) debe abarcar toda la cadena, buscando el diagnstico oportuno de los cambios en la demanda (por ejemplo, patrones de consumo de productos, entre otros).
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4. Diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente. Ya no es posible acumular inventario para compensar por los errores en los pronsticos de ventas. Lo que se debe hacer es posponer la diferenciacin entre los productos en el proceso de manufactura lo ms acerca posible del cliente final.
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5. Administrar estratgicamente las fuentes de suministro. Al trabajar de cerca con proveedores claves en la reduccin de de sus costos de materiales y servicios, se pueden mejorar los mrgenes tanto de la empresa, como de los proveedores. La tendencias es a desarrollar relaciones de ganar-ganar con los proveedores.
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6. Desarrollar una estrategia tecnolgica para toda la cadena. Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros es la tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de decisiones as como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, informacin y fondos.
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7. Adoptar mediciones del desempeo para todos los eslabones y procesos de la cadena. Los sistemas de medicin no solo deben contener indicadores financieros, sino tambin que permitan medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, etc.
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Etapas de SCM
Estructura segmentada
Proveedores Finanzas Operaciones Ventas Clientes
Trata de optimizar individualmente y el cliente permanece aislado; los plazos de entrega son largos y el stock es alto.
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Etapas de SCM
Proveedores Finanzas Operaciones
Compras: Reduce el costo a la entrada del proceso para dar continuidad a la operacin de la empresa: compra grandes lotes y aumenta el stock
Ventas
Clientes
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Etapas de SCM
Produccin: Los alistamientos son costosos y las corridas de produccin largas: aumenta el stock de trabajo en proceso (WIP)
Ventas
Clientes
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Etapas de SCM
Distribucin: La utilizacin de los medios de distribucin es alta, el cliente tiene que esperar a que los productos sean liberados: plazo de entrega largo
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Etapas de SCM
Logstica integral
El servicio por encima del costo: Trata de sacrificar algunos costos con el fin de mejorar varios aspectos de la gestin, p. e., invertir ms en distribucin para hacer menores los plazos de entrega y menor el stock de producto terminado.
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Etapas de SCM
Logstica integral
Compras: Busca proveedores cercanos, certificados y potenciales para constituir alianzas estratgicas o desarrollar esquemas de colaboracin
Ventas
Clientes
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Etapas de SCM
Logstica integral
Produccin: Sincronizacin del sistema productivo
Ventas
Clientes
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Etapas de SCM
Logstica integral
Distribucin: Servicio frente al costo. Este eslabn es el enlace de la cadena de suministro con el cliente
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Etapas de SCM
SCM
Coordinacin e integracin de actividades a lo

largo de la cadena.
Eventualmente, la lucha por la supervivencia en el mercado se dar entre cadenas de suministro compuestas por redes interconectadas de proveedores, fabricantes y distribuidores.
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Etapas de SCM
SCM
Los
falta de liderazgo de la Alta Direccin, la gestin funcional y no por procesos, la integracin de sistemas de informacin antiguos y la integracin con los eslabones ms dbiles de la cadena, los sistemas de medicin de la gestin logstica y las prcticas del negocio tradicionales.
obstculos
a vencer en el desarrollo de SCM son la
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Factores claves de xito en SCM
SCM
El xito de SCM depende del grado de desarrollo de: La integracin de la cadena de suministro, colaboracin entre los actores de la cadena, y sincronizacin de todo el sistema para lograr un flujo de informacin y fsico sin interrupciones
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Integracin
Se refiere a compartir informacin entre los eslabones de la cadena, esto es, cualquier tipo de datos que puedan afectar el desempeo de sus actividades. Para ello, se deben consolidar las tecnologas de informacin (no necesariamente la plataforma) existentes en la cadena. Por ende, los sistemas de informacin juegan un papel crucial en SCM.
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Integracin
Los sistemas de informacin, en primer lugar, soportan la operacin, las decisiones de corto plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de rdenes, los embarques, los movimientos de almacn, etc. Como segundo, soportan la planeacin y la toma de decisiones en el mediano plazo, por ejemplo, la gestin de demanda, programacin maestra de la produccin, y en general la asignacin optima de los recursos. Finalmente, soportan el anlisis estratgico al proveer herramientas de modulacin y otras que sintetizan los datos para la planeacin de escenarios, ayudar a la gerencia a evaluar los centros de distribucin, los proveedores, etc.
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Integracin
Por ejemplo, si ciertos eslabones de la cadena tienen visibilidad sobre los inventarios a lo largo de la misma, pueden mejorar su gestin de modo que contribuyan a reducir el inventario total sin que se afecte significativamente la disponibilidad (tecnologas VMI). As mismo, si la empresa tienen visibilidad sobre los pedidos de venta de los clientes, puede mejorar su gestin de demanda minimizando su distorsin (efecto ltigo) a lo largo de toda la cadena y generando pronsticos ms acertados (tecnologas POS). Finalmente, si los eslabones tienen visibilidad sobre las asignaciones de carga y despachos en lnea, varios actores de la cadena pueden llegar a programar mejor sus operaciones, mejorando el desempeo logstico (tecnologas ASN).
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Integracin
Las tecnologas de integracin se apoyan en las ventajas y beneficios de Internet, usualmente, convirtindose en una atractiva plataforma de negocios. notificaciones va automatizacin de correo electrnico (ASN), transacciones en lnea (EDI), portales de transacciones y consultas (POS / VMI), herramientas de negocios (subastas), seguimiento mediante terceros (tracking), automatizacin de certificados (ASN), sistemas de fidelizacin de clientes (CRM), sistemas de inteligencia de mercados (SIM), entre otros.
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Colaboracin y cooperacin:
La integracin no puede estar completa sin un estrecho acoplamiento de las relaciones organizacionales entre las compaas: - Los canales de comunicacin estarn bien definidos, con sus roles y responsabilidades claras. - Los indicadores de desempeo de los eslabones de la cadena se especificarn y monitorearn apropiadamente. - Los incentivos de colaboracin debern ser definidos en forma correcta y equitativa para todos los eslabones.
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Colaboracin y cooperacin:
Las relaciones de colaboracin y cooperacin exitosas consideran: - El valor o beneficio mutuo de la relacin (rentabilidad, con equidad) - Las funciones de la operacin y derechos de decisin de cada parte (de la interdependencia funcional a la interdependencia recproca) - Acuerdos o convenios eficaces (vs. contratos, con el propsito de alentar la negociacin cuando surjan contingencias imprevistas) - Visibilidad sobre las acciones de cada uno de las partes - Mecanismos eficaces para resolucin de los conflictos (comunicacin)
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Sincronizacin:
La clave est en sincronizar la demanda y el abastecimiento: cuando un eslabn de la cadena produce o adquiere ms all de la demanda real o reduce demasiado su inventario intentando minimizar costos a nivel local, toda la cadena sufre el efecto. Esto amplifica la variabilidad de la demanda a lo largo de la cadena (efecto ltigo).
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Sincronizacin:
Las principales causas del efecto ltigo son: Previsiones de demanda e informacin parcial Cada eslabn pronostica su demanda segn pedidos anteriores (o la data histrica) de su cliente directo, no de acuerdo con la demanda del consumidor final. El error de previsin de su cliente se incorpora a su propia previsin.
Una manera de aminorar este efecto es compartir la informacin real de demanda final.
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Sincronizacin:
Las principales causas del efecto ltigo son: Previsiones de demanda e informacin parcial La incertidumbre en la demanda aumenta tambin con los cambios propios de la dinmica de las necesidades del cliente, entre otros: - Disminucin en los tiempos de suministro (reduce el tiempo de reaccin a los cambios) - Aumento en la variedad de los artculos (desagrega demanda) - Incremento en nivel de servicio (incluyendo comportamientos inusuales de la demanda)
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Sincronizacin:
Las principales causas del efecto ltigo son: Tiempos de suministro y consolidacin de pedidos Para cada eslabn el tiempo de suministro resulta de dos procesos: colocar la orden al proveedor y recibirla. El primero depende de la organizacin, el segundo, del proveedor. El tiempo de suministro y su variabilidad se incorporan al pronstico de la demanda para calcular inventarios de seguridad.
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Sincronizacin:
Las principales causas del efecto ltigo son: Tiempos de suministro y consolidacin de pedidos La incertidumbre en la oferta tambin se afecta por las variaciones en la capacidad del sistema, algunas de las cuales se deben a: - Rendimientos impredecibles en la produccin - Procesos poco flexibles - Problemas de calidad o fallas frecuentes en el proceso
- Sistemas productivos en etapa de estabilizacin

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Sincronizacin:
Las principales causas del efecto ltigo son: Fluctuaciones en precios y promociones Al ofrecer espordicamente descuentos o promociones especiales se venden cantidades mayores durante ese perodo que se mantienen en inventario para no volver a comprar en los perodos siguientes. Como consecuencia, los datos muestran el patrn de ventas pero no el de consumo.
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Sincronizacin:
Las principales causas del efecto ltigo son: Inflacin de rdenes como proteccin Esta prctica es frecuente cuando se sospecha que el productor o distribuidor est racionando el producto por problemas bien sea de capacidad o por posibles cambios en los precios de los materiales. El riesgo al desabastecimiento puede ser pasajero pero deja informacin distorsionada que tarda varios perodos en ser estabilizada.
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Sincronizacin:
Existen varias metodologas para medicin del efecto ltigo. La ms difundida es el cociente entre la variabilidad de las rdenes y la de la demanda (Fransoo y Wouters, 2000):
2 orders Bullwhip effect ( w) 2 demand
De esta expresin se infiere que no existe efecto ltigo si w 1. Esta medicin sin embargo debe complementarse con un anlisis de costos e inventarios, pues un alto stock de seguridad podra estar ocultando la realidad de este efecto, por ejemplo.
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Sincronizacin:
Algunas tecnologas utilizadas para integracin permiten disminuir el efecto ltigo, como la realizacin de transacciones en lnea.
En otros casos, estrategias como la customizacin en masa son una alternativa robusta (cuando se manejan productos muy diferenciados es muy difcil prever su demanda, luego redisearlos de tal modo que la diferenciacin se realice en eslabones ms cercanos a los consumidores permite que la demanda se maneje en forma agregada).
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Sincronizacin:
Algunas filosofas apoyadas en tecnologa, ampliamente difundidas para minimizar el efecto ltigo son: ECR (Respuesta Eficiente al Cliente). Utiliza sistemas informticos, (POS, ASN), crossdocking y gerencia de categoras para lograr un reabastecimiento continuo y la eficiencia en el surtido, promocin y lanzamiento de productos.
CPFR (Planeacin, Previsin y Reposicin Colaborativa). Es una comunicacin interactiva de pronsticos, planeacin de promociones y lanzamientos, buscando una estimacin de demanda nica.
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Entonces, se puede predecir la demanda?

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SCM: Eficiencia vs. capacidad de respuesta
SCM: Cadena con capacidad de respuesta

Es el resultado del desarrollo de: La integracin de la cadena de suministro, colaboracin entre los actores de la cadena, y sincronizacin de todo el sistema para lograr un flujo de informacin y fsico sin interrupciones
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SCM: Eficiencia vs. capacidad de respuesta
Eficiencia Meta Demanda del suministro a principal bajo costo Diseo de Maximizar desempeo a un productos costo mnimo Fijacin de Mrgenes bajos (el precio es precios la directriz del cliente) Manufactura Costos bajos mediante una utilizacin alta Inventarios Minimizar inventario para reducir el costo Tiempos de Reducir, pero no a expensas entrega de los costos Proveedores Seleccionar con base en el costo y la calidad Capacidad de respuesta Responder rpidamente a la demanda Crear modularidad (aplazar la diferenciacin del producto) Mrgenes altos (el precio no es la directriz principal) Flexibilidad para amortiguar la desincronizacin Inventarios de seguridad para enfrentar la incertidumbre Reducir dinmicamente, an si el costo es significativo Seleccionar por la velocidad, flexibilidad y calidad
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Desarrollo de SCM
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Decisiones y mtricas de la cadena Inventarios.
Las decisiones principales se refieren a las cantidades de inventario de ciclo, de seguridad y estacional, y al nivel de disponibilidad. Las mtricas que inciden en el desempeo de la cadena son: Inventario promedio Rotacin y duracin Vejez del inventario (con respecto a un tiempo especfico) Tamao promedio del lote de reposicin Inventario de seguridad promedio Inventario estacional Tasa de surtido (fill rate) Razn de rdenes pendientes (backorder ratio) Fraccin de tiempo sin inventario
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Decisiones y mtricas de la cadena Aprovisionamiento.
Las decisiones principales se refieren a comprar (o subcontratar) o fabricar, seleccin de proveedores y seleccin de las opciones para abastecimiento. Las mtricas que inciden en el desempeo de la cadena son: Das pendientes por pagar Precio promedio de compra Rango de precios de compra Calidad del suministro Tiempo de entrega del suministro Fraccin de entregas a tiempo Cantidad promedio de compra Entregas perfectas
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Decisiones y mtricas de la cadena Transporte.
Las decisiones principales se refieren a diseo de la red y seleccin de modos y dems alternativas de transporte. Las mtricas que inciden en el desempeo de la cadena son: Costo unitario de transporte (E/S) Tamao promedio de las entregas (E/S) Costo de transporte por entrega (E/S) Fraccin transportada por modo o medio Fraccin transportada por proveedor Rata de cargue/descargue Cumplimiento de ratas contratadas Bonificacin (o penalizacin) neta por demoras y productividad
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Decisiones y mtricas de la cadena Instalaciones.
Las decisiones principales se refieren a funcin de las instalaciones, su ubicacin y su capacidad. Las mtricas que inciden en el desempeo de la cadena son: Capacidad y utilizacin (u ocupacin) Tiempo de flujo terico y real (incluyendo retrasos) Eficiencia del tiempo de flujo Variedad de tems (productos, pedidos, etc.) Contribucin al volumen del 20% de SKU y de clientes - Tamao promedio de lote (en produccin) - Nivel de servicio (en produccin) - Tiempo total de la operacin
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Qu es balanced scorecard?
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Cuadro de Mando Integral (CMI)
Es una herramienta gerencial para medir las actividades del negocio en trminos de su visin y estrategia, desplegando continuamente el logro de los resultados definidos en los planes estratgicos. Esta fue desarrollada por Robert Kaplan y David Norton, y publicada en 1992, en la HBR, como una aplicacin en una empresa de semiconductores. El CMI constituye un marco de referencia para desarrollar un sistema robusto de mtricas de la cadena de suministro alineadas con la estrategia global del negocio. Adems facilita a la organizacin la definicin de los objetivos y las iniciativas necesarias para cumplir la planeacin.
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El CMI puede verse como una metodologa de gestin estratgica de la empresa, que consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente.

Comunicar la estrategia a travs de la organizacin. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
Conectar los objetivos con la planificacin financiera (presupuesto).

Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas.
Medir de manera sistemtica la ejecucin, proponiendo acciones correctivas oportunas.

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El CMI propone analizar el negocio desde cuatro perspectivas: Aprendizaje y crecimiento organizacional: Cmo podemos mejorar y generar ms valor? Procesos internos: Qu debemos hacer para sobresalir? Clientes: Cul es la expectativa de los clientes?
Financiera: Qu esperan los accionistas?
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Cuadro de Mando Integral (CMI) Financiera.
En general, los indicadores financieros se basan en la contabilidad del negocio. En cuanto a la gestin de la cadena de suministro, los indicadores normalmente tienen como propsito medir o cuantificar optimizaciones de costos de operaciones, por ejemplo: Costo total de distribucin Ahorros en la logstica interna Bonificacin neta por productividad Penalizacin acumulada por demoras Rentabilidad de los activos logsticos
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Cuadro de Mando Integral (CMI) Clientes.
En general miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre el negocio. En cuanto a la gestin de la cadena de suministro, los indicadores normalmente tienen como propsito cuantificar elementos de la generacin de valor para los clientes, por ejemplo: Razn de entregas perfectas Nivel de servicio (disponibilidad) Razn de rdenes pendientes (backorders) Razn de entregas incumplidas Tiempo de procesamiento de pedidos
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Cuadro de Mando Integral (CMI) Procesos internos.
En general mide la adecuacin de los procesos internos del negocio al logro de la satisfaccin del cliente y altos niveles de rendimiento financiero. Algunos ejemplos de indicadores para la gestin de la cadena de suministro son: Rotacin, duracin y vejez de inventarios Exactitud de pronsticos de despachos Ahorros en almacenamiento externo Ahorros por convenios de fletes Das acumulados de desabastecimiento
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Cuadro de Mando Integral (CMI) Aprendizaje y crecimiento organizacional.
La metodologa plantea los indicadores en esta perspectiva como un conjunto de guas para las otras perspectivas, que dotan al negocio de la habilidad para mejorar y desarrollarse. En cuanto a la gestin de la cadena de suministro los indicadores miden la confiabilidad de la informacin, por ejemplo: Exactitud del inventario Ordenes perfectas Consistencia de la informacin Visibilidad de informacin de toda la cadena Disponibilidad de informacin en lnea

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