NOES SOBRE A GESTO DA QUALIDADE TOTAL

Por favor ajustem seus celulares para o modo silencioso.

http://www.stepfordwives.com/html/wallpapers/wp_7_1024.html

LINCOLN WEINHARDT
1985 1989 2001 2002 2003... GRADUAO EM ENGENHARIA MECNICA USP ESPECIALIZAO EM ENGENHARIA DE EQUIPAMENTOS PETROBRAS/UFRJ PS-GRADUAO MBA EM GESTO EMPRESARIAL FGV MANAGEMENT PS-GRADUAO EM MARKETING DE TI ESPM MESTRANDO EM ECONOMIA EMPRESARIAL UCAM

DOCNCIA
PROFESSOR DE MARKETING, ECONOMIA E TECNOLOGIA (2001- ...) PREPARANDO ALUNOS DAS UNIVERSIDADES SALGADO DE OLIVEIRA, CNDIDO MENDES E ISECENSA, PARA INGRESSAREM NO MERCADO DE TRABALHO CONSCIENTE DA REALIDADE MERCADOLGICA E DAS TENDNCIAS TECNOLGICAS.

PETROBRAS
GERENTE DE COMUNICAO E SEGURANA DE INFORMAES (2007 - ... ) RESPONSVEL PELA REA DE COMUNICAO E SEGURANA DA INFORMAO NA BACIA DE CAMPOS. COORDENADOR DE SEGURANA DE INFORMAES (2006) RESPONSVEL COORDENAO DA SEGURANA DA INFORMAO NA BACIA DE CAMPOS. COORDENADOR DE MOVIMENTAO DE GS (2005) RESPONSVEL COORDENAO DA MOVIMENTAO E PRODUO DO GS DA BACIA DE CAMPOS. COORDENADOR DE PLANEJAMENTO DE TI (2003 - 2004 ) RESPONSVEL PELA REESTRUTURAO DA GERNCIA DE TI PARA O SEGMENTO DE EXPLORAO E PRODUO DE LEO E GS DA BACIA DE CAMPOS. COORDENADOR DE APOIO AO USURIO DE TI (2002 - 2003) RESPONSVEL PELA CERTIFICAO ISO 9001 NO PROCESSO DE APOIO AO USURIO DE TI DA BACIA DE CAMPOS. COORDENADOR DE MARKETING DE TI E DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS (2001 - 2002) RESPONSVEL PELA IMPLEMENTAO DA REA DE MARKETING DE TECNOLOGIA DE INFORMAO NA UNIDADE DE NEGCIOS DA BACIA DE CAMPOS, PARA CERCA DE 12.000 CLIENTES. GERENTE DE INFRA-ESTRUTURA DE TECNOLOGIA DE INFORMAO (1998 - 2001) RESPONSVEL PELA REA DE INFRA-ESTRUTURA DE TI NA UNIDADE OPERACIONAL DA BACIA DE CAMPOS. CONSIDERADO PELO GARTNER GROUP O BENCHMARK MUNDIAL EM TCO.

NOES SOBRE A GESTO DA QUALIDADE TOTAL

S fazemos melhor aquilo que, repetidamente, insistimos em melhorar. A busca da excelncia no deve ser um objetivo, e sim um hbito. Aristteles

NOES SOBRE A GESTO DA QUALIDADE TOTAL Modo de gesto de uma organizao, centrado na qualidade, baseado na participao de todos os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo, atravs da satisfao do cliente e dos benefcios para todos os membros da organizao e para a sociedade.

HISTRIA DA QUALIDADE TOTAL

SHEWHART, W. A. Pai do Controle Estatstico da Qualidade. Mestre de W. E. Deming. Autor de: "Economic Control of Quality of Manufactured Product"; "Statistical Method from the View Point of Quality Control". Criou as Cartas de Controle. O ciclo PDCA tambm conhecido como Ciclo de SHEWHART.

HISTRIA DA QUALIDADE TOTAL

DEMING, William Edwards
Professor/Consultor de renome internacional na rea da Qualidade, tendo levado a indstria japonesa a adotar novos princpios de administrao. Como reconhecimento por sua contribuio economia japonesa a JUSE Union of Japanese Scientists and Engineers (Unio dos Cientistas e Engenheiros Japoneses) instituiu o prmio DEMING.

HISTRIA DA QUALIDADE TOTAL

DEMING, William Edwards
Publicou mais de 200 trabalhos, dentre os quais: "Quality, Productivity and Competitive Position" e "Out of Crisis" (Qualidade: a Revoluo na Administrao). Neste ltimo livro o Dr. Deming apresenta o "Saber Profundo" e os "Quatorze Princpios" contendo os pontos bsicos de sua filosofia. O ciclo PDCA tambm conhecido como Ciclo de DEMING. O Professor DEMING faleceu em dezembro de 1993.

HISTRIA DA QUALIDADE TOTAL

JURAN, Joseph M.
Especialista em administrao da Qualidade, uma de suas maiores contribuies foi a nfase no crescimento do ser humano e no trabalho apoiado na motivao. Juran ressaltou ainda a grande diferena entre criar (melhorias) e prevenir mudanas (Rotina).

HISTRIA DA QUALIDADE TOTAL

JURAN, Joseph M.
A chamada "Trilogia JURAN" engloba os processos gerenciais: Planejamento da Qualidade, Controle da Qualidade e Melhoramento da Qualidade. O Prof. JURAN autor de diversos trabalhos e livros, dentre os quais "Jurans Quality Control Handbook", Juran on Leadership for Quality: and Executive Handbook".

HISTRIA DA QUALIDADE TOTAL

ISHIKAWA, Kaoru Pioneiro nas atividades de TQC no Japo. Em 1943 ele desenvolveu o Diagrama de Causa e Efeito, conhecido tambm como Diagrama de Ishikawa ou de Espinha de Peixe. Professor da Universidade de Tquio, Ishikawa publicou dentre outros, os seguintes livros: "What is Total Quality Control? The Japanese Way", "Quality Control Circles at Work", "Guide to Quality Control", "Introduction to Quality Control". Ishikawa morreu em 1989.

AS 5 DIMENSES DA QUALIDADE
A Qualidade Total: Abrange as cinco dimenses da qualidade, que afetam a satisfao das necessidades das pessoas: 1 QUALIDADE INTRNSECA do produto ou servio; 2 CUSTO ou preo; 3 ATENDIMENTO ou prazo; 4 MORAL ou tica; 5 SEGURANA do cliente e das pessoas da organizao.

MELHORIA CONTNUA
KAIZEN: Palavra japonesa que se refere prtica da melhoria contnua atravs de pequenas mudanas, utilizando-se de mtodos, tcnicas e da criatividade das pessoas no seu prprio setor de trabalho, em quaisquer nveis hierrquicos, sem maiores investimentos.

Crise
Em Grego krisis, crise significa a deciso tomada por um juiz ou um mdico; Em Snscrito, crise vem de kir ou kri que significa purificar e limpar; Em Chins, crise representa purificao e oportunidade de crescimento.
Leonardo Boff

Um sucesso espetacular sempre precedido de uma preparao espetacular.

PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO:
a arte gerencial que se baseia em estudo de cenrios: Anlise da Competitividade (Porter), Anlise do Mercado, Anlise do Segmento, Anlise Ambiental (Austin), etc. O planejamento estratgico visa garantir a sobrevivncia e a evoluo da empresa.

WEINHARDT, Lincoln

PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO:
Somente o planejamento estratgico permite a quebra de paradigmas de processos. Sendo condio necessria para determinar a viso e rever a misso da organizao.

WEINHARDT, Lincoln

PLANEJAMENTO
Os Planos de Ao oriundos do planejamento estratgico derivam dos fatores crticos de sucesso. As aes descritas nestes visam capacitar a organizao a superar suas fraquezas internas, para minimizar ou neutralizar as ameaas externas.

http://www.ambire.ca/swot.html

As fraquesas (weaknesses) e as ameaas (threats), assim como os pontos fortes (strengths) e as oportunidades (opportunities), so os frutos do fatores crticos de sucesso, conhecidos como Matriz SWOT ou FOFAs.

WEINHARDT, Lincoln

PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO TTICO: a arte gerencial que se baseia nos indicadores de processo ndices de controle e de verificao. O planejamento ttico visa a melhora contnua dos processos de uma organizao.

WEINHARDT, Lincoln

PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO TTICO:

O planejamento ttico faz uso ferramentas tcnicas da qualidade: Estratificao, Folha de Verificao, Grfico de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Correlao, Histograma, Grficos e Cartas de Controle .

WEINHARDT, Lincoln

PLANEJAMENTO
Os Planos de Ao oriundos do planejamento ttico derivam do processo de PDCA. Diferente dos planos obtidos no nvel estratgico os planos no nvel ttico so obtidos atravs da anlise de indicadores de processo e ferramentas de qualidade como: Grfico de Pareto1, Brainstorm2, Diagrama de Causa e Efeito3, etc.
WEINHARDT, Lincoln http://www.ep-seal.petrobras.com.br/antigo/gepro/nucat/homepagenucat/_vti_bin/shtml.exe/Corqual/Glossarioaz.htm

PDCA
Ciclo PDCA: Sigla advinda das palavras inglesas Plan, Do, Check, Action mtodo gerencial composto de quatro fases bsicas: planejamento, execuo, verificao e ao corretiva.

http://www.ep-seal.petrobras.com.br/antigo/gepro/nucat/homepagenucat/_vti_bin/shtml.exe/Corqual/Glossarioaz.htm

PLANO DE AO
Mtodo 5W 2H: Check-list utilizado como mtodo para contruir os planos de ao, frutos de planejamentos estratgico ou ttico. Os Ws correspondem s seguintes palavras do ingls: What (o qu), Who (quem), When (quando) e Why (por que). Os Hs corresponde a How (como) e How Much (quanto custa).
WEINHARDT, Lincoln

PLANO DE AO
O qu? WHAT Por que? WHY Como? HOW Quem? WHO Quando? WHEN Onde? WHERE Quanto Custa? HOW MUCH

Ao ou Justificativa Meio ou Responsvel Prazo ou Local de tarefa lgica maneira pela data de materializa proposta sobre a pela qual a realizao da concluso o da Custo a ser motivao ao ao. No da ao. ao. estimado realizadas da ao poder ser precisa ser o para a para o proposta. viabilizada. executor. Pode ser Pode ser realizao atingimento definido definido da ao. dos como um um local objetivos prazo fsico ou Pode ser estratgicos relativo a virtual. fornecido ou das uma outra Exemplo: atravs de http://www.do parmetros metas ao. mnio.com.br tticas. como Hhs,

ESSENCIAIS

WEINHARDT, Lincoln

PLANO DE AO
PLANO DE AO - 5W2H
PROJETO: Contingncia na Tecnologia de Informaes da MACoil PROBLEMA: Garantir o Contingenciamento dos Sistemas de Informao da MACoil SOLUO PROPOSTA: Plano de Ao Multifsico RESULTADO ESPERADO: Elevada Segurana dos Sistemas de Informao da MACoil What 1 Revisar e modernizar sistema de Nobreak da rede estabilizada. Why Garantir eficincia em caso de falha na linha da Fornecedora Local. Considerando a hiptese de cluster. Evitar riscos de incndio e acidentes devido aos riscos de curto ocasionados por fiao mal organizada. Evitar riscos de incndio devido a presena de combustveis no local (Papel e toner) e a vulnerabilidade causada por pessoas estranhas junto ao escaninho. How Atravs de consultoria especializada. Who Diretor de infraestrutura When Ago Where Sub-estao How Much R$ 200.000

Organizar cubculo e rack de switches da rede estruturada.

Atravs de solicitao ao Servio de Telecom.

Supervisor do CPD

Jun

CPD

R$ 100.000

3 Remanejar local da Expedio das proximidades da Operao dos Servidores. 4 Reviso da distribuio dos extintores na sala da Operao do CPD. Instalao de sensores de fogo e gs interligados ao sistema de monitoramento. Instalao de sistema de extino de CO2 no interior do CPD interligados ao sistema de emergncia. Restringir o acesso de pessoas da rea do CPD.

Refazer o Lay-out e solicitar a execuo do servio.

Supervisor do CPD

Jun

CPD

R$ 100.000

Garantir um rpido combate eventual foco de incndio. Para garantir o bloqueio imediato da sala em caso de sinistro.

Atravs de consultoria especializada. Contratando servio especializado.

Supervisor do CPD Diretor de infraestrutura

Mai

CPD

R$ 5.000 R$ 100.000

Ago

CPD

Garantir um rpido combate eventual foco de incndio.

Contratando Servio Especializado.

Diretor de infraestrutura

Ago

CPD

R$ 200.000

Garantir a Segurana fsica do local, reduzindo as chances de atentados e acidentes.

Instalando cadeado eletrnico, porteiro eletrnico com camera de vdeo.

Diretor de infraestrutura

Jun

Operao

R$ 20.000

Capacitar todos os empregados do CPD ao combate de incndio classe B.

Garantir a eficincia no combate a eventual sinistro.

Atravs de treinamento especfico.

Supervisor do CPD

Out

Centro de Treinamento

R$ 20.000

WEINHARDT, Lincoln

PLANEJAMENTO
Planejamento Estratgico: viso de cenrios
PRAHALAD, C.K.; AUSTIN, J. E.; MACEDO-SOARES, T. D. L.; PORTER, M.; etc.

Produto: Plano de Aes - Estratgico Planejamento Ttico: anlise de indicadores Foco no PDCA. Produto: Plano de Aes - Ttico

Nvel Operacional -Tarefas e Aes

WEINHARDT, Lincoln

QUESTES SOBRE PLANEJAMENTO

1. Qual a diferena entre Planejamento Estratgico e Planejamento Ttico? Em que se baseiam as aes do Plano de Aes do Planejamento Estratgico e do Planejamento Ttico? O Planejamento Ttico permite a quebra de paradigmas de processos? O Planejamento ttico permite a redefinio da Misso e Viso de uma empresa? O que um ciclo PDCA? Devemos trazer pessoas com a viso ttica para participar do Planejamento Estratgico? e pessoas com a viso operacional para participar do Planejamento Ttico? Por que?

2.

3.
4. 5.

II PARTE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Os pioneiros da administrao como Taylor, Fayol, Mayo e outros renomados precursores da administrao clssica, tinham as suas vises voltadas para o interior das organizaes. Aps a segunda guerra mundial o ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizaes, pois a produtividade no significava mais o sucesso. A organizao tinham que atender a demanda do mercado. Deste problema surgiu o Planejamento Estratgico. No incio consistia apenas em uma anlise racional das oportunidades, ameaas, pontos forte e fracos de uma organizao de produo, e partir dessa anlise elaborar uma estratgia que conseguisse uma compatibilizao positiva dessas variveis com os objetivos da organizao (ANSOFF, 1981).

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
As Vantagens da Gesto Estratgica
1.Prov melhor direo para toda a Empresa no ponto crucial: O que estamos tentando fazer e alcanar? 2.Deixa os gerentes mais alerta aos ventos das mudanas, das novas oportunidades e das ameaas. 3.Prov um raciocnio lgico aos gerentes para avaliar as demandas de recursos to escassos, para investir em reas produtoras de resultados e de suporte a Estratgia da Empresa. 4.Ajuda a unificar as decises estratgicas dos gerentes atravs da Empresa. 5.Cria uma postura mais proativas dos gerentes, e contrape tendncias para decises mais reativas e defensivas. 6.Uma Estratgia prov ...
...Uma viso compreensiva da Empresa como um todo; ...Direo; ...Coeso; ...Padres de ao, tomada de decises; ...Integrao. Jacy Ferreira, M.
FGV - 2001

Estratgia do Oceano Azul

W. Chan Kim

Estratgia do Oceano Vermelho

Competir nos espaos de mercado existentes Vencer os concorrentes Aproveitar a demanda existente

Estratgia do Oceano Azul

Criar espaos no mercado inexplorados tornar a concorrncia irrelevante Criar e capturar a nova demanda romper o trade-off* Valor-custo Alinhar todo o sistema de atividades da empresa em busca da diferenciao

Fazer o trade-off* Valor-Custo Alinhar todo o sistema de atividades da empresa com sua escolha estratgica de diferenciao

ou baixo custo

e baixo custo.

(*) Trade-off = sacrificar uma coisa pela outra.

KIM, Chan W.; MAUBORGNE, Rene. A Estratgia do Oceano Azul. Como criar novos mercados e tornar a concorrncia irrelevante.Traduo de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

Estratgia do Oceano Azul

W. Chan Kim

Um dos conceitos mais importantes dentro da idia do Oceano Azul que a estratgia deve ser constantemente reinventada. inevitvel que o

Oceano Azul se torne vermelho com o passar do tempo, porque os concorrentes iro te imitar e tentar aperfeioar a sua idia.
Por isso, importante saber que necessrio de tempos em tempos retomar a estratgia. As Casas Bahia criaram um nicho de mercado especfico para atender as camadas mais pobres da populao brasileira. Este um exemplo claro de como desenvolver um Oceano Azul. E esse nicho pode ser criado, inclusive, dentro do prprio oceano vermelho"
Fonte: Portal HSM On-line 29/08/2007

Case H2OH!
Para o Seven Up, da PepsiCo, sair do Red Ocean rumo ao Blue Ocean das guas saborizadas, foi necessrio:

Carlos Ricardo

1- Encontrar Insights na construo de um posicionamento inovador num mercado hipercompetitivo. 2- Mudar o paradigma de um mercado comoditizado. Desafiar: porque no???
Fonte: Portal HSM On-line 29/08/2007

Case H2OH!
Os insights* so vitais em um processo de inovao
Carlos Ricardo

Fonte: Portal HSM On-line 29/08/2007

(*) Insights = pronfunda compreenso da situao

Case H2OH!
Tivemos de entender os anseios da populao para atendermos suas demandas
Carlos Ricardo

Fonte: Portal HSM On-line 29/08/2007

Existem oportunidades: preciso enxerg-las

O gestor precisa repensar novos modelos de negcios. Deve apostar na essncia da transformao empreendedora, porque o bom estrategista precisa ser inovador e ter aspiraes maiores que os recursos

C.K. Prahalad

Fonte: Portal HSM On-line 29/08/2007

Existem oportunidades: preciso enxerg-las

Na promissora base da pirmide, indstrias como a de celulares conseguiram atrair at os consumidores de baixa renda. O mercado indiano de telefonia celular cresce vertiginosamente. Existem aqueles que acham que penetrar na base da pirmide pode ser invivel e existem outros que vem nessa lacuna a melhor oportunidade, exatamente porque ainda no foi explorada.

C.K. Prahalad

Fonte: Portal HSM On-line 29/08/2007

Observe o mercado para conquistar novos clientes Philip Kotler

Sempre existe algo plausvel a ser feito.

Insight a palavra quente do marketing de hoje.
Com base em uma pesquisa, a empresa descobriu que o motivo que fazia com que essas pessoas no jogassem golfe era a vergonha de segurar nos tacos, bater na bola e no acertar. A empresa resolveu ento tentar conquistar aquela promissora fatia do mercado. Criou um taco to grande que os praticantes no poderiam errar a bola. Muita gente comeou a jogar em razo do novo taco.

Fonte: Portal HSM On-line 29/08/2007

Observe o mercado para conquistar novos clientes Philip Kotler

Insight a palavra quente do marketing de hoje.

uma eficiente maneira de conquistar clientes considerar seus anseios, perceber como usam o produto e entender quais os problemas apresentados por itens adquiridos. importante questionar os consumidores acerca de itens considerados por eles ideais. Incentivar um cliente a modificar ou aperfeioar um produto pode resultar em novas idias. Uma mulher questionada acerca do carro capaz de satisfazer suas necessidades pode sugerir o desenvolvimento de um banco giratrio que no dificulte sua sada do carro quando sua roupa for um vestido. E, esse tipo de sugesto pode resultar em bons negcios.
Fonte: Portal HSM On-line 29/08/2007

Experimentar arriscando.
Jogo do nove pontos:
Unir todos os nove pontos com somente 4 retas, sem tirar o lpis do papel.

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Observe o mercado para conquistar novos clientes Philip Kotler

Insight a palavra quente do marketing de hoje.

Fonte: Portal HSM On-line 29/08/2007

a Kelloggs descobriu uma maneira de fazer isso. Percebeu que alguns de seus clientes, principalmente os homens, levavam para o trabalho um saquinho com cereal para comerem durante o dia. A empresa notou ento a oportunidade de desenvolver um produto que agregasse ao sabor a facilidade. Criou as barrinhas de cereal, ou seja, variou a maneira de vender seus produtos, agora disponveis tambm fora das caixas.

Cultura e competitividade analticas alavancam resultados Thomas Davenport

No basta mais apenas relatrios, necessrio estudos analticos.

uma coleta de dados analtica essencial no apenas para a gesto interna da informao, mas principalmente para a tomada de decises. preciso utilizar as anlises como a principal fonte de informaes para competir no mercado.
Fonte: Portal HSM On-line 29/08/2007

COMPONENTES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Misso
Representa o seu papel a cumprir na sociedade ou, ainda, a razo essencial da sua existncia. Para identifica-la, basta responder a pergunta: O que de essencial deixaria de ser oferecido a sociedade (ou ao segmento onde atuamos) se a nossa Empresa no existisse? Aonde a organizao pretende estar em um futuro de mdio a longo prazo? Representa a anlise das variveis externas que influenciam a Organizao, identificando Ameaas e Oportunidades. Representa a anlise das Foras e Fraquezas da Organizao perante as ameaas e oportunidades externas. Representam as aes para minimizar ou eliminar as fraquezas e evitar ameaas. Representa o desdobramento dos fatores crticos de sucesso organizados atravs de uma estrutura lgica, conhecida 5W2H.

Viso Diagnstico Ambiental Externo Diagnstico Ambiental Interno Fatores Crticos de Sucesso Plano Estratgico de Ao

I - DIMENSES DE AACKER - AUSTIN

Dimenso Perguntas reas
As atuais tecnologias esto se desenvolvendo? Que novas tecnologias esto sendo exploradas? Qual a probabilidade de uma reviravolta tecnolgica? Como ela poder Tecnologia de Produto, de ocorrer? Quando ser sentida? Processo e Perifrica (de Qual seu o impacto sobre outras tecnologias e mercado? administrao) Qual a probabilidade de uma reviravolta nas teorias e prticas organizacionais? Como ela ir ocorrer? Quando ser sentida? Internacional, Nacional, Local Fiscal, Trabalhista, Segurana, Comercial Ecolgica Internacional, Nacional e Local Trabalho, Lazer Internacional, Nacional e Local Nacional, Local

Tecnolgica

Que mudanas podem ocorrer nas leis? Quais seus possveis impactos? Governamental Que impostos ou incentivos podem ser criados? Quais as tendncias e riscos polticos? Quais as projees para a economia? Quais as projees para os mercados correlacionados? Econmica Como evolui a distribuio da riqueza? Qual a tendncia dos interesses dos investidores? Quais as tendncias de estilo de vida ou moda? O que as impulsiona? Cultural Por que? Como o crescimento populacional afeta o tamanho dos mercados? Demogrfica Que tendncias demogrficas representam ameaas ou oportunidades(inclusive dos trabalhadores)? Como est evoluindo a legislao ambiental? Como est evoluindo a Ecolgica conscientizao ecolgica?

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

II - AS SEIS DIMENSES PARA A ANLISE DO SETOR

1-Estrutura do Quem so os principais concorrentes? Segmento Qual o escopo da rivalidade competitiva (local, regional, nacional, internacional, global)? Qual o grau de diferenciao dos produtos e servios (altamente diferenciado, diferenciado ou produtos comodities)? Qual o nmero de rivais e seus tamanhos relativos (Setor fragmentado ou concentrado)? H prevalncia de integrao vertical (para frente ou para trs)? Qual o nmero de fornecedores, e seus tamanhos relativos? Qual o nmero de compradores, e seus tamanhos relativos? H facilidades de entrada ou de sada do Setor? 2-Custos no Segmento Qual a atual estrutura de custos e sua tendncia? H economias de escala em operao/produo, transporte, marketing de massa, etc.? A utilizao da capacidade industrial/operacional crucial para o baixo custo e a eficincia produtiva ou da prestao de servios? Setor sensvel aos efeitos da curva de experincia? H alto requerimento de capital? O lucro no Setor est acima ou abaixo dos rendimentos do mercado financeiro para risco similar?

II - AS SEIS DIMENSES PARA A ANLISE DO SETOR

3-Distribuio no Segmento
4-Desenvolv. e Crescimento no Segmento

Quais os sistemas de distribuio atual e suas tendncias?

Qual o tamanho do segmento? Qual a velocidade de crescimento do segmento? Quais as tendncias de crescimento do tamanho ou desenvolvimento do Segmento? Em que estgio do ciclo de crescimento o segmento est (introduo, crescimento, estagnao, incio/fim da maturidade ou declnio)? Qual o estgio do produto no seu ciclo de vida do produto e como pode ser alterada sua curva do ciclo de vida? Qual o estgio tecnolgico das empresas do Segmento? Quais as tendncias e velocidade da mudana tecnolgica nos processos produtivos e de introduo de novos produtos?

5-Ciclos de Vida no Segmento

6-Tecnologia no Segmento

III - ANLISE DE MERCADO E SUAS DIMENSES Anlise Quantitativa Evoluo e tendncias de volumes (vendas, exportaes, etc.); Evoluo e tendncias de fatias (Empresa e concorrentes); Evoluo e tendncias de preos; Distribuio Geogrfica (volume/rea); Segmentao (volume/segmento). Produto (dimenses da qualidade); Promoo (propaganda e publicidade); Preo; Ponto de Distribuio (forma de distribuir); Flexibilidade ( mudanas no mercado); Responsividade (rpida inovao e pequeno prazo de entrega).

Anlise Qualitativa ou dos Instrumentos de Marketing (Mix de Mercado)

IV - AS CINCO FORAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER

1-Entrantes Potenciais 2-Produtos substitutos Novas empresas que podero vir a concorrer com as atuais. Produtos alternativos, oriundos de outros Setores, que podero vir a concorrer para uma mesma necessidade, neste Setor.

3-Poder de Barganha dos Clientes

4-Poder de Barganha dos Fornecedores 5-Rivalidade entre os competidores

Possveis oligoplios e tendncias de verticalizao para trs dos mesmos.

Possveis oligoplios e tendncias de verticalizao para frente dos mesmos. Disputas nas Dimenses do Mix de Mercado, entre os atuais concorrentes dos Setor.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Modelo Ampliado para a Anlise da Competitividade

Jacy Ferreira, M. FGV - 2001

OBRIGADO!