Analisisydescripciondecargos

Anlisis, Clasificacin y Valoracin de Cargos
La Organizacin El Trabajo Anlisis y descripcin Tcnicas y mtodos
7 pasos del proceso

Instrumentos y registros modelos
Remuneracin y salario
Sistemas de valoracin de cargos Administracin de salarios
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Captulo: La Organizacin
Definicin Procesos Determinantes
Tipos de Organizaciones
Fines e Importancia de las Organizaciones
Definicin
Estructura administrativa y funcional que puede ser tan pequea como para contar con una sola persona o tan grande que llegue a contar con ms de un milln de empleados (p. 11) Segn Chiavenato, I. (2002) una organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o ms personas, cuya cooperacin recproca es esencial para la existencia de aqulla (p. 7) Ivancevich, J., Lorenzi P., Skimner S. y Crosby P. (1996) La funcin de la gestin que asigna las tareas identificadas en el proceso de planificacin a determinados individuos y grupos dentro de la empresa, de manera que puedan lograrse los objetivos establecidos en la 4 planificacin (p. 17)
Ivancevich, J., Lorenzi P., Skimner S. y Crosby P. (1996)
Procesos Determinantes
Estructura Sistematizacin
Instalaciones
Procesos Determinantes
Melinkoff (1974) todo proceso de administracin crea la estructura, establece los niveles de autoridad y responsabilidad y las formas como se realizan las funciones administrativas, sus tareas, los deberes y derechos y las atribuciones que se corresponden con los fines trazados. (p. 25)
De STAFF: Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las actividades de las grandes empresas y el avance de la tecnologa, proporciona informacin experta y de asesora. Por Comits: Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen para discutir y tomar y decisin en conjunto. Matricial: Se entiende como la combinacin de departamentos por productos donde las funciones, se distinguen de otros tipos de organizacin por que se abandona el principio de la unidad de mando, cada departamento tiene un presupuesto asignado y sus directivos tienen metas que alcanzar. Todas las actividades, se combinan en funcin de mejorar los productos o servicios y segn los presupuestos requeridos por los gerentes de departamento. (Microsoft Encarta 1999)
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Fines e Importancia de las Organizaciones Generar valor econmico Producir bienes y servicios para satisfacer necesidades de la sociedad
Lograr el desarrollo de las personas

Mantenerse a travs del Tiempo
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Fines e Importancia de las Organizaciones
Al respecto, Chiavenato, I. (2003) indica: 1. Dado que se refiere a una situacin futura, seala la orientacin que la organizacin debe seguir y establecer directrices para la actividad de los participantes. 2. Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las acciones de una empresa, incluida su existencia. 3. Sirve como estndar, para que las personas que pertenezcan a la organizacin, as como las que no pertenecen a ella, puedan comparar y evaluar el xito de sta; es decir, su eficiencia y rendimiento. 4. Sirve como unidad de medida para verificar y comparar 10 la productividad de la organizacin.
Captulo: El Trabajo
Definicin
Evolucin del Trabajo

El Trabajo y la Tcnica
Concepciones Tericas y Filosficas

El Trabajo en Venezuela. En el Sector Pblico Venezolano. El Trabajo y la Economa. El Trabajo Moderno y el Impacto Tecnolgico Definicin y Descripcin Psicolgica del 11 Trabajo
Captulo: El Trabajo
Definicin
Factor de Produccin
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Captulo: El Trabajo
Evolucin del Trabajo Recoleccin y caza La esclavitud
En la edad media (en el campo y la ciudad) Los gremios (maestros, oficiales y aprendices) El liberalismo econmico La revolucin industrial
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Captulo: El Trabajo
El Trabajo y la Tcnica El estudio cientfico del trabajo trata de lograr una combinacin ptima de materiales, mquinas y hombres; para ello, estudia detenidamente los movimientos que se deben realizar para llevar a cabo una tarea determinada, as como el tiempo que se emplea en la misma. Este estudio se convirti en una verdadera ciencia durante la primera mitad del siglo XX.
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Captulo: El Trabajo
Concepciones Tericas y Filosficas del Trabajo

F. Taylor 1856 - 1915 Henry o Henri Fayol 1841 - 1925
Teora
Clsica
Caractersticas La divisin del trabajo es la base de la organizacin, conduciendo as a la especializacin y a la diferenciacin de las tareas; es decir, a la heterogeneidad. La divisin del trabajo se puede dar en dos direcciones: (a) verticalmente, segn los niveles de autoridad y responsabilidad; (b) horizontalmente, de acuerdo a las actividades desarrolladas por la organizacin.
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Captulo: El Trabajo

Caractersticas Las ideas de John Dewey (1859 1944) y la psicologa dinmica de Kurt Lewin fueron esenciales para el humanismo en la administracin. El contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en Kurt Lewin la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos, tienden (1890-1947) a volverse montonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y Humanstica satisfaccin. Por lo tanto, esta teora concibe el trabajo como una actividad tpicamente grupal, ya que el nivel de produccin est ms influenciado por las normas del grupo que por los incentivos salariales y materiales de produccin. El obrero no acta como individuo aislado, sino como miembro de un grupo social; esta postura hace nfasis en las relaciones humanas entre los A. H. Maslow empleados. 1908-1970
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Teora
Captulo: El Trabajo

Caractersticas Las organizaciones se consideran como sistemas abiertos, pues el comportamiento es probabilstico. El trabajo est concebido como Sistmica un conjunto de partes que guardan una interdependencia entre s, para alcanzar la homeostasis o estado de equilibrio al trabajo, tiene carcter integrador. El aporte conceptual radica en el entendimiento que no hay una forma nica y rgida que sea universalmente vlida para organizar a las empresas. En el trabajo se toma en cuenta la evidencia emprica y en el anlisis de un conjunto de factores vinculados con el entorno y la dinmica interna de la propia Contingencial organizacin. A diferencia de los dems enfoques o teoras, no preconiza un carcter normativo e ideal para las organizaciones, sino que, como su nombre lo indica, se apoya en una visin contingencial, prctica e inmediata para efectuar los diseos y cambios organizacionales.
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Teora
Captulo: El Trabajo
El Trabajo en Venezuela
El Trabajo en el Sector Pblico Venezolano
El Trabajo y la Economa El Trabajo Moderno y el Impacto Tecnolgico

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Captulo: El Trabajo
Definicin y Descripcin Psicolgica del Trabajo
1760-1825
Saint Simon plantea la teora sobre la psiquis humana en los siguientes trminos: el hombre se diferencia del reino animal del que era un ser ms, en el momento en que es capaz de transformar la materia, superando con ello los estrechos lmites de su condicin anterior. Este gigantesco salto cualitativo se realiza mediante el trabajo, con l, el hombre trasciende su condicin de animal irracional.
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Captulo: El Trabajo
Karl Marx elabor la idea del hombre como ser social. En su basta teora se seala insistentemente una idea dinmica: para el hombre ser es hacer, la actividad est aqu como fundamento mismo de la conducta humana.
1818-1883
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Captulo: El Trabajo

F. Herzberg bas sus estudios tomando en cuenta el campo motivacional relacionndolo con el laboral, siendo los aspectos ms sobresalientes de su teora los siguientes: 1. Consider que el trabajo es la actividad ms importante del individuo. 2. A travs del trabajo, el hombre puede satisfacer sus necesidades sociales de autoestima y aprobacin. 3. La satisfaccin e insatisfaccin personal en el ambiente laboral se debe a factores motivacionales e higinicos.
Frederick I. Herzberg (1923-2000)
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Captulo: El Trabajo
Definicin y Descripcin Psicolgica del Trabajo Factores motivacionales a) Logro: desempeo exitoso en la tarea. b) Reconocimiento por el logro. c) El trabajo mismo: tarea interesante y desafiante. d) Avance o crecimiento. e) Responsabilidad. Factores higinicos a) Polticas administrativas de la organizacin. b) Supervisin. c) Relaciones personales con compaeros, jefes y subalternos d) Condiciones de trabajo. e) Salario f) Categoras g) Estabilidad en el puesto.
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JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW
Captulo: El Trabajo
FACTORES DE HIGIENE MOTIVACIN DE HERZBERG
Necesidades autorrealizacin Necesidades de ego (autoestima)
Necesidades sociales
Necesidades fisiolgicas Necesidades de seguridad
El trabajo en s. Responsabilidad Progreso Crecimiento Realizacin Reconocimiento Estatus Relaciones interpersonales Supervisin Colegas y subordinados Supervisin tcnica Polticas administrativas y empresariales Estabilidad en el cargo Condiciones fsicas del trabajo Salario Vida personal
Fuente: Chiavenato I. (2000) Figura 2.10 Comparacin de los modelos de motivacin de Maslow y Herzberg. Pag. 79 Elaborado por K. Davis
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Captulo: El Trabajo
C
H
C
Stephen R. Covey
D
Peter F. Drucker 1909 - 2005
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Captulo: Anlisis y Descripcin
Definiciones previas Especificaciones y diseo de cargo Utilidad y uso del anlisis y descripcin de cargos Enfoque sociotcnico aplicado al diseo de cargos Visin analtica y sistmica del puesto
Proceso de anlisis y descripcin de cargos
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Definiciones previas Cargo
Puesto
Tareas o Funciones
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Cargo
Chiavenato, I. (ob. cit.) Conjunto de funciones, (tareas o atribuciones) con posicin definida en la estructura organizacional, en la organizacin (p. 292) Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue citado por Morales J. y Velandia N. (1999) lo define as: "es el conjunto de tareas y responsabilidades reconocidas, normales y peridicas que constituyen el trabajo asignado a un solo empleado" (p. 21) Chiavenato, I. (ob. cit.) lo define como: "... una unidad de la organizacin, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distingue de los dems cargos. Los deberes y las responsabilidades de un cargo, que corresponde al empleado que lo desempea, proporcionando los medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos en una organizacin". (p. 333). 27
Cargo
Es caracterizado o diferenciado por tareas, atribuciones, responsabilidades y otros factores intrnsecos semejantes que ameritan una nica descripcin capaz de contribuir con el logro de los objetivos organizacionales permitiendo identificar la posicin estructural u orgnica, incluyendo sus relaciones, niveles de autoridad y subordinacin, que puede ser desempeado por una o ms personas a quienes se les exigir para tal fin, poseer una serie de cualidades que comprende desde el nivel de formacin acadmica, experiencia, habilidades, destrezas, conocimientos y cualidades, debiendo la organizacin proveer los insumos necesarios (herramientas, equipos e insumos) para que el ocupante cumpla con el objetivo encomendado que debe beneficiar a l, la unidad en la que se encuentre ubicado y a la institucin y por el cual la organizacin habr de estipular un salario justo (equidad interna y competitividad externa. (Salerno 2007)
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Puesto
Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue citado por Morales J. y Velandia N. (ob. cit.) sealan que es: la agrupacin de cargos idnticos en cuanto a sus tareas y responsabilidades principales o siginificativas, y lo bastante parecidas para justificar la inclusin en un nico anlisis. Puede haber una o varias personas que ocupen el mismo puesto de trabajo
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Tareas o funciones Diarias

Morales J. y Velandia N. (ob. Cit.), indican que resulta en la agrupacin de elementos, una de las distintas actividades que constituyen pasos lgicos necesarios en la realizacin de un trabajo. Siempre que se hace un esfuerzo fsico o mental con una finalidad concreta. Lo que hace el ocupante de manera rutinaria o constante.
Peridicas
Eventuales
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Especificaciones y diseo de cargos 1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber desempear (contendido del cargo). 2. Cmo deben desempearse las tareas o las atribuciones (mtodos y procesos del trabajo). 3. A quin deber reportar el ocupante del cargo (responsabilidad); es decir, quin es su superior inmediato. 4. A quin deber supervisar y dirigir (autoridad) del ocupante del cargo; es decir, quines son sus subordinados.
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Especificaciones y diseo de cargos
Clsico
Enfoques
Situacional o
Contingencial
Humanstico
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Especificaciones y diseo de cargos (1/2)

Enfoques Caractersticas
Modelo clsico
Enfatiza en la tarea y en la tecnologa. Concepto de hombre econmico. Recompensas salariales y materiales. Mayor eficiencia, gracias al mtodo de trabajo. Preocupacin por el contenido del cargo. El gerente imparte rdenes. rdenes e imposiciones. Obediencia estricta.
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Especificaciones y diseo de cargos (1/2)

Enfoques Caractersticas
Modelo humanista
nfasis en la persona y el grupo social. Concepto del hombre social. Recompensas sociales y simblicas. Mayor experiencia, gracias a la satisfaccin de las personas. Preocupacin por el contexto del cargo. El gerente es lder. Comunicacin e informacin. Participacin en las decisiones.
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Enfoques
Especificaciones y diseo de cargos (2/2) Caractersticas
Situacional o contingencial
- nfasis en la estructura organizacional, la tarea y la persona. - Equipo de mltiples habilidades. - Concepto del hombre dinmico y social (autnomo). - Recompensas sociales, personales y econmicas. - Desempeo de alta calidad en el trabajo, debido a la elevada motivacin intrnseca. - Identidad con la tarea. Visin amplia de las consecuencias y las interdependencias del trabajo. - El gerente comunicativo y motivador. - Comunicacin y consulta para lograr 35 productividad.
Utilidad y uso del anlisis y descripcin de cargos

Captacin
Orientacin
Anlisis y Descripcin de Cargos
Desarrollo
Mantenimiento
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Enfoque sociotcnico aplicado al diseo de cargos
Tcnico o de tareas
Gerencial o administrativo
Sistema social o humano

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Tcnico o de tareas Incluye el flujo de trabajo, la tecnologa utilizada, los roles que la tarea exige y algunas otras variables tecnolgicas.
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Gerencial o administrativo
Implica la estructura organizacional, las polticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de recompensa y castigo, el modo de tomar las decisiones y otros elementos proyectados para facilitar los procesos administrativos.
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Relacionado con la cultura organizacional, los valores, las normas y la satisfaccin de las necesidades personales, aqu tambin se incluye la organizacin informal, el nivel de motivacin de los miembros y sus aptitudes individuales.
Sistema social o humano
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Modo situacional en el enfoque sociotcnico
Variedad
Feed back
Identidad
Tareas
Significado
Autonoma
41
Variedad Incluye la intervencin de diferentes habilidades y conocimientos del ocupante, adems de la utilizacin de diversos equipos y procedimientos, y la ejecucin de diferentes tareas.
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Se refiere al grado de independencia y criterio personal que tiene el empleado para planear y ejecutar el trabajo.
Autonoma
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Significado de la tarea Abarca la interdependencia del cargo con los dems cargos de la organizacin y la contribucin del trabajo, cuanto ms significado tenga la tarea, mayor ser la responsabilidad.
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Identidad de la tarea
Grado en el que el cargo requiere que la persona complete la unidad integral de trabajo, y que es significante para l.
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Se refiere a la informacin del entorno que recibe el trabajador para evaluar la eficiencia de su esfuerzo en la produccin de los resultados, la cual le permite conocer cmo est desempendose en su tarea.
Retroalimentacin
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Visin analtica y sistmica del puesto

Equipos Los miembros practican una comunicacin abierta y honesta. Ven en el conflicto una oportunidad de obtener nuevas ideas y de desarrollar soluciones creativas. Reconocen la interdependencia con fundamento esencial y entienden que las metas son ms fciles de alcanzar con apoyo mutuo. Estn motivados a aplicar al trabajo lo que aprenden y a desarrollar nuevas Grupos Los miembros son cautelosos para hablar. Limitan sus competencias al aplicar al trabajo. Se encuentran en condiciones conflictivas que no saben como resolver. Trabajan de manera independientemente y a veces con intereses cruzados. No establecen compromiso. Pueden participar o no en las decisiones que los afectan. 47
Creacin de equipos Interdependencia Toma de decisiones Responsabilidad
Proceso de Anlisis y Descripcin de Cargos

Descripcin de Cargos
Anlisis de Cargos
Exigencias del cargo para su ocupante
Inventario: tareas, deberes y responsabilidades
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Proceso de Anlisis y Descripcin de Cargos (lo que se obtiene)

Propsito o fin del cargo Productos o servicios del cargo Contenido del cargo
Condiciones ambientales Supervisin ejercida y/o recibida
Relaciones (clientes proveedores)
Requisitos del cargo
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Propsito o fin del cargo Permite ejecutar tareas en la organizacin para conseguir determinados objetivos, representando la interseccin entre la organizacin y las personas que trabajan en ella. Lo que se desea alcanzar mediante el cargo.
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Productos o servicios del cargo Es la especificacin del contenido de cada cargo, los mtodos de trabajo y las relaciones con los dems cargos, o sea, produce la estructura organizacional de la empresa.
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Contenido del cargo
Est relacionado con el aspecto intrnseco en la descripcin del cargo y vinculado con las tareas y funciones que se realizan ya sean diarias, semanales, mensuales, anuales o espordicamente.
Orestes Salerno
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Aspectos extrnsecos. Abarca el ambiente de trabajo y los riesgos inherentes, y est referido a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgo, lo cual exige que el ocupante del cargo se adapte bien para mantener su productividad y rendimiento en sus funciones. Se incluyen aspectos tales como: Condiciones - Ambiente de trabajo ambientales o Humedad o Iluminacin o Ruido o Ventilacin, etc. - Riesgos o De accidentes o Prdida de material, etc. 53 Orestes Salerno

Relaciones (clientes proveedores) La idea es dar a cada cargo un cliente (salida) y un proveedor (entrada); que pueden ser internos o externos. Este mecanismo establece relaciones directas entre el ocupante del cargo y los diversos usuarios internos o clientes externos del servicio; as como los proveedores.
Orestes Salerno
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Supervisin ejercida y/o recibida Forma parte de las responsabilidades implcitas que tiene el ocupante del cargo, adems del trabajo normal y el cumplimiento de sus funciones; ha de ejercer la supervisin directa e indirecta del trabajo de sus subordinados, en donde se constata el uso adecuado de materiales y equipos y la responsabilidad en el mantenimiento de herramientas o equipos que utiliza, debido a que forman parte del patrimonio de la empresa.
Orestes Salerno
La recibida se refiere a la subordinacin a 55 un superior inmediato.

Requisitos del cargo
Intelectuales
Fsicos
Responsabilidad
Instruccin Experiencia Iniciativa
Esfuerzo Capacidad Visual Destrezas
Materiales y equipos valores Documentos secretos Contactos

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Orestes Salerno
Captulo: Tcnicas y Mtodos
Mtodos y Tcnicas 7 pasos para el proceso Formar modelos Enfoque sociotcnico aplicado al diseo de cargos Visin analtica y sistmica del puesto
Proceso de anlisis y descripcin de cargos

Orestes Salerno
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Mtodos y Tcnicas
Cuestionario Observacin
Entrevista
Mixto Mtodo HAY
Total Value
Otros
Orestes Salerno
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Mtodos y Tcnicas
a) Los ocupantes del cargo y sus jefes pueden llenar el cuestionario de forma conjunta o secuencialmente; de esa manera se proporciona una visin ms amplia de su contenido y caractersticas. b) Es el ms econmico para el anlisis del puesto. c) Tiene mayor recepcin por las personas en comparacin con otros mtodos. d) Es el mtodo ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos. a) No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo. Exige que se planee y se elabore con cuidado. Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de la respuesta escrita,
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Cuestionario
b)
c)
Orestes Salerno
Mtodos y Tcnicas
a) Veracidad de los a) Costo elevado porque el datos obtenidos, debido a analista de cargos que se originan en una sla requiere invertir amplio fuente (analista de cargos) y tiempo. al hecho de que sta sea b) La simple observacin, ajena a los intereses de sin el contacto directo y quien ejecuta el trabajo. verbal con el ocupante del b) No requiere que el cargo, no permite obtener ocupante del cargo deje de datos importantes para el realizar sus labores. anlisis. c) Mtodo ideal para c) No se recomienda aplicarlo en cargos sencillos aplicarlo en cargos que no y repetitivos. sean sencillos ni d) Correspondencia repetitivos. adecuada entre los datos obtenidos y la frmula bsica del anlisis de cargos (qu hace, cmo lo hace y por qu lo hace).
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Observacin
Orestes Salerno
Mtodos y Tcnicas
a) Los datos relativos al cargo se logran de quienes lo conocen mejor. b) Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas. c) Proporciona mayor rendimiento en el anlisis, debido a la manera racional de reunir los datos. d) Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de cargo. a) Mal conducida puede llevar a la persona a reaccionar de manera negativa.
Entrevista
Orestes Salerno
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Mtodos y Tcnicas Observacin Cuestionario Mixto Entrevista a) Cuestionario y entrevista. Inicialmente el empleado responde el cuestionario y luego se realiza la entrevista, siendo el primero referencia del segundo. b) Cuestionario con el trabajador y entrevista con el superior para profundizar y aclarar los datos obtenidos. c) Cuestionario y entrevista con el superior. d) Observacin directa con el ocupante del cargo y entrevista con el superior. e) Cuestionario y observacin directa. f) Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante del cargo. 62
Orestes Salerno
Mtodos y Tcnicas
Lo sustantivo: a) Dnde esta b) Qu hace c) Relaciones Solucin de problemas Mtodo HAY d) Resultados esperados Por su importancia e) Dimensiones Responsabilidad a) Bsica b) Derivada Lo adjetivo C) Auxiliar a) Identificacin Por su complejidad Se piensa y se b) Propsito o misin a) Heterognea acta a razn c) Finalidades b) Homognea de lo que se sabe d) Naturaleza c) Especfica e) Alcance Competencias
Orestes Salerno
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Mtodos y Tcnicas
Mtodo HAY
Prevencin
Conexin
Verificacin
Ordenacin
Direccin
Estratgico
Fin global Planeacin Aprobacin Control y correccin Determinacin Aseguramie nto
Tctico
Organizacin y control
Programar Aprobar Control funcional Determinacin y definicin Direccin
Operativo
Actividades de ejecucin Listar y clasificar Proponer Revisin y comprobacin Ordenar Realizacin y ejecucin
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Orestes Salerno
Propsitos
El qu o razn de ser El cmo o logro del propsito
Mtodo Total Value
Capacidades
Competencias
El quin o el compromiso
Identidad de la organizacin
La interrelacin de los dominios que permite identificar los procesos de creacin del compromiso y definicin de los roles y relaciones; y la unin del cmo y el quin establece los procesos de desarrollo personal y aprendizaje organizacional.
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Orestes Salerno
Otros Mtodos
Mtodo Della Vos Mtodo de Allen Mtodo de Selvidge Mtodo de Fryklund Muestra de actividades Incidente Crtico Mtodo Diario
Orestes Salerno
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7 pasos del proceso de anlisis de cargos

PASO 1 Examinar la estructura de cada cargo y de la organizacin en conjunto PASO 2 Definir la informacin requerida para el anlisis de cargos PASO 3 Seleccionar los cargos que se deben analizar PASO 4 Recolectar los datos necesarios para el anlisis de los cargos PASO 5 Preparar las descripcin de cargos
Fuente: Chiavenato, I. (2003) Gestin del talento humano (p. 189)
Orestes Salerno
Utilizar la informacin de los pasos 1 a 6 para: Planeacin de RH Diseo de cargos Reclutamiento y seleccin Entrenamiento Evaluacin del desempeo Remuneracin y beneficios Evaluacin de los resultados
Paso 6 Preparar las especificaciones de cargos

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Instrumentos y Registros Modelos
INCE (s/f) Vargas (1994) Vargas - Puestos Operativos (1994) HAY GROUP (s/f) Registros Modelos
Orestes Salerno
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HOJA DE ANLISIS A.- Identificacin Designacin del puesto Designacin Propuesta Seccin, Oficio, Taller Localizacin del Puesto No. de personas que desempean el puesto
Instrumentos modelos
Clave o No. Clave o No. Departamento
INCE (s/f)
1/21
Orestes Salerno
Persona encuestada Fecha y firma del analista Finalidad del Cargo y coordinacin con otros Posibilidades de ascenso Conmutabilidad con otros puestos B.- Descripcin Resumen de las tareas teniendo en cuenta la funcin principal Qu hace? Cmo lo hace? Para qu lo hace? qu Tiempo dedica a esta tarea? (indicar cuanta de tiempo en % o valor absoluto y frecuencia) Material Manejado 69 Equipo que utiliza es: regular, peridica o espordica
Varones Hembras Supervisada por
C.- Especificacin Cualidad Formacin Indique la clase de FORMACIN que requiere el puesto de trabajo por medio de una X en el espacio que considere adecuado, efectuando en dicho espacio las observaciones que crea oportunas. El puesto requiere saber leer y escribir El puesto requiere saber leer y escribir correctamente El puesto requiere saber leer, escribir, contar, sumar y restar El puesto requiere saber leer, escribir, contar, sumar, restar, multiplicar y dividir El puesto requiere saber leer, escribir, contar, sumar, restar, multiplicar y dividir con decimales y quebrados El puesto requiere poseer conocimientos especiales elementales de Contabilidad, Qumica, Delineacin, Fsica, Resistencia de INCE (s/f) Materiales, Archivos, Croquis, Mecnica, Electricidad, etc. El puesto requiere poseer ttulo de bachiller 2/21 El puesto requiere formacin adquirida en Escuelas de Maestra Industrial, Comercial, Agrcola, etc. o de formacin prctica similar en otras empresas o de Bachiller Superior El puesto requiere poseer ttulo de perito, facultativo o similar o de formacin prctica similar en otras empresas El puesto requiere poseer ttulo de licenciado, ingeniero, arquitecto, mdico, etc. o formacin prctica similar en otras 70 Orestes Salerno empresas
INCE (s/f)
3/21
Cualidad Experiencia Indique el perodo de EXPERIENCIA necesaria en el puesto, una vez en posesin de la FORMACIN adecuada, Maque con una X en el espacio que considere adecuado El puesto requiere una EXPERIENCIA menor de 1 semana El puesto requiere una EXPERIENCIA de 1 a 2 semanas El puesto requiere una EXPERIENCIA de 3 a 4 semanas El puesto requiere una EXPERIENCIA de 4 a 6 semanas El puesto requiere una EXPERIENCIA de 6 a 8 semanas El puesto requiere una EXPERIENCIA de 8 a 10 semanas El puesto requiere una EXPERIENCIA de 10 a 12 semanas El puesto requiere una EXPERIENCIA de 1 a 1 aos El puesto requiere una EXPERIENCIA de 11/2 a 2 aos El puesto requiere una EXPERIENCIA de 2 a 2 aos El puesto requiere una EXPERIENCIA de 2 1/2 a 3 aos El puesto requiere una EXPERIENCIA de 3 a 3 aos El puesto requiere una EXPERIENCIA de 3 1/2 a 4 aos El puesto requiere una EXPERIENCIA de 4 a 4 aos
71
Orestes Salerno
Cualidad Habilidad Manual Indique por medio de una X, en el espacio en blanco, el grado de HABILIDAD MANUAL que se precisa en su trabajo a la vista de los ejemplos que se exponen en cada grado. Si no logra encajar su habilidad en los grados descritos continuacin, describa en qu fases de su trabajo desarrolla habilidad manual en el espacio inferior GRAN Escribir a mquina ms de 105 palabras por minuto HABILIDAD Miniaturista Mecnico relojero Ebanista INCE (s/f) Trabajos de delineacin que requieran gran precisin MEDIANA Escribir a Mquina menos de 105 palabras por minuto HABILIDAD Calcular a mquina 4/21 Conducir automviles o camiones Cajistas de artes grficas Conducir carretilla elctrica BAJA Conductor de Dumper o carretilla HABILIDAD Remachador Pen de arranque 72 Orestes Salerno Carrilero
Cualidad Habilidad Manual Indique la forma en que desarrolla la HABILIDAD por medio de una X en el espacio Constante Es decir, durante el tiempo que trabaja en esa habilidad Intermitente Es decir, a espacios regulares y peridicos de tiempo Espordica Es decir, a espacios irregulares y accidentales de tiempo INCE (s/f) Indique el porcentaje de tiempo que desarrolla su HABILIDAD por medio de una X en el espacio adecuado 10% 20% 30% 40% 50% 5/21 60% 70% 80% 90% 100%
Orestes Salerno
73
INCE (s/f)
6/21
Cualidad Iniciativa e Ingenio Indique a continuacin la clase de INICIATIVA que se precisa en su puesto de trabajo marcando con una X el espacio que usted crea que corresponde a la clase que se exige en su puesto Existen instrucciones definitivas y exactas para el desarrollar su trabajo hasta los menores detalles, no necesita actuacin original en ningn momento Existen instrucciones definitivas para su actuacin, sin embargo se requiere actuacin original para resolver pequeos problemas de detalle Existen instrucciones bastante concretas, pero es preciso planear secuencias de operaciones y adopcin de mtodos ya normalizados Existen instrucciones generales del trabajo por realizar, pero precisa planear toda la actuacin en sus lneas generales y en cuanto al detalle, aun cuando existan o no mtodos ya normalizados Idear nuevos mtodos, enfrentarse con nuevas condiciones que exijan un alto grado de iniciativa, ingenio y juicio sobre toda clase de trabajos
74
Orestes Salerno
INCE (s/f)
7/21
Cualidad Iniciativa e Ingenio Comentarios y Observaciones Indique a continuacin la complejidad de los trabajos que realiza en su puesto de trabajo marcando con una X el espacio que usted crea que corresponde a su puesto Trabajos repetitivos. Son aquellos en que las misiones o tareas por realizar son siempre las mismas, de carcter simple y de corta duracin Trabajos medianamente repetitivos. Son aquellos que en parte son repetitivos y en parte variados, requiriendo estas ltimas actuaciones originales. La duracin de los mismos es mayor y revisten ciertas complicaciones Trabajos variados. Son aquellos en que la mayor parte de ellos son diferentes, se repiten con escasa frecuencia y revisten generalmente gran complicacin
Orestes Salerno
75
Cualidad Esfuerzo Fsico Indique a continuacin las posturas o posiciones que adopta para la realizacin de su trabajo y el porcentaje de tiempo que permanece en dicha posicin Trabaja sentado Trabaja de pie sin desplazamientos Trabaja de pie con desplazamientos continuos Trabaja de pie con desplazamientos intermitentes Trabaja de pie con desplazamientos espordicos Trabaja en posturas forzadas con gran incomodidad Trabaja en posturas forzadas con mediana incomodidad Indique forma y porcentaje de tiempo que emplea en el manejo de los pesos Sin ayuda de nadie Con ayuda de mquinas Con ayuda de INCE (s/f) 1 compaeros % Hasta 100 Kg. % Hasta 50 Kg. % Hasta 10 Kg. % Hasta 200 Kg. % Hasta 20 Kg. % Hasta 75 Kg. 8/21 % Hasta 300 Kg. % Hasta 30 Kg. % Hasta 100 Kg. % Hasta 400 Kg. % Hasta 40 Kg. % Hasta 120 Kg. % Ms de 400 Kg. % Ms de 40 Kg. % Ms de 100 Kg. 1 Se entiende por mquinas: diferenciales, poleas. Gras, vagonetas, etc. Solo se considera esta modalidad si el manejo de pesos con dichas mquinas supone en el operario relazar algn esfuerzo, ya que si la mquina 76 Orestes Salernolos hace todo no se debe incluir esfuerzo alguno es esta modalidad
Cualidad Indique a continuacin el dao que puede ocasionar en el proceso, marcando con una X el espacio que considere adecuado DAO Que trastorne el ciclo de trabajo de todas o de la mayor GRANDE parte de las secciones de la empresa, relacionadas con su trabajo. Que suponga una considerable disminucin de las ventas o se adopten decisiones equivocadas que ocasione trastornos econmicos de gran consideracin DAO Que trastorne el ciclo de trabajo de todas o de la mayor MEDIANO parte de los puestos de trabajo o puestos claves dentro de una misma seccin o servicio. Que disminuya las ventas o se adopten decisiones equivocadas de alguna importancia DAO Que perturbe el propio ciclo de trabajo y no afecte a otros ESCASO puestos claves de su seccin. Que suponga una escasa disminucin de ventas o adopcin de decisiones INCE (s/f) equivocadas de escasa importancia para la marcha de la empresa Indique a continuacin la posibilidad de causar daos, marcando con una X 9/21 el espacio que considere adecuado POSIBILIDAD MUY El trabajo requiere una atencin o cuidado GRANDE extremado y constante POSIIBILIDAD GRANDE El trabajo requiere una atencin o cuidado considerable POSIBILIDAD MEDIA El trabajo requiere atencin y cuidado POSIBILIDAD PEQUEA El trabajo requiere ligera atencin o cuidado
Anlisis, Clasificacin y Valoracin de Cargos Responsabilidad Por Proceso
Orestes Salerno
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Cualidad Responsabilidad Por Equipo Indique a continuacin el costo del equipo que maneja, marcando con una X el espacio que corresponda Ms de De 50.000 a De 100.000 a De 150.000 a 50.000 Bs. 100.000 Bs. 150.000 Bs. 200.000 Bs. De 150.000 a De 400.000 a De 1.000.000 a Mas de 400.000 Bs. 1.000.000 Bs. 2.000.000 Bs. 2.000.000 Bs. Indique a continuacin la posibilidad de averiar el equipo marcando con una INCE (s/f) X el espacio que corresponda GRAN POSIBILIDAD El equipo requiere un cuidado o atencin 10/21 extremado y constante MEDIA POSIBILIDAD El equipo requiere gran atencin y cuidado PEQUEA El equipo requiere ligera atencin o cuidado POSIBILIDAD
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Orestes Salerno
Cualidad Responsabilidad Por Materiales o Productos Indique a continuacin el costo de los materiales o productos que maneja o emplea, marcando con una X el espacio que corresponda Hasta de De 50.000 a De 100.000 a De 150.000 a 50.000 Bs. 100.000 Bs. 150.000 Bs. 200.000 Bs. De 150.000 a De 400.000 a De 1.000.000 a Mas de 400.000 Bs. 1.000.000 Bs. 2.000.000 Bs. 2.000.000 Bs. Indique la posibilidad de deteriorar o desperdiciar materiales o productos, INCE (s/f) marcando con una X el espacio que considere el adecuado GRAN El manejo de materiales o productos requiere una POIBILIDAD atencin o cuidado extremado y constante 11/21 MEDIA El manejo de materiales o productos requiere gran POSIBILIDAD atencin o cuidado PEQUEA El manejo de materiales o productos requiere ligera POSIBILIDAD atencin o cuidado
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Orestes Salerno
INCE (s/f)
12/21
Cualidad Responsabilidad Monetaria Indique a continuacin la cuanta monetaria que maneja o custodia en materia de efectivo, valores, etc., marcando con una X el espacio que considere adecuado Hasta de De 50.000 a De 100.000 a De 150.000 a 50.000 Bs. 100.000 Bs. 150.000 Bs. 200.000 Vd. De 150.000 a De 400.000 a De 1.000.000 a Mas de 400.000 Bs. 1.000.000 Bs. 2.000.000 Bs. 2.000.000 Bs. Indique a continuacin la posibilidad de defraudar la cuanta manejada o custodiada, marcando con una X el espacio que considere adecuado GRAN No existe control alguno ni posibilidad de efectuarlo POIBILIDAD sobre los trabajos de esta ndole MEDIA Existe posibilidad de defraudar pero se correran POSIBILIDAD riesgo de que otras personas se enterasen y denunciasen el hecho PEQUEA Esta perfectamente controlado y no puede realizar POSIBILIDAD ningn fraude
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Orestes Salerno
Cualidad Responsabilidad Por Contactos Indique la procedencia de los puestos, la categora de los mismos con que se relaciona en el desempeo de su trabajo, as como las causas de estas relaciones, marcando con una X el espacio que le correspondan Procedenc Categora de CAUSAS DE LAS RELACIONES ia de los los puestos Para dar Para Para Para Para Puestos con que se rdenes recibir trabajar o compra vender relaciona rdenes consultar r De su Subordinado misma Compaeros INCE (s/f) seccin Superiores De otras Subordinado 13/21 secciones Compaeros Superiores De otras Subordinado empresa Compaeros Superiores Comentarios u observaciones
Orestes Salerno
81
8Cualidad Responsabilidad Por Datos Confidenciales Indique a continuacin la clase de datos o perjuicio que puede ocasionar por descubrir informacin confidencial o por prcticas deshonestas, marcando con una X el espacio que considere adecuado. DAO MUY 1) Una perdida econmica (bien de efectivo, GRANDE. Cuando el prdida de clientela, imposibilidad de obtener descubrimiento de la crdito, etc.) que imposibilite a la empresa para informacin o las continuar cumpliendo su objeto social o suponga prcticas un trastorno tan considerable que la convierta en deshonestas empresa marginal INCE (s/f) supongan 2) Un trastorno laboral que origine huelgas, disminucin de rendimiento, etc., y ponga en 14/21 peligro la existencia de la empresa DAO GRAVE. 1) Una prdida econmica, de la clase de las ya Cuando el citadas, que aunque suponga la desaparicin del descubrimiento de la negocio o su conversin en marginal, trastorne en informacin o las gran cuanta su economa prcticas 2) Un trastorno laboral de idntica gravedad deshonestas supongan 82 Orestes Salerno
8Cualidad Responsabilidad Por Datos Confidenciales Indique a continuacin la clase de datos o perjuicio que puede ocasionar por descubrir informacin confidencial o por prcticas deshonestas, marcando con una X el espacio que considere adecuado. DAO MENOS 1) Una prdida econmica, de la clase de las ya GRAVE. Cuando el citadas, que disminuya los ingresos de la empresa descubrimiento de la en cuanta de alguna importancia informacin o las 2) Un trastorno laboral que suponga prcticas reclamaciones de una mayor parte de los deshonestas trabajadores entorpeciendo las buenas relaciones INCE (s/f) supongan empresa trabajador DANO 1) Una prdida econmica, de la clase de las ya 15/21 ESCASAMENTE citadas, que sea de una cuanta de poca GRAVE. Cuando el importancia para la marcha del negocio descubrimiento de la 2) Un trastorno laboral de escasa consideracin informacin o las que suponga reclamaciones aisladas prcticas deshonestas supongan
Orestes Salerno
83
8Cualidad Responsabilidad Por Datos Confidenciales Indique a continuacin la clase de datos o perjuicio que puede ocasionar por descubrir informacin confidencial o por prcticas deshonestas, marcando con una X el espacio que considere adecuado. Indique la posibilidad de causar dao por motivo, marcando con una X en el espacio que considere ms adecuado GRAN Cuando su actuacin no se puede controlar o pudindose dicha INCE (s/f) POSIBILIDAD no se controla por nadie y puede revelar informacin o efectuar prcticas deshonestas sin que exista posibilidad prxima o remota de descubrirse 16/21 MEDIA Existe posibilidad prxima de defraudar pero es preciso POSIBILIDAD correr algunos riesgos ya que existe un control aunque ligero de su actuacin ESCASA Su actuacin esta perfectamente controlada y casi no POSIBILIDAD existe posibilidad de revelar informacin o de prcticas deshonestas
Orestes Salerno
84
Cualidad Responsabilidad Por Supervisin Indique a continuacin el nmero de trabajadores a los que supervisa, la categora de los trabajadores que supervisa y la clase de supervisin que ejerce sobre los mismos en el cuadro adjunto Clase de la Categora del Nmero de Personas Supervisin Supervisado Supervisadas
INCE (s/f)
17/21
Grado 1.- Planea, coordina, programa y controla el trabajo de sus subordinados, siendo responsable de su actuacin, disciplina y comportamiento. Grado 2.- Asigna trabajo que ya viene planeado, coordinado y programado, siendo responsable de su actuacin, disciplina y comportamiento. Grado 3.- Asigna solamente trabajo. El subordinado le ayuda en su trabajo y slo responde a esta ayuda.
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Orestes Salerno
Anlisis, Clasificacin y Valoracin de Cargos Cualidad Responsabilidad Por la Seguridad de Otros
Indique a continuacin la clase de accidentes o daos que puede causar a sus compaeros de trabajo marcando una X en el espacio que considere adecuado ACCIDENTES Prdida de la vida. Inutilidad permanente. Prdida de GRAVSIMOS algn miembro vital. Imposibilidad de trabajar durante Cualidad Responsabilidad Por la Seguridad de Otros dede 3 accidentes meses o daos que puede causar a sus compaeros de Indique a continuacin ms la clase trabajo marcandoDE una X en el espacio que considere adecuado ACCIDENTES Imposibilidad de trabajar durante ms de 15 das ACCIDENTES Prdida de vida. Inutilidad permanente. Prdida de algn miembro PRONSTICO hasta 3la meses. GRAVSIMOS vital. Imposibilidad de trabajar durante ms de 3 meses de alguna RESERVADO Golpes, cadas, cortes, quemaduras ACCIDENTES DE Imposibilidad de trabajar durante ms de 15 das hasta 3 meses. importancia que no suponen prdidas de facultades o PRONSTICO Golpes, cadas, cortes, quemaduras de alguna importancia que no miembros que imposibiliten para trabajar RESERVADO suponen prdidas de facultades o miembros que imposibiliten para ACCIDENTES DE Imposibilidad de trabajar como mximo 15 das. trabajar ACCIDENTES DE Imposibilidad de trabajar como mximo 15 das. PRONSTICO Golpes, cadas, quemaduras, etc., sin importancia PRONSTICO Golpes, cadas, quemaduras, etc., sin importancia LEVE LEVE Indique la posibilidad de causar accidentes a otros, marcando con una X el Indique la posibilidad de causar accidentes a otros, marcando con una X el espacio que INCE (s/f) espacio que considere adecuado considere adecuado GRAN puesto una atencin cuidado constante y GRAN El El puesto exige exige una atencin y cuidado y constante y extremado para POSIBILIDAD no extremado accidentar a otros trabajadores para no accidentar a otros trabajadores 18/21 POSIBILIDAD MEDIANA El El puesto requiere una atencin una y cuidado considerables evitar MEDIANA puesto requiere atencin y para cuidado POSIBILIDAD daos a otros trabajadores POSIBILIDAD considerables para evitar daos a otros trabajadores PEQUEA El puesto requiere una ligera atencin y cuidado para evitar daos a PEQUEA El trabajadores puesto requiere una ligera atencin y cuidado para POSIBILIDAD otros POSIBILIDAD evitar daos a otros trabajadores Indique el porcentaje de tiempo que precisa atencin o cuidado, marcando una X en el espacio Indique el porcentaje de tiempo que precisa atencin o cuidado, marcando una que mejor le corresponde 10% 30% 40% 50% X en el espacio que 20% mejor le corresponde 60% 70% 80% 90% 100% 10% 20% 30% 40% 50% 86 Orestes Salerno 60% 70% 80% 90% 100%
Cualidad Condiciones de Trabajo Indique a continuacin las condiciones nocivas bajo las que se desarrolla el trabajo, marcando con una X el espacio que corresponde Polvo o gases Ruidos Suciedad Humedad Ambiente 1 Olores Indique a continuacin el grado en que dichas condiciones son nocivas el porcentaje de tiempo que las soporta Polvo o gases Ruidos Suciedad Muy nocivos % Muy molestos % Mucha % Nocivos % Molestos % Media % Ligeramente % Ligeramente % Escasa % molestos INCE (s/f) nocivos Humedad Ambiente Olores Mucha % Muy % Muy % 19/21 desagradables desagradables Media % Desagradables % Desagradables % Escasa % Ligeramente D % Ligeramente D. % 1 Bajo la discriminacin Ambiente, se considera temperaturas desagradables: bajas o altas, ya que se estima que son igualmente desagradables el excesivo fro y l excesivo calor: por consiguiente, aqu se considera tambin el trabajo a la intemperie 87 Orestes Salerno
Indique a continuacin la clase de accidentes a que esta expuesto en el desempeo de su puesto, marcando con una X el espacio que considere adecuado ACCIDENTES Prdida de vida. GRAVSIMOS Inutilidad permanente Prdida de algn miembro vital. Imposibilidad de trabajar durante ms de 3 meses ACCIDENTES DE Accidentes que suponen imposibilidad de trabajar PRONSTICO durante ms de 15 das hasta 3 meses RESERVADO Golpes, cadas, cortes, quemaduras, etc., de cierta importancia ACCIDENTES DE Accidentes que suponen imposibilidad de trabajar PRONSTICO durante 15 das. LEVE Golpes, cadas, cortes, quemaduras, etc., de escasa importancia Indique la posibilidad de los accidentes, marcando con una X el espacio que INCE (s/f) considere adecuado GRAN Cuando a pesar de las normas de seguridad POSIBILIDAD adoptadas la frecuencia de los accidentes es muy 20/21 grave MEDIANA Cuando existe posibilidad de accidente pero no se da POSIBILIDAD con gran frecuencia ESCASA Cuando no existiendo normas de seguridad, la POSIBILIDAD frecuencia de los accidentes es muy pequea Indique a continuacin el porcentaje de tiempo a que esta expuesto al accidente, marcando con una X el espacio que considere adecuado 10% 20% 30% 40% 50% 88 Orestes Salerno 60% 70% 80% 90% 100%
Anlisis, Clasificacin y Valoracin de Cualidad Cargos Riesgos de Accidentes
Cualidad Riesgos de Enfermedad Indique la clase de enfermedad a que esta expuesto en el desempeo de su puesto de trabajo, marcando con una X el espacio que considere adecuado ENFERMEDAD Prdida de vida. GRAVSIMAS Inutilidad permanente Imposibilidad de trabajar durante ms de 3 meses ENFERMEDAD Imposibilidad de trabajar durante ms de 15 das a 3 DE meses PRONSTICO Intoxicacin temporal RESERVADO ACCIDENTES Imposibilidad de trabajar durante 15 das. LEVES Catarros, anginas, resfriados, intoxicaciones, etc. Indique la posibilidad de contraer enfermedades, marcando con una X el INCE (s/f) espacio que considere adecuado GRAN Cuando la frecuencia de la enfermedad es muy grave POSIBILIDAD 21/21 MEDIANA Cuando se dan enfermedades con alguna frecuencia POSIBILIDAD ESCASA Cuando la frecuencia de enfermedades es muy POSIBILIDAD pequea Indique a continuacin el porcentaje de tiempo a que esta expuesto a enfermedades, marcando con una X el espacio que considere adecuado 10% 20% 30% 40% 50% 89 Orestes Salerno60% 70% 80% 90% 100%
Seccin Departamento Cargo del jefe inmediato Objetivo del cago Describa en forma clara y precisa Frecuencia las funciones o actividades que se ejecutan en el curso normal de las labores, indicando el perodo de ejecucin. Diaria Semanal Quincenal Mensual Funciones principales Funciones secundarias Funciones ocasionales Requisitos para cumplir a cabalidad las funciones y responsabilidades del puesto Educacin Indique la educacin formal necesaria, o su equivalente, para el desempeo Vargas (1994) del puesto. Indique el nivel de estudio y el nmero de aos No. aos Nivel de estudios 1/8 ___ Primaria ___ Bachillerato ___ Acadmico ___ Comercial ___ Tcnico ___ Estudios especficos sin nivel de universitario ___ Carrera Intermedia. Cul? _____________________________ ___ Carrera Universitaria ___ TSU ___ TSU con Especializacin ___Lic. o equivalente ___ Lic. con Especialista 90 ___ Lic. con Maestra ___ Lic. con Doctorado Orestes Salerno
Anlisis, Clasificacin y Valoracin de Nombre del puesto Cargos
Cdigo
Vargas (1994)
2/8
Orestes Salerno
Experiencia: Indique la experiencia mnima que se requiere para ejercer el puesto a cabalidad. Seale con una X la casilla correspondiente ___ Ninguna ___ Hasta seis meses ___ De seis meses a un ao ___ Ms de un ao ___ Cuntos ms? ________ Adiestramiento: Indique el tipo de adiestramiento previo necesario para desempear las funciones del puesto. Sealar con una X la casilla correspondiente ___ Ninguna ___ Hasta un meses ___ De una a tres meses. ___ De tres a seis meses ___ Ms de seis meses A cargo de quin estara este adiestramiento?_______________________________________ Habilidades: Indique el tipo de habilidad requerida para efectuar la cantidad y calidad de trabajo exigido para desempear el puesto. Grado de habilidad Habilidad requerida Bajo Normal Alto Habilidad manual Habilidad virtual Habilidad verbal Habilidad visomotriz Habilidad auditiva Memoria inmediata 91 Memoria remota
Vargas (1994)
3/8
Responsabilidad por productos y materiales Breve Valor Dao probable Elementos del Cargo enunciado aproximado Parcial Total Materias primas Productos intermedios Equipo de oficina Producto terminado Otros Esfuerzo Si para la ejecucin de las labores de este puesto debe emplearse la concentracin hasta el punto de producir cansancio, determine la intensidad del esfuerzo Tiempo de esfuerzo Grado de concentracin mental Espordico Intermitente Permanen te Labores del cargo exigen baja concentracin mental Labores del cargo exigen mediana concentracin mental Labores del cargo exigen alta concentracin mental Qu labores exigen mayor ________________________________ concentracin mental? 92
Orestes Salerno
Esfuerzo fsicos Determine el grado de esfuerzo fsico que debe realizarse en la ejecucin de las labores del cargo en las siguientes descripciones ___ Se requiere un esfuerzo fsico ligero. Se manejan objetos de poco peso, es necesario adoptar posiciones incmodas espordicamente ___ Se requiere un esfuerzo fsico mediano. Se manejan objetos de peso mediano (30 Kg.), es necesario adoptar posiciones incmodas intermitentemente. Vargas (1994) ___ Se requiere un esfuerzo fsico moderadamente grande. Se manejan objetos pesados. ___ Se adoptan posiciones incmodas frecuentemente, peso aproximado 100 Kg. 4/9 ___ Se requiere un esfuerzo fsico extremadamente grande. Se manejan objetos muy pesados (ms de 100 k.o.), es necesario adoptar posiciones incmodas y muy fatigosas. Cules son las actividades que exigen mayor esfuerzo fsico? _________________________________________________________________ 93 Orestes Salerno _________
Vargas (1994)
5/8
Riesgo del puesto Las funciones del puesto estn expuestas a sufrir accidentes en la ejecucin de las labores del mismo. Si ____ No ____. Determine la gravedad de los posibles accidentes y la probabilidad de que stos puedan ocurrir. Probabilidades Gravedad del accidente Poca Mediana Grande Lesiones de poca importancia Incapacidad parcial Muerte Qu labores se encuentran sometidas a mayor riesgo? _____________________________ Observaciones: ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ________________________
94
Orestes Salerno
Habilidad mental e iniciativa De los tipos de ejecucin que se determinan a continuacin, seale el que mejor defina la manera de desarrollarse en las funciones del puesto. Marque con una X la columna correspondiente Frecuencia Desarrollo del trabajo Rara vez Frecuente Constante Seguir instrucciones definidas y exactas Tomar pequeas decisiones Tomar decisiones de alguna importancia Vargas (1994) para resolver pequeos problemas Analizar y resolver problemas complejos Planear el trabajo en lneas generales, en detalles, y tomar decisiones de mucha 6/8 importancia Presentar el trabajo realizado para revisin y comprobacin Qu tipo de decisiones pueden tomarse dentro de las funciones del cargo? _______________________________________________________________
Orestes Salerno
95
Vargas (1994)
7/8
Responsabilidades por supervisin El puesto exige supervisar a varias personas en el desarrollo de las tareas? Si ____ No ____. Identifique el tipo de supervisin que le corresponde ejercer al cargo y el nmero de personas supervisadas, sealando con una X No. de personas Clase de supervisin ejercida 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 15 Cargos que supervisa Supervisin tcnica Asigna, instruye y comprueba el trabajo Personas que realizan labores sencillas Personas que realizan labores especiales Personas que supervisan otros cargos
96
Orestes Salerno
Anlisis, Clasificacin y Valoracin de Cargos Condiciones ambientales
Vargas (1994)
8/8
Determine las condiciones ambientales en las cuales regularmente deben ejecutarse las funciones del puesto, seale los factores que las hacen desagradables y el intervalo de la jornada. Condiciones ambientales Factores Normales Regulares Malas Extremas E I C E I C E I C E I C Iluminacin Calor Humedad Ruido Polvo Ventilacin Olores Condiciones ambientales Factores Normales Regulares Malas Extremas E I C E I C E I C E I C Congestin Suciedad Fro Otras Cules? E = Espordico I = Intermitente C = Constante Observaciones:_________________________________________________ 97 Firma del jefe inmediato: _________________ Elaborado por: ____________
Orestes Salerno

1. Identificacin del puesto Nombre del puesto: Objetivo del puesto: Dependencia del puesto: Ubicacin del puesto:
Cdigo
Cdigo
Subgerencia Divisin Departamento Seccin Nombre Cdigo Nombre Cdigo Nombre Cdigo Nombre Cdigo Relacin con otras dependencias: Dependencias Nombre Cdigo Puesto
Nombre Cdigo Vargas - Puestos Operativos (1994) Nmero de personas en el puesto Nmero de personas a cargo _____ ____ 1/9 2 Descripcin de funciones y tareas Funciones Objetivos Procedimientos Mtodos (qu hace) (para qu lo hace) Herramientas (cmo lo hace)
Orestes Salerno
98
Anlisis, Clasificacin y Valoracin de 3 Cargos Especificacin del puesto

1. Requisito del puesto 1.1. Nivel educativo Educacin formal 1. Primaria 2. Secundaria 3. Superior Educacin no formal Nmero de aos
Ttulo o grado
Duracin (meses)
Habilidades y Conocimientos
1.2. Experiencia Ninguna _______
Requerida ______
Aos _____
Vargas - Puestos Operativos (1994) 1.3. Induccin de la empresa

2/9
Observaciones : ______________________________________________________________
Tipo de induccin _______ General _______ reas relacionadas _______ Puesto de trabajo Quin la realiza: ____________________________________________________________ Tiempo de induccin: ________________________________________________________
99
Orestes Salerno
Anlisis, Clasificacin y Valoracin de 2. Requerimientos del puesto 2.1. Actividades fsicas Cargos Trabajo: Sedentario ___ Liviano __ Medio __ Pesado __ Muy pesado ___
Actividad Levantar Transportar Empujar (tirar, halar) Escalar Equilibrar Arrodillarse Agacharse Permanecer en cunclillas Gatear De pie Vargas Acostado Puestos Alcanzar con los brazos Manipular Operativos Usar los dedos Percibir al tacto (1994) Conversar Or ruidos 3/9 Localizar ruidos Discriminar ruidos Agudeza visual cercana Agudeza visual lejana Percepcin de profundidad Rapidez de acomodacin Visin cromtica Orestes Salerno
Ocasional Presente Frecuente Cotidiano
Comentarios
100
2. Requerimiento del puesto 2.2. Actividades psicolgicas Actividad Control de s mismo Sociabilidad Comunicacin Trabajo bajo presin Trabajo bajo riesgo Profundidad analtica Razonamiento lgico Razonamiento abstracto Memoria visual Ocasional Presente Frecuente Cotidiano Comentarios
Vargas - Puestos Operativos (1994)

4/9
Orestes Salerno
101
2. Requerimiento del puesto 2.3. Responsabilidad

Presente Frecuente
Actividad Ocasional Financiera Material De personas Por manejo de informacin 2.4. Administrativas Actividad Planeacin Organizacin Integracin Vargas - Puestos Direccin Control Operativos (1994) 2.5. Habilidades Ocasional
Cotidiano
Comentarios
Presente Frecuente
Cotidiano
Comentarios
5/9
Orestes Salerno
Actividad Manual Visual Verbal Visiomotriz Auditiva Inmediata Remota
Ocasional
Presente Frecuente
Cotidiano
Comentarios
102

6/9
4. Condiciones del puesto 1. Condiciones ambientales Ubicacin del trabajo: Interior ____ Exterior _____ Ambos ____ En equipo _______ Proximidad _______ Solo _______ Presente Condiciones Ocasional Frecuente Cotidiano Comentarios Fro extremo (con/sin cambio) Mojado Hmedo Ruidos Vibraciones Humo Olores Polvo Vapor Gases Ventilacin insuficiente
103
Orestes Salerno
4. Condiciones del puesto 2.Condiciones de riesgo Condiciones Mecnicas Elctricas Quemaduras Vargas - Puestos Explosivos Objetos en Operativos (1994) movimiento Sitios elevados 7/9 cidos A terceros Ventilacin insuficiente
Orestes Salerno
Presente Ocasional Frecuente Cotidiano Comentarios
104
4. Condiciones del puesto 3. Condiciones de organizacin Presente Condiciones Ocasional Frecuente Cotidiano Comentarios Llamados de emergencia Nocturnos Trabajos horas extras Turno de relevo

8/9
Orestes Salerno
105

5. Evaluacin del puesto 1. Criterios de rendimiento Criterios de Mnimo Intermedio rendimiento Tasa % Tasa %
ptimo Tasa %
Promedio total 2. Criterios de comportamiento

9/9
Criterios de rendimiento
Excelente
Bueno
Aceptable Regular
Malo
Promedio total:
Orestes Salerno
106
Anlisis, Clasificacin y Valoracin de Cargos DESCRIPCIN DE CARGOS

I.- Identificacin Cdigo del Puesto: Nombre del Puesto:: Ocupante Actual: Unidad Administrativa: Nivel de Decisin: Clasificacin del Puesto: Ttulo del Supervisor Inmediato: Fecha: Supervisor Inmediato
Analista Responsable
HAY GROUP (s/f)

1/2
Este Cargo
Otros Cargos que Reportan al mismo Supervisor: ...-
Total Reportes: Directos____ Indirectos:____ Dimensiones de Personal Bs. Mes ____________ Revisado Por: ______________________ Fecha: (Firma y Sello del Responsable) Orestes Salerno
Anual ________
107
Anlisis, Clasificacin y Valoracin de Cargos II.- Propsito General o Misin:
III.- Finalidades (especficas y genricas):
IV.- Naturalez y Alcance (actividades, relaciones y entorno) Tipo de Autoridad.
Comunicaciones: Externas:
Internas.
HAY GROUP (s/f)

2/2
V.- Resultados Esperados:
VI.- Requisitos Mnimos (exigidos desempeo): Educacin y experiencia
por
el
puesto
para
su
Conocimientos, habilidades y destrezas.
Orestes Salerno
108
Registros Modelos y Otros Datos

Dessler, G. (1996) Figura 3.4 (p. 87) Parte de la hoja terminada de un registro para anlisis de puestos del Servicio Civil
Forma de Sherman, A., Bohlander, G. y Snell S. (1999 - p. 53)
Forma de Dolan S., Valle C., R., Jackson S. y Schuler R. (2003 p. 34 y 35) Otras consideraciones
Orestes Salerno
109
Registros Modelos
HOJA DE REGISTROS DE ANLISIS DE PUESTOS INFORMACIN DE IDENTIFICACIN Nombre del interesado: Organizacin / unidad: A. Adler Servicios asistenciales
Ttulo:
Fecha: Entrevistador:
Examinador de la aceptabilidad de la asistencia

11/12/92 E. Jones
BREVE RESUMEN DEL PUESTO Dirige entrevistas, llena solicitudes, determina la aceptabilidad, proporciona informacin a las fuentes comunitarias respecto al programa de vales para despensas; refiere a los aspirantes de los valores de despensa no elegibles a otras agencias aplicables de recursos comunitarios.
Orestes Salerno
110
Registros Modelos
1/4
Dessler, G. (1996) Figura 3.4 (p. 87) Parte de la hoja terminada de un registro para anlisis de puestos del Servicio Civil TAREAS* 2. Decide (determina) la aceptabilidad del solicitante para llenar la solicitud del cliente a los vales de despensa utilizando las polticas regulatorias como gua. Conocimiento necesario - Conocimiento del contenido y significado de los puntos en una forma de solicitud estndar. - Conocimiento de las polticas regulatorias para los valores de despensa de los Servicios Sociales de Salud. - Conocimiento de los estatutos relacionados con el programa de vales de despensa de los Servicios Sociales y de Salud. Aptitudes necesarias - Ninguna Capacidades necesarias - Capacidad para leer y comprender instrucciones complejas como las polticas regulatorias. - Capacidad para leer y comprender una serie de instrucciones de procedimientos escritos y orales, y convertirlas en acciones apropiadas. - Capacidad para utilizar la aritmtica elemental: suma y resta - Capacidad para interpretar los requerimientos en un lenguaje adecuado para personas poco calificadas.
Orestes Salerno
111
Registros Modelos
2/4
Dessler, G. (1996) Figura 3.4 (p. 87) Parte de la hoja terminada de un registro para anlisis de puestos del Servicio Civil TAREAS* 2. Decide (determina) la aceptabilidad del solicitante para llenar la solicitud del cliente a los vales de despensa utilizando las polticas regulatorias como gua. Actividad fsica - Sedentario Condiciones ambientales - Ninguna Acontecimientos normales en el trabajo - El trabajo con gente adems de dar y recibir instrucciones reas de inters Comunicacin de datos - Relaciones de negocios con la gente - El trabajo para el bien de la gente
Orestes Salerno
112
Registros Modelos
3/4
TAREAS* Decide, describe y explica que otras agencias estn disponibles para dar asistencia al cliente y referido al recurso comunitario adecuado utilizando los conocimientos que tiene el trabajador de los recursos disponibles y de las necesidades del cliente. Conocimiento necesario - Conocimiento de las funciones de las diferentes agencias de asistencia. - Conocimiento de los recursos comunitarios disponibles en sus localidades. - Conocimiento de procedimientos de referencias Aptitudes necesarias - Ninguna Capacidades necesarias - Capacidad para extraer (diferenciar) las necesidades de las personas a partir de la informacin oral. - Capacidad para dar instrucciones orales y escritas sencillas a la gente.
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Registros Modelos
4/4
Dessler, G. (1996) Figura 3.4 Parte de la hoja terminada de un registro para anlisis de puestos del Servicio Civil
TAREAS* Decide, describe y explica que otras agencias estn disponibles para dar asistencia al cliente y referido al recurso comunitario adecuado utilizando los conocimientos que tiene el trabajador de los recursos disponibles y de las necesidades del cliente. Actividades fsicas - Sedentario Condiciones ambientales - Ninguna Acontecimientos normales en el trabajo - El trabajo con gente adems de dar y recibir instrucciones. reas de inters - Comunicacin de datos. Relaciones de negociacin con la gente. - La solucin de problemas abstractos y creativos. - El trabajo para el bien de la gente.
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Registros Modelos
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ASPECTOS IMPORTANTES EN LA ARH 1 DESCRIPCIN DEL PUESTO DE UN ASISTENTE DE PERSONAL TTULO DEL PUESTO: Divisin: Analista del puesto: Fecha del anlisis: Categora salarial: Reporta a: Cdigo del puesto: Fecha de verificacin: Asistente de personal Administracin de recursos humanos Virginia Sasaki Marzo 3, 1996 Exenta Gerente de recursos humanos 11-17 17 de diciembre de 1996
Orestes Salerno
115
Registros Modelos
2/4
ENUNCIADO DEL PUESTO Realiza un trabajo profesional en recursos humanos en las reas de reclutamiento y seleccin, pruebas de orientacin, transferencias y archivo de los expedientes de recursos humanos de los empleados. Puede manejar trabajos y proyectos especiales relacionados con aspectos legales, quejas de los empleados, capacitacin o clasificacin y compensacin. Trabaja bajo supervisin general. El titular debe tener iniciativa y emite juicios personales en el desempeo de las tareas asignadas.
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Registros Modelos
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FUNCIONES ESENCIALES 1. Prepara escritos de reclutamiento y anuncios de vacantes para la recepcin de solicitudes. 2. Candelariza y realiza entrevistas para determinar si el solicitante es idneo para el puesto. Incluye la revisin de solicitudes y currcula recibidos por correo para personal calificado 3. Supervisa y administra los programas de pruebas. Es responsable del desarrollo y mejora de los instrumentos y procedimientos de prueba. 4. Presenta un programa de induccin a todos los empleados nuevos. Revisa y desarrolla a todos los materiales y procedimientos para el programa de transferencias. 5. Coordina la publicacin de vacantes en la divisin y el programa de transferencias. Establece los procedimientos de publicacin de vacantes. Es responsable de revisar las solicitudes de transferencia, de coordinar las entrevistas de transferencia y de establecer las fechas reales de transferencia. 6. Mantiene una relacin de trabajo diaria con los gerentes de divisin en cuestiones de recursos humanos incluyendo cuestiones de reclutamiento, recontratacin o terminacin de los empleados que terminan su periodo de prueba y las cuestiones disciplinarias y despidos de los empleados de planta. 7. Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados a todo empleados y gerentes mediante boletines, reuniones, memoranda o contactos personales. 8. Realiza las tareas relacionadas que le asigne el gerente de recursos humanos. 117
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ESPECIFICACIONES DEL PUESTO 1. Licenciatura con especialidad en cualquier rea de administracin de recursos humanos, administracin de empresas o psicologa industrial; o combinacin de experiencia, escolaridad y capacitacin equivalente a licenciatura en administracin de recursos humanos. 2. Conocimientos considerables de principios de seleccin y funciones de personal. 3. Capacidad de expresar ideas con claridad en forma oral y escrita. 4. Capacidad para planear y organizar de manera independiente sus actividades. 5. De preferencia con conocimientos de software para recursos humanos.
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Forma de Dolan S., Valle C., R., Jackson S. y Schuler R. (2003 p. 34 y 35)
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Recuadro 2.5 Perfil del puesto de trabajo DENOMINACIN DEL PUESTO: Ayudante de ventas Almacn # Dept.: 280/Madrid Centro Denominacin del superior inmediato: Supervisor de ventas Titulares actuales: Jos Briones y Antonio Lafarga Realizado por: Pablo lvarez Autorizacin del gerente de rea: Rafael Rodrguez/20 de enero de 1996
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OBJETIVO DEL PUESTO DE TRABAJO: Bajo la direccin del supervisor de ventas, el ayudante de ventas es responsable de atender con rapidez y cortesa a los clientes, a fin de maximizar las ventas y el servicio al cliente, as como de promocionar una imagen de la empresa de calidad y profesionalidad FUNCIONES CLAVE DEL PUESTO: 80% Maximizar las ventas y el servicio al cliente 5% Mantener el mostrador de mercancas 5% Registrar todas las transacciones en la caja 5% Realizar todo el trabajo por escrito necesario 5% Realizar las actividades de mantenimiento precisas
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ALCANCE DE LAS RESPONSABILIDADES: A) Dimensiones: Volumen medio de ventas de 1.200.000/ao (1998) Nmero de transacciones media de 500 / ao B) Relaciones: Tratar directamente con los clientes. Promover el trabajo en equipo con los compaeros de trabajo. Puede orientar a asociaciones de ventas con menos experiencia.
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NATURALEZA Y ENTORNO DEL TRABAJO a) ___ Oficina; ___ Almacn; X Otro (especificar): _________ b) Esfuerzo: Debe estar de pie durante todo el tiempo de trabajo. El entorno se mueve a un ritmo, con muchas interrupciones
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CUALIFICACIN (cualificacin mnima requerida para acceder el puesto): A) Experiencia general de trabajo o educacin formal equivalente: Educacin secundaria o equivalente. B) Experiencia de trabajo afn: 5 aos de experiencia en ventas (sector minorista o de servicios). C) Otros: Perfectamente bilinge (espaol e ingls) y Excelentes capacidades de comunicacin
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COMETIDOS (comenzar cada uno de los puntos con un verbo de accin): A) Practicar la venta profesional dentro de las directrices de las poltica de la tienda y de los procedimientos del departamento, a fin de lograr al mximo de ventas y ofrecer el mximo grado de satisfaccin al cliente. B) Promover la satisfaccin del cliente, de forma como la ms importante en cada transaccin. Asegurarse de que los pedidos especiales se llevan a cabo de forma eficiente. C) Mantener la zona de la mercanca limpia, organizada y bien ordenada. Asegurarse de que la mercanca tiene bien puesto el precio y que se presenta de forma atractiva. Comunicar al supervisor las necesidades de reabastecimiento. D) Desarrollar y mantener conocimientos sobre el producto y mercancas del departamento asignado, as como de lo que se ocupan otros departamentos. Conocer y aplicar las polticas de la tienda y los procedimientos del departamento. E) Responsabilizarse de observar todas las polticas de prevencin de prdidas, de crditos y de procedimientos, es decir, condiciones de los crditos, descuentos, procedimientos de evolucin y cambio, apertura de cuentas nuevas, autorizaciones de cuentas y aprobacin de cheques. F) Responsabilizarse de la exactitud al hacer las facturas de venta. Realizar a diario el balance de caja, as como otras actividades de procesamiento. G) Podr ayudar a formar a otros asociados de ventas con menos experiencia en el conocimiento del producto y en tcnicas de ventas. H) Desempear otros cometidos que le asigne el supervisor o el gerente.
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Forma de Dolan S., Valle C., R., Jackson S. y Schuler R. (2003 p. 36)
Recuadro 2.6 Perfil del puesto de trabajo
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Puesto
Director de Recursos Humanos
Funciones
Dirige, supervisa y controla el reclutamiento del personal para ocupar los puestos vacantes en la empresa. Realiza la planeacin y coordinacin de los programas de capacitacin dirigidos al personal. Realiza actividades de oficina y apoya al gerente general
Conocimientos
Administracin de personal. Reclutamiento y seleccin. Ley Federal del Trabajo. Ley del Seguro Social. Planeacin, organizacin, direccin y control de recursos humanos. Informtica. Mecanografa. Redaccin. Ortografa. Archivo y manejo de correspondencia Taquigrafa
Habilidades
Aplicacin de pruebas tcnicas y psicolgicas. Seleccin de personal. Entrevistas. Relacin de trmites. Toma de decisiones Manejo de equipo de informtica y mquina de escribir. Facilidad para redaccin. Atencin a pblico
Actitudes
Responsable Puntual. Productivo. Honesto. Amable. Constante. Sistemtico. Ordenado
Secretaria
Disposicin. Responsable Amable. Discreta. Dinmica. Puntual

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Anlisis, Clasificacin y Valoracin de Cargos Elaboracin propia. Fuente: Consejo Nacional de Universidades (CNU) y la
Oficina de Planificacin del Sector Universitario (OPSU) (2005) Oportunidades de estudio en las instituciones de educacin superior en Venezuela Proceso nacional de admisin (p. 145 146 y 157)
Licenciado en Gerencia de Recursos Humanos Tcnico Superior Universitario en Administracin de Recursos Humanos
rea de desempeo
Se ocupa de las labores en el rea de relaciones industriales en lo relativo a la administracin de personal, contratacin colectiva, seguro social, higiene y seguridad industrial, programas de reclutamiento, seleccin y capacitacin, tanto a nivel de asistencia como coordinacin y ejecucin de programas. Tambin puede desempearse como docente universitaria
Instituciones pblicas y privadas; diversos ministerios; instituciones bancarias, industrias; docencia en educacin superior Administracin de empresas; Relaciones Industriales; Sociologa; Relaciones Pblicas; Administracin Industrial.
Se ocupa de las labores propias de un departamento de relaciones industriales en lo relativo a la administracin de personal, contratacin colectiva, seguro social, higiene y seguridad industrial, programas de reclutamiento, seleccin y capacitacin, tanto a nivel de asistencia como coordinacin y ejecucin de programas
Instituciones pblicas diversos ministerios; bancarias, industrias; comercios privadas; instituciones empresas y y
Mercado ocupacional
Carreras afines
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Administracin de empresas; Relaciones Industriales; Trabajo Social; Psicologa, Relaciones Pblicas; Administracin 125 Industrial; Psicologa.

Actividades Bsicas
Datos 1. Analizar 2. Estudiar 3. Calcular 4. Comparar 5. Compilar 6. Computar 7. Coordinar 8. Copiar 9. Recopilar 10. Resumir 11. Reunir 12. Sintetizar Personas 1. Atender 2. Ayudar 3. Dirigir 4. Educar 5. Entrenar 6. Entretener 7. Fiscalizar 8. Guiar 9. Hablar 10. Instruir 11. Liderizar 12. Negociar 13. Orientar 14. Persuadir 15. Pactar 16. Recibir instrucciones 17. Servir 18. Supervisar 19. Tomar instrucciones 20. Autorizar Cosas 1. Alimentar 2. Arreglar 3. Conducir 4. Colocar 5. Controlar 6. Desarrollar 7. Efectuar Trabajos precisin 8. Fijar 9. Habilitar 10. Identificar 11. Limar 12. Manejar 13. Manipular 14. Medir 15. Ocuparse de 16. Operar 17. Verificar
Elaboracin propia
de
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DESCRIPCIN DE CARGOS
Ttulo del Cargo: Asistente Auxiliar en Servicio Social rea Social Unidad Administrativa: Coordinacin de Servicios Sociales / Casas de Gobierno Nivel de Participacin: Operativo Clasificacin del Cargo: De Carrera Cargo del Supervisor Inmediato: Coordinador de Servicios Sociales Supervisor Inmediato Este Cargo Coordinador de Servicios Sociales
Asistente Auxiliar en Servicio Social
Otros Cargos que Reportan al mismo Supervisor: NO EXISTEN Zonas de Aplicacin: Tuy, Altos Mirandinos, Barlovento, rea Metropolitana. Indirectos: 0 Grado 1 Fecha: Junio de 2004.127
Reportes Directos
Total Reportes Directos: 0 Cdigo Propuesto 79320 Revisado Por: _______________________________ (Firma y Sello del Responsable)
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DESCRIPCIN DE CARGOS Ttulo del Cargo: Asistente Auxiliar en Servicio Social rea Social Unidad Administrativa: Coordinacin de Servicios Sociales / Casas de Gobierno Nivel de Participacin: Operativo Clasificacin del Cargo: De Carrera Cargo del Supervisor Inmediato: Coordinador de Servicios Sociales
Propsito General: Bajo supervisin inmediata realiza trabajo de dificultad promedio en el rea social, asistiendo al Coordinador en el desarrollo e implementacin de las polticas sociales, adems de servir de enlace entre la comunidad y los entes oficiales responsables de la prestacin de los servicios comunitarios por medio de los cuales se atienden los problemas, quejas y soluciones propuestas por la comunidad en su rea de competencia, y realiza tareas afines segn sea el caso.
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Finalidades o Tareas Tpicas (slo a ttulo ilustrativo) 1.Asiste en el desarrollo de programas orientados a minimizar la desercin escolar, as como de atencin integral a la poblacin estudiantil, docentes del estado y alfabetizacin de nios que se encuentran fuera del sistema educativo. 2.Contribuye en el monitoreo del trabajo cultural desarrollado en la comunidad, al tiempo de canalizar las inquietudes de los cultores, personas e instituciones, cooperando en la recoleccin y trmite de los escritos de los cronistas e informacin sobre tradiciones y celebraciones populares. 3.Participa en la integracin cultural comunitaria 4.Auxilia en todo lo referente a las donaciones culturales, en la conformacin de su uso y provecho, as como en su conservacin. 5.Efecta promocin y divulgacin de centros recreacionales y cientficos. 6.Participa en la recoleccin de informacin de los centros educacionales para precisar requerimientos, as como de quejas, reclamos y sugerencias de los diversos servicios prestados a la comunidad 7.Asiste en la implementacin y desarrollo de operativos y jornadas comunitarias. 8.Recopila quejas, reclamos y sugerencias de los servicios prestados.
1.Auxilia en el mantenimiento y conservacin de espacios comunitarios y en la atencin de sus usuarios.
9.Recopila y procesa informacin sobre los servicios de salud. 10.Propicia la participacin comunitaria y su acceso a los servicios de salud, al tiempo de verificar la calidad y duracin del servicio, adems de fiscalizar el abastecimiento y dotacin de los centros asistenciales. 11.Efecta visita a expendios de comida para comprobar el cumplimiento de normas de higiene de alimentos y coopera con los funcionarios de contralora sanitaria. 129
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Finalidades o Tareas Tpicas (slo a ttulo ilustrativo) 12.Efecta visita a expendios de comida para comprobar el cumplimiento de normas de higiene de alimentos y coopera con los funcionarios de contralora sanitaria. 13.Presta colaboracin en el desarrollo de programas de educacin para la salud y participa en las campaas de profilaxia social y vacunacin 14.Recopila y procesa informacin de diversas solicitudes tales como: nebulizaciones especiales con equipos pesados o intradomiciliarias, desparasitacin, problemas de chipos, roedores y malaria, entre otras. 15.Tramita solicitudes para la solucin de problemas vecinales. 16.Canaliza denuncias sobre comercios que no atienden normas sanitarias, en materia de deforestacin, de daos a cuencas hidrogrficas y en general del medio ambiente y participa en actividades de reforestacin 17.Recopila solicitudes de construccin o remodelacin de acueductos, cloacas y viviendas, as como para la limpieza y achique de pozos spticos y sumideros. 18. Auxilia en la puesta en marcha y ejecucin de polticas de salud y desarrollo social. 19. Coopera en la constitucin de equipos intersectorial, transdiciplinario e institucional, al tiempo de propiciar la participacin vecinal para la toma de decisiones. 20. Coopera en la promocin, educacin y control sanitario para la reduccin del riesgo epidemiolgico de enfermedades endmicas, emergentes y re emergentes, participando en actividades de saneamiento ambiental y campaas educativas. 21. Contribuye en la promocin y ejecucin de jornadas comunitarias y en el desarrollo de programas y proyectos sociales. 130
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Tipo de Autoridad. Ejercida: No aplica Recibida: Inmediata y directa del Coordinador de Servicios Sociales Comunicaciones: Externas: Con las comunidades y sociedad organizada y con entes pblicos prestadores de los servicios. Internas: Adems de mantener una relacin estrecha con su supervisor inmediato, debe mantener una constante comunicacin con las Coordinaciones de Servicios Econmicos, Territoriales y Ambientales, Seguridad y Defensa, y Servicios Jurdicos Administrativos. Resultados Esperados: Canalizar las inquietudes sociales de las comunidades a fin de mejorar la calidad de los servicios sociales que le competen a la Casa de Gobierno
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Requisitos Mnimos: Educacin y experiencia Bachiller Asistencial mencin trabajo social o Bachiller ms cursos en el rea social y experiencia comunitaria superior a un (1) ao. Conocimientos, habilidades y destrezas. Conocimiento sobre la problemtica social en el rea de competencia (educacional, cultural, de salud, de desarrollo social y/o deportivo). Conocimiento sobre los procedimientos empleados en la canalizacin de las situaciones planteadas. Habilidad para establecer adecuadas relaciones interpersonales y lograr comunicacin efectiva con los ciudadanos y grupos sociales. Destreza en la aplicacin de instrumentos de trabajo y recoleccin de informacin Capacidad para la canalizacin y solucin de los planteamientos de la comunidad
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OCP
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Remuneracin Ser el provecho o ventaja que obtenga el trabajador a cambio de la labor que ejecuta y comprender: Las comisiones, primas, gratificaciones, participacin en los beneficios de utilidades y en general todo cuanto perciba y que la Ley no excluya de manera taxativa como los servicios de comedores, dotacin de uniformes y otros de caractersticas similares (ver Art. 133 y 671 de la LOT.), al menos que en la convencin colectiva se incluyan como parte de la remuneracin, y por tanto, as deban ser considerado. (Art. 129 y siguientes de la LOT, Art. 54 y siguientes de la LEFP y Art. 180 y siguientes del RGLCA). Clasificacin de la Remuneracin El Trabajador El Trabajador Directa Indirecta Beneficios que podr Todo cuanto dispone aprovechar en de manera inmediata el futuro Patrono y Trabajador Patrono Lo que cancela peridicamente y que tiene incidencia en las prestaciones
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La Remuneracin y el Salario
Patrono Obligaciones derivadas del contrato de trabajo con los trabajadores o terceros
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Definicin del Salario
El Pequeo Larousse Ilustrado (1992) SALARIO m. (Lat. Salarium). Cantidad de dinero que se da a alguno para pagar un servicio o trabajo (SINN. V. Sueldo) // Salario base, cantidad mensual utilizada para calcular los subsidios familiares. // Salario mnimo, el de menor cuanta que la ley permite dar a un trabajador. // Salario bruto, salario antes de hacer deduccin de las cargas sociales, por oposicin a salario neto. (921).
Enciclopedia Encarta (1999).Salario (Lat. -iu ← sale, sal) m. Dinero, generalmente mensual, que recibe un trabajador por los servicios que presta en una institucin, empresa, etc.: ~ base, el sueldo sin tener en cuenta primas, la antigedad, etc.; ~ mnimo, cantidad fijada por ley, que debe ser pagada como mnimo a todo trabajador activo. SIN. Sueldo, retribucin, remuneracin, jornal, emolumentos, paga; quitacin (Ant,)
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Orestes Salerno
Definicin del Salario
Organizacin Internacional del Trabajo:La ganancia sea cual fuere su denominacin o mtodo de clculo, siempre que pueda evaluarse en efectivo, fijado por acuerdo o por la legislacin nacional, y debida por un empleador a un trabajador en virtud de un contrato de trabajo, escrito o verbal, por el trabajo que ste ltimo haya efectuado o deba efectuar o por servicios que haya prestado o deba prestar. Agregando adems que: la retribucin que percibe el trabajador con el fin de compensar el esfuerzo material o intelectual que ste realiz.
Convenio
Servicio
Subordinacin Esfuerzo
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Que no es salario
Los servicios de comedores, provisin de comidas y alimentos y los servicios de guardera infantil. L El reintegro de gastos mdicos, farmacuticos y odontolgicos. Las provisiones de ropa de trabajo. O Las provisiones de tiles escolares y juguetes. T El otorgamiento de becas o pago de cursos de capacitacin o de especializacin. El pago de gastos funerarios. los beneficios sociales no remunerativos, por cuanto: Revisten carcter excepcional. Deben guardar proporcin o adecuacin con las necesidades que pretenden satisfacer. Debern ser aprovechados por el trabajador, su cnyuge o concubino (a), o dirigido a sus familiares.
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R L O T
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El Salario en el Marco Legal Venezolano
Constitucin Nacional de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999) Garantiza igual salario por igual trabajo (Ver Art. 91)
Ley Orgnica del Trabajo (1990) reformada en 1997 Para cada clase de salario se deber tomar en cuenta su cantidad y calidad (Ver Art. 130). Desarrolla el principio Constitucional referido al pago el salario igual (Ver Art. 135). Deber permitir al trabajador y a su grupo familiar la subsistencia digna y decorosa (Ver Art. 138)
Ley del Estatuto de la Funcin Pblica
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El Salario en el Marco Legal Venezolano
LEFP Artculo 54. El sistema de remuneraciones comprende los sueldos, compensaciones, viticos, asignaciones y cualesquiera otras prestaciones pecuniarias o de otra ndole que reciban los funcionarios y funcionarias pblicos por sus servicios. En dicho sistema se establecer la escala general de sueldos, divididas en grados, con montos mnimos, intermedios y mximos. Cada cargo deber ser asignado al grado correspondiente, segn el sistema de clasificacin, y remunerado con una de las tarifas previstas en la escala.
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LOT Art. 130.- Para fijar el importe del salario en cada clase de trabajo, se tendr en cuenta la cantidad y calidad del servicio, as como la necesidad de permitir al trabajador y a su familia una existencia humana y digna (Subrayado nuestro)
Orestes Salerno
Clasificacin del salario Debe permitir al trabajador y su grupo familiar, la recomposicin del poder adquisitivo que le permita la subsistencia digna. Para tales fines es aplicable lo dispuesto en el artculo 167 y siguientes de la LOT. (Ver Art. 83 y SIG. del RLOT y 196 LOT). Regular y permanente, no variable, y sern las percepciones fijas que a cambio de la labor perciba el trabajador, excluyendo como lo indica el pargrafo segundo del Art. 133 de la LOT., los beneficios accidentales y los que no tienen carcter salarial conforme lo indica el primer pargrafo del Art. 133, 671 de la LOT y los Art. 72 y 73 del RLOT Se conviene el pago del servicio en forma peridica sin considerar sus resultados, siendo el salario diario un treintavo del salario mensual y por hora el resultante de dividir el valor de la jornada diaria entre su nmero de horas ordinarias de labor (ver Art. 140 de la LOT y Art. 75 RLOT).
140
Mnimo
Normal
Por Unidad de Tiempo
Orestes Salerno
Clasificacin del salario Opuesto a salario por unidad de tiempo, ac se toma en cuenta el resultado de la labor y no el tiempo para ejecutar el mismo (ver Art. 141 de la LOT).
Por Unidad de Obra
Por Tarea
En este tipo de salario, se conjugan ambos aspectos antes vistos, el tiempo de la ejecucin y el resultado de la labor (ver Art. 142 de la LOT)
Mixto
En este tipo de asignacin salarial, se incluye adems del salario por unidad de tiempo, el de produccin como el caso de los vendedores.
141
Orestes Salerno
Elaboracin de Nmina e Indemnizaciones Laborales

El Salario y la Remuneracin
Tipos de Salarios
Nominal
Cantidad convenida a pagar a cambio de la labor sin incluir deduccin alguna Monto bruto Real
Lo recibido y que sirve al trabajador para la adquisicin de bienes y servicio luego de las deducciones (Salario Nominal menos deducciones)
Mnimo
Monto indispensable para la subsistencia y fijado por la Ley (Art. 138 LOT) Cantidad y calidad del trabajo Por Unidad de Tiempo
Por Unidad de Obra Lleva implcito la duracin de la jornada
Salario Normal
Asignacin fija y regular que no incluye beneficios sociales no salariales (Pargrafo Segundo Art. 133 LOT)
Orestes Salerno
142
Conmutativo (Art. 133 LOT). Seguridad y Certeza Caractersticas del Salario Proporcional (Art. 130, 135 y 194 LOT) Peridico (Art. 150 LOT) Inembargable (Art. 149, 163 y SIG. LOT)
143
Irrenunciable (Art.148 LOT)
Orestes Salerno
Otra clasificacin del salario
Por su Valor
Por su Medio
Nominal
Real
Dinero
Especie
Mixto
Por su Tiempo o Frecuencia Diario Semanal Quincenal Mensual Anual
Orestes Salerno
144
Otra clasificacin del salario
Por sus Resultados Unidad de Tiempo Obra Asignada Destajo o Comisin
Por las Personas Individual Colectivas
Por su Distribucin
Directa Compensatoria
Por su Naturaleza Legal Contractual

145
Orestes Salerno
Factores determinantes del salario
a.- Costo de la vida,
b.- Niveles de vida de la poblacin,

c.- Oferta y demanda de mano de obra, d.- Productividad e.- Poder de negociacin f.- Zona geogrfica g.- Competencia
Orestes Salerno
146
Teoras salariales
Salario justo de Santos Tomas de Aquino Subsistencia de Adam Smith y David Ricardo De la productividad marginal Fondo del salario o del salario medio
De negociacin o contratacin
De consumo o del poder adquisitivo De la oferta y la demanda
Orestes Salerno
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CLASIFICACIN Concepto fundamental Etapas comunes Mtodos Cualitativos
Mtodos Cuantitativos
Orestes Salerno
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Captulo: Clasificacin
Concepto fundamental Posee como objeto, ordenar o jerarquizar los cargos objetivamente, de acuerdo al aporte que cada uno de ellos realiza para lograr las metas de la organizacin, en base a lo cual se determinar una apropiada y equitativa tasa salarial.
Orestes Salerno
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Concepto fundamental
Dolan S., Valle C., R., Jackson S. y Schuler R. (ob. cit.) Existen cuatro factores principales que determinan los sueldos y dan contenido a la mayor parte de las actividades que llevan a cabo los departamentos responsables de gestionar las retribuciones: 1) la estimacin del valor de los puestos de trabajo a travs del proceso de evaluacin, 2) la clasificacin de los puestos de trabajo, 3) el diseo de la estructura salarial, y 4) la fijacin de los niveles salariales en funcin del valor del puesto (p. 205)
Orestes Salerno
150
Etapas comunes Adecuada descripcin de los cargos Constitucin del Comit Capacitacin de los miembros Establecimiento de polticas y normas Seleccin del mtodo Escogencia de los cargos claves
Orestes Salerno
151
Mtodos Cualitativos Jerarquizacin, graduacin o escalonamiento simple (Job Marking)
De categoras predeterminadas (job classification)
Orestes Salerno
152
Mtodos Cualitativos No procuran la descomposicin de los cargos sujetos a clasificacin en los distintos factores (intrnsecos y extrnsecos) que lo componen, sino que los consideran en su totalidad, a travs de la descripcin del puesto
Orestes Salerno
153
Jerarquizacin, graduacin o escalonamiento simple (Job Marking) Consiste en ordenar los cargos del nivel sujeto a graduacin de acuerdo a su importancia relativa, comparndolos entre s, sobre la base del anlisis de puesto, considerando de manera general tanto su contenido como sus requisitos, excluyendo en tal consideracin, el sueldo o salario actual as como a quien corresponde ejercer el puesto.
Creciente o decreciente Alterado

Orestes Salerno
Comparacin por pares Por tarjetas

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Jerarquizacin, graduacin o escalonamiento simple (Job Marking) A.- Ascendente o Descendente: Ubicando cada cargo segn su importancia relativa entre el grupo de cargos considerado (operarios, administrativos, supervisores, gerenciales, etc.), de mayor a menor o viceversa, de menor a mayor. Ejemplo: Clasificacin segn Ascendente. Mensajero. el criterio Archivista. preestablecido, Secretaria. como por ejemplo: Descendente. Secretaria. Archivista. Complejidad Mensajero.
Orestes Salerno
155
Jerarquizacin, graduacin o escalonamiento simple (Job Marking) Frmula de correccin de Sperman Evaluadores ORDEN ASIGNADO A LOS PUESTOS A B C D E F G H
X
Y D = (X-Y) D
2
3 -1 1
1
2 -1 1
3
1 2 4
4
4 0 0
6
5 1 1
5
6 -1
7
7 0
8
8 0
36
36 0
X Comit evaluador No. 1 Y Comit evaluador No. 2
En donde: R = Coeficiente de correlacin lineal. d = Diferencia del puesto asignado a cada trabajo en las dos ordenaciones. N = Nmero 156 Orestes Salerno de trabajos que componen la ordenacin
1 0 0 8 Frmula: R = 1 ( 6 * D ) N (N 1 )
Jerarquizacin, graduacin o escalonamiento simple (Job Marking) Formula de correlacin de rangos de Kendall
Evaluadores A X Y (X+Y) D 2 3 5 4 1 2 3 6 ORDEN ASIGNADO A LOS PUESTOS B C 3 1 4 5 25 D 4 4 8 1 E 6 5 11 -2 F 5 6 11 -2 4 G 7 7 14 -5 H 8 8 16 -7 36 36 72 0
D 16 36 X Comit evaluador No.1 Y Comit evaluador No. 2
1 4 Frmula:
25 49 160 W= 12 * de D m N * (N-1)
En donde: W = Coeficiente de correlacin de rangos de Kendall. D = Diferencia entra la media del total y cada una de las puntuaciones del rango a la media. Ejemplo para el cargo A= / No. de cargos (X+Y). Sustituyendo se obtiene A = 72 / 8 5 = 4 m = Nmero de miembros del comit de valoracin N = Nmero de puestos valorados 157
Jerarquizacin, graduacin o escalonamiento simple (Job Marking)

B.- Alterado: Resulta al Ordenar el ms importante con el menos importante, posteriormente el segundo menos importante con el penltimo en importancia y as sucesivamente, similar a una campana de Gauss. Este procedimiento se realiza inicialmente con los cargos considerados claves, para posteriormente realizarlo con el resto de los cargos segn el orden del los claves. Ejemplo: Analista Central de Personal Jefe Archivista. Analista de Personal V Asistente de Analista I. Analista de Personal IV Asistente de Analista II. Analista de Personal III Asistente de Analista III. Del ejemplo anterior, el orden definitivo de mayor a menor, habr de ser como sigue: Analista Central de Personal Jefe. Analista de Personal V. Analista de Personal IV. Analista de Personal III. Analista de Personal III. Analista de Personal II. Analista de Personal I. Asistente de Analista III. Asistente de Analista II. 158 Orestes Salerno Asistente de Analista I. Archivista.

C.- Por Tarjetas: Consiste en indicar en tarjetas la denominacin y la breve descripcin de los cargos con base a los cuales se clasifican en dos grandes grupos, posteriormente cada grupo lo subdividir en los ms importantes y los menos importantes del primer grupo y para el segundo se ordenarn en los ms importantes y menos importantes de los ya agrupado anteriormente en el primer grupo y para el segundo sern ordenados en los ms importantes y los menos importantes de los agrupados anteriormente en la segunda divisin, correspondiendo realizar tantas divisiones como cargos tenga hasta lograr un orden definitivo de los mismos. Menos Importantes X, Y, Ms Importantes A, D, F, R, L, T Ms Importante. De los Importantes. A, F. R Menos Importante de los Importantes D, L, T Ms I. de los Menos I: D y T Menos I. de los Menos I.: T
Orestes Salerno
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Cargos A, B, C, D, E F, G, H, I Los ms importantes A, C, D, F, G Los cargos menos importantes B, E, H I
Los cargos ms importantes de los importantes AyD

El ms importantee de los importantes A
Los cargos menos importantes de los importantes C, F y G
El menos importante de los ms importantes D
Orestes Salerno
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Jerarquizacin, graduacin o escalonamiento simple Comparacin por Pares (Job Marking)

Cargos Analista Central de Personal 1 Analista de Analista de Auxiliar de Asistente Total Orden Personal IV Personal III Personal de Analista Puntos definitivo 1 1 1 4 1
Orestes Salerno
Analista Central de Personal Analista de 0 Personal IV Analista de 0 Personal III Auxiliar de 0 Personal Asistente de 0
161

Cargos
Mara Ptos Analista Central de Personal Analista de Personal IV Analista de Personal III Auxiliar de Personal Asistente de Analista 4 Orden 1 3
Miembros del Comit

Pedro Ptos Orden 2 4 Juana Ptos Orden 1
Clasificacin por Consenso

Total Ptos 11 _ X 3,66 Orden 1
2 1 0
3 4 5
2 0 1
3 5 4
3 0 1
2 5 4
7 1 2
2,33 0,33 0,66
3 5 4
162

Formacin acadmica: Se refiere al nivel de instruccin formal que debe haber adquirido el ocupante para el cabal desempeo del cargo. Cargos A C a r g o s B C D Puntos Ponderacin 50 %
A
B C D
/
-
+
/ -
+
+ / -
+
+ + /
3
2 1 0 6
25
16,67 8,33 0 50
163
Puntaje total
Orestes Salerno

Experiencia: Tiempo previo de desempeo laboral medida en meses o aos de servicios en cargos similares Cargos C a r g o s A A B C D / + B + / + C / D + + + / 2 1 3 0 6 Puntos Ponderacin 25% 8,33 4,17 12,50 0 25
164
Puntaje total
Orestes Salerno

Esfuerzo fsico: Exigencias necesarias para la realizacin de la labor, siendo que el trabajo se realiza: sentado, de pie, empujando, trasladndose, o cualquier otra condicin que implique un esfuerzo fsico permanente Cargos C a r g o s A A B C D / + + + B / + + C / D + / 0 1 3 2 6 Puntos Ponderacin 15% 0 2,50 5 7,50 15
165
Puntaje total
Orestes Salerno

Riesgos: Accidentes o enfermedades que implique cada labor, pudiendo propiciar incapacidad parcial o total C a r g o s Cargos A A B C D / + B + / + C / D + + + / 2 1 3 0 6 Puntos Ponderacin 10% 3,33 1,67 5 0 10
166
Puntaje total
Orestes Salerno

Factores Formacin Acadmica C a r g o s A B C D 25 16,67 8,33 0 50 Experiencia 8,33 4,17 12,50 0 25 Esfuerzo Riesgos Fsico 0 2,50 5 7,50 15 3,33 1,67 5 0 10 36,66 25,01 30,83 7,50 100
167
Orden final
1 3 2 4
Total Puntos
Orestes Salerno
Jerarquizacin, graduacin o escalonamiento simple Comparacin por Pares (Job Marking) Ventajas 1. Fcil y de inmediata aplicacin, al ser de sencilla comprensin. 2. Es poco oneroso. 3. Ideal para verificar los resultados obtenidos en otros mtodos. Desventajas 1. No se aprecia la cuanta de la diferencia entre uno y otro cargo, a menos que se emplee de la manera aqu sugerida. 2. Al ser aplicado subjetivamente, teniendo presente para ello, los salarios actuales de cada cargo. 168
Orestes Salerno
De categoras predeterminadas (job classification) Consiste en establecer una serie de categoras o grados predefinidos sobre la base de las funciones y exigencias de los puestos. stos, los grados, se determinan en funcin de los deberes y responsabilidades de los puestos en su conjunto (segn el grupo de cargos sujetos de valoracin) y no por sus factores individuales
Orestes Salerno
Preparacin requerida
Complejidad de la labor
Experiencia Supervisin
Responsabilidad
Condiciones ambientales Riesgos

169
Determinar las categoras
1) las polticas organizacionales, 2) el tipo de trabajos sujetos a clasificacin su cantidad, y 3) la estructura de la organizacin.
Etapas del mtodo

Definir los grados o categoras
Aplicar el mtodo
Complejidad. Preparacin. Experiencia. Supervisin. Esfuerzo. Responsabilidad. Condiciones ambientales Riesgos
170
Orestes Salerno

Grado
4
Definicin
Todas las tareas incluidas en este grado exigen una gran habilidad: para su aprendizaje se necesita, por lo menos cinco aos. La mayora implica mucha responsabilidad en cuanto a los productos y a los materiales que manejan. Con frecuencia, exigen una gran responsabilidad en relacin con los que colaboran en dichos trabajos. Se incluyen, tambin, la puesta a punto de mquinas complicadas, trabajos de mantenimiento y trabajos especiales de taller. Estas ltimas ocupaciones llevan en s el mando sobre actividades de poca importancia.
Denominacin del cargo
Orestes Salerno
Tomado de: Ortueta, L. (1978) para valorar tareas de taller, citado por Morales, J. y Velandia, N. (ob. cit.)
171
De categoras predeterminadas (job classification) # de Grado 1 Definicin de Grados Denominacin de los Puestos
2
3 4 5 6
Orestes Salerno
172
De categoras predeterminadas (job classification) Ventajas: 1. Presenta un orden de los cargos ms objetivamente que el mtodo de jerarquizacin. 2. Luego de definido los grados, es de fcil aplicacin 3. Ms econmico.
Desventajas: 1. Difcil en cuanto a la definicin de los grados y la ubicacin de los cargos, ya que un cargo puede estar ubicado parcialmente en uno u otro grado. 2. Complejo de desarrollar cuando aumenta el nmero de cargos a clasificar.
Orestes Salerno
173
Mtodos Cuantitativos Comparacin por factores. (Factor Comparison) De puntos por factor. (Point Rating) Mtodo HAY. Total Value
Orestes Salerno
174
Comparacin por factores. (Factor Comparison) o Comparacin de factores base salarial
Es una tcnica analtica que permite evaluar y comparar los cargos mediante factores de evaluacin de cargos o factores de especificacin.
Seleccin de los cargos claves
Etapas del Mtodo
Estudio de los cargos (factores) Eleccin de los factores
Orestes Salerno
175
Comparacin por factores. (Factor Comparison) o Comparacin de factores base salarial Contenido del cargo
Dinero, Contactos, etc. Inherentes Adquiridas Inherentes Esfuerzo Fsico Condiciones Fsicas
Adquiridas
Exigencias mentales
Habilidad
Exigencias fsicas
Escala de 1 a 4 Responsabilidad 1: menos importante.
4: ms importante.
Orestes Salerno
176

Habilidad. Inherentes: Facilidad de coordinacin muscular, como en el manejo de mquinas, movimientos repetidos, coordinaciones cuidadosas, destrezas, ensambles, desmontajes, etc. Adquiridas: Conocimiento especfico del trabajo necesario para la coordinacin muscular, solamente adquirido por la ejecucin del trabajo; no debe confundirse con la instruccin general o con el conocimiento especializado. Es en gran parte, entrenamiento en la interpretacin de impresiones sensoriales. Ejemplos: En el manejo de una mquina de sumar, el conocimiento de sobre qu tecla ha de actuarse para obtener un subtotal, sera habilidad. En la reparacin de automviles, la capacidad de determinar el significado de un cierto golpeteo del motor, sera habilidad
Fuente: Benge, E. (s/f) citado por Armas E. (ob. cit.)
177
Orestes Salerno

Puestos Exigencias Mentales Habilidad Exigencias Fsicas Responsabili dad Condiciones de Trabajo
Oficinista
Mensajero Archivista Secretaria
4
1 2 3
4
1 2 3
1
4 3 2
4
1 2 3
1
4 3 2
Orestes Salerno
Escala de 1 a 4 1: menos importante. 4: ms importante.
178

Cargos
Oficinista Secretaria Archivista Mensajero
Puestos Exigencias Mentales Habilidad Esfuerzo Fsico
Salarios
200.000,00 185.000,00 170.000,00 155.000,00
Responsabil idad Condiciones de Trabajo
Oficinista Mensajero Archivista Secretaria
En miles de Bs.
Orestes Salerno
179

Puestos Exigencias Mentales Habilidad Esfuerzo Fsico Esfuerzo Mental Responsa bilidad Condiciones de Trabajo
Bs.
Bs.
Bs.
Bs.
Bs.
Bs.
Oficinista
Mensajero
Archivista
Secretaria
2 180
Orestes Salerno

45
40
35 30 25 20 15 10 5 Bs. Fact. Exigencias Mentales Habilidad Esfuerzo Fsico
Leyenda:
Responsabilidad
Condiciones
Eje horizontal = Factores seleccionados Eje vertical = Escala monetaria (Miles de Bolvares)
Orestes Salerno
181

Ventajas Fcil de aplicar luego de precisar los factores de que se componen los cargos claves, sujetos de clasificacin.
Prctico al ubicar el resto de los cargos (no claves).

til al precisar el salario o valor de cada cargo.
Desventajas
Difcil precisar los cargos claves. En la seleccin y definicin previa de cada factor a la luz de los cargos claves a clasificar.
Orestes Salerno
182
De Puntos por Factor (Point Rating) Tambin denominado mtodo de evaluacin por factores y punto (point rating), creado por Merryll Lott, posee una tcnica analtica, porque compara los cargos mediante factores de evaluacin a los que se les asigna puntos a cada aspecto del cargo y se obtiene un valor total para cada cargo, sumando los valores numricos obtenidos. La desintegracin o descomposicin de los puestos trabajos sujetos a valoracin en tantos factores que los integran, tanto por su contenido como por sus exigencias, determinan la importancia relativa de cada labor con la ponderacin de cada uno de los factores conforme a la intensidad con la que intervienen (factores y grados por cada puesto). 183
Orestes Salerno
De Puntos por Factor (Point Rating) Etapas del mtodo Seleccin de los Cargos Claves Identificacin de los factores. Precisin de los subfactores por cada factor Definicin de los factores Seleccin de la escala Estimacin del puntaje entre los factores a razn de su importancia Distribucin del puntaje de cada factor entre los subfactores que lo integran Determinar los grados por cada subfactor y 184 su respectiva ponderacin
Orestes Salerno
De Puntos por Factor (Point Rating)
Distribucin de los factores de los cargos

30%
40%
20% Habilidad Responsabilidad

Orestes Salerno
10% Esfuerzo Condiciones de Trabajo

185
Fuente: Lanham (1983)

DEMANDA FSICA Este factor mide los requisitos del puesto que producen fatiga fsica por el esfuerzo requerido (en intensidad y duracin) y el esfuerzo producido por la posicin del trabajo normal Requiere la determinacin de la duracin del manejo de diferentes clases de pesos (o su esfuerzo equivalente, empujar, tirar) o el trabajar en diferentes posiciones. 1er. grado Trabajo que requiere esfuerzo fsico pequeo. 2do. grado Trabajo ordinario con materiales ligeros, ocasionalmente con materiales de peso promedio. Operacin de mquinas herramientas cuando el tiempo mquina es mayor que el tiempo de manejo. 3er. grado Esfuerzo fsico sostenido, requiriendo continuidad en el esfuerzo, trabajo con materiales ligeros o de peso promedio. Normalmente trabajo en ciclos cortos que requieren actividad continua, la operacin de mquinas cuando el tiempo de manejo es equivalente al tiempo total de la mquina. 4to grado Esfuerzo fsico considerable con materiales pesados o de peso promedio, esfuerzo continuo por la posicin de trabajo difcil. 5to. grado Esfuerzo fsico continuo, trabajo con materiales pesados. Trabajo duro con esfuerzo fsico constante o esfuerzo extraordinario intermitente. Fuente: Cortesa de la 186 National Electrical Manufacturers Association (pg. 112)
De Puntos por Factor (Point Rating) Escala 1.000 400
Factores Habilidad
% 40
2.000 800
Esfuerzo
10
100
200
Responsabilidad
30
300
600
Condiciones de Trabajo
Orestes Salerno
20
200
400
187

Factores Habilidad 40 Escala % 1.000 2.000 400 800 Instruccin Exp. Profesional Iniciativa Esfuerzo Responsabi lidad 10 30 100 300 200 Mental 600 Financiera Por Decisiones Subfactores % 25 10 5 10 15 10 Escala 1.000 250 100 50 100 150 100 2.000 500 200 100 200 300 200
Por Mando
50
100
Condicion 20 es de Trabajo
200
400 Riesgo
10
100
200
Ambientales
10
100
200
188
De Puntos por Factor (Point Rating) Factor Escala Subfactor 2.000 Escala 2.000 TS U Grados TSU LIC LIC +PT ESP
Habilidad
800 Instruccin
500 125
250 375
500
Orestes Salerno
189

Factores % Sub factores Escala % Ttulos 25 Aos 10 Tipo 5 Tipo 10 Bs. 15 Tipo 10 Trab. 5 Tipo 10 Tipo 10 Poca 2 > a 1 Milln 5 Por Decisiones Bsica 3,33 Hasta 50 2,5 Escaso 5 Peligrosas 5 TSU 6,25 De 2 a 3 TSU + PT 12,50 Grados Ptos. Sub Factor LIC 18,75 Ms de 3 LIC ESP 25 Habilidad 40 Instruccin
Experiencia
5
Poca 2,5 Baja 4 Regular 6 > a 3 Milln 10 Relativa 6,66
10
Destacada 5 Destacada 8 Exc. 10 > a 5 Milln 15 Determinante 9,99 Ms de 50 5 Considerable 10 Muy Peligrosas 10 Total Puntaje
Iniciativa
Esfuerzo
10
Mental
Responsabilidad
30
Financiera
Por Mando
Condiciones de Trabajo
20
Riesgo
Ambientales
Orestes Salerno
190
Ventajas
Desventajas
Orestes Salerno
191
Orestes Salerno
192

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