Los problemas de calidad que existen en las organizaciones, generalmente son bien conocidos, y aunque ya se ha intentado corregirlos, stos

permanecen ms o menos igual, y en ocasiones generan crisis.

Pareciera que los esfuerzos de mejora o de correccin no dan resultado: se dan casos de empresas que aunque tienen un programa de calidad, ste no ha dado resultados, pues aunque se intenta mejorar la calidad, no se refleja en un incremento de la productividad. Ambos aspectos son parte de un mismo asunto, que es la forma en que se trata de corregir un problema, ya que es frecuente que se caiga en alguno o varios de los siguientes errores:

 Se atacan los efectos y los sntomas y no se va a las causas de fondo de los problemas. Con la correccin de los sntomas tal vez se obtienen beneficios de corto plazo, pero el problema muy posiblemente se volver a presentar, con lo cual crece la presin. Adems, la capacidad para dar soluciones de fondo se va atrofiando. En estos casos, a veces el remedio es peor que la enfermedad.

Se trata de resolver los problemas por reaccin, por impulsos, corazonadas y regaos, no mediante un plan de solucin soportado en mtodos y herramientas de anlisis. Las soluciones son las mismas de siempre pero, como dice Senge, el camino fcil lleva al mismo lugar.

 Los esfuerzos son aislados, no hay mejora continua. En ocasiones, cuando al resolver un problema se logra una mejora real, sta no alcanza a percibirse en la productividad porque es una accin aislada, no es parte de un plan de mejoras a lo largo y ancho de la organizacin. No se ataca lo realmente importante, sino ms bien aspectos o problemas secundarios. No se tiene como sistema aplicar el principio de Pareto.

 Se cree que las soluciones son definitivas, nos "enamoramos de las soluciones, se cae en el conformismo y no se estandarizan soluciones ni se aplican medidas preventivas para que el problema no se vuelva a presentar y el avance logrado sea irreversible.

No se sabe el impacto que tiene lo que se hace y se administra segn el resultado anterior. Por ello se siguen aplicando las mismas soluciones sin saber si se estn atacando las verdaderas causas. El hecho de no saber con objetividad el impacto real de una solucin, en ocasiones lleva a que nuestros problemas de hoy son nuestras soluciones de ayer.

 Se tienen creencias errneas sobre cmo resolver los problemas.

Por ejemplo, la direccin de la empresa cree que no habra problemas si todo mundo hiciera bien su trabajo; tambin considera que los problemas se solucionan con la concientizacin de los empleados, y los que no se resuelven as entonces se corrigen con tecnologa, o bien, la causa del problema est fuera del alcance de los involucrados. Sin embargo, los puntos anteriores ignoran que buena parte de los problemas se deben a la organizacin, la administracin, los mtodos de trabajo, la capacitacin, los criterios de compra, el diseo de productos y sistemas, y la manera de tomar decisiones.

 Una forma de eliminar en gran proporcin estos errores es conocer las estrategias y mtodos de la calidad total, y aplicar el ciclo PHVA en la solucin de problemas y en la ejecucin de planes de mejora.

 ACTUAR

PLANEAR

A C
VERIFICAR

P D
HACER

 Es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel directivo u operativo. Conocido como el:
Ciclo de Shewhart, Ciclo de Deming Ciclo de la calidad

 Se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan (planificar); este se prueba en pequea escala o sobre una base de ensayo tal como ha sido planeado (hacer); se analiza si se obtuvieron los efectos esperados y la magnitud de los mismos (verificar), y de acuerdo con lo anterior se acta en consecuencia (actuar), ya sea con la generalizacin del plan si dio resultado, con medidas preventivas para que la mejora no sea reversible, o bien, se reestructura el plan si los resultados no fueron satisfactorios, con los que se vuelve a iniciar el ciclo.

 Cuando un equipo se rene para resolver un problema, antes de proponer soluciones y aventurar acciones se debe contar con informacin y seguir un mtodo objetivo. De esta manera se estar haciendo un hbito la planeacin, el anlisis y la reflexin, con lo que se estarn reduciendo las acciones por reaccin.

ETAPA

PASO

NOMBRE Y DESCRIPCIN

Seleccionar y caracterizar un problema: elegir un problema realmente importante, delimitarlo y describirlo, estudiar antecedente e importancia, y cuantificar su magnitud actual.
Buscar todas las posibles causas: lluvia de ideas, diagrama de Ishikawa. Participan los involucrados. Investigar cules de las causas son ms importantes: recurrir a datos, anlisis y conocimiento del problema. Elaborar un plan de medidas enfocado a remediar las causas ms importantes: para cada accin, detallar en qu consiste, su objetivo y cmo implementarla; responsable, fechas y costos.

2 PLANEA R

PAS NOMBRE Y DESCRIPCIN O HACER 5 Ejecutar las medidas remedio: seguir el plan y empezar a pequea escala. VERIFIC 6 Revisar los resultados obtenidos: AR comparar el problema antes y despus. 7 Prevenir la recurrencia: si las acciones dieron resultado, stas ACTUAR deben generalizarse y estandarizar su aplicacin. Establecer medidas para evitar recurrencia. 8 Conclusin y evaluacin de lo

ETAPA

 En este primer problema se selecciona importante, se delimita y se define en trminos de su magnitud e importancia. Para establecer la magnitud es necesario recurrir a datos estadsticos para que sea clara la frecuencia en la que ocurre el problema. Adems, es necesario conocer cmo afecta al cliente (interno o externo) y el costo anual estimado de dicho problema. Con base en lo anterior se establece el objetivo del proyecto de mejora y se forma el equipo de personas que abordar dicho problema.

 En esta etapa se trata de buscar todas las posibles causas del problema, sin discutirlas. Para ello se recomienda aplicar una sesin de lluvia de ideas, con especial atencin en los hechos generales y no en los particulares (por ejemplo, si el problema es lotes rechazados por mala calidad, no preguntar por qu se rechaz un lote en particular; mejor preguntar por qu se rechazan los lotes).

 El objetivo de este tercer paso es elegir de la lista de posibles causas detectadas en el punto anterior, las ms importantes. Siempre que sea posible, para esta eleccin se debe recurrir a anlisis estadsticos (anlisis de Pareto, estratificacin, etc.). De lo contrario la eleccin de las causas ms importantes se puede hacer por consenso o por votacin. Al final de esta actividad se debern tener las causas sobre las que se actuar para resolver el problema.

 En este paso se deciden las medidas remedio para cada una de las causas sobre las que se ha decidido actuar. Se recomienda buscar que estas medidas lleguen al fondo de la causa, que modifiquen la estructura de la problemtica; es decir, no adoptar medidas superficiales que dejen intactas las causas. Para acordar las soluciones para cada causa, se parte de los anlisis hechos en el paso previo y/o de una sesin de lluvia de ideas. Para cada causa se debe completar la siguiente informacin sobre las soluciones: objetivo, dnde se aplicar, quin, cmo (plan detallado), cunto costar, cundo se implantar, cmo se va a verificar si fue efectiva y efectos secundarios esperados.

 En este paso se deben ejecutar las medidas remedio, acordadas antes, iniciando a pequea escala sobre una base de ensayo. Adems, se recomienda seguir al pie de la letra el plan elaborado en el paso anterior e involucrar a los afectados, explicndoles los objetivos que se persiguen. Si hay necesidad de hacer algn cambio al plan previsto, esto debe ser acordado por el equipo responsable del proyecto.

 Aqu, es necesario verificar con datos estadsticos si las medidas remedio dieron resultado. Una forma prctica es comparar estadsticamente la magnitud del problema antes con su magnitud despus de las medidas. En caso de encontrar resultados positivos, stos deben cuantificarse en trminos monetarios (si esto es posible).

 Si las soluciones no dieron resultado se debe repasar todo lo hecho, aprender de ello, reflexionar, obtener conclusiones y con base en esto empezar de nuevo. En cambio, si las soluciones dieron resultado, entonces se debe generalizar y estandarizar la aplicacin de las medidas remedio; y acordar acciones para prevenir la recurrencia del problema.

Por ejemplo, estandarizar la nueva forma de operar el proceso, documentar el procedimiento y establecer el sistema de control o monitoreo del proceso.

 En este ltimo paso se revisa y documenta todo lo hecho, cuantificando los logros del proyecto (medibles y no medibles). Adems se sealan las causas y/o problemas que persisten y sealar algunas indicaciones de lo que puede hacerse para resolverlos.

Finalmente, elaborar una lista de los beneficios indirectos e intangibles que se logr con el plan de mejora.

 Estos ocho pasos, aplicados a problemas recurrentes o a proyectos de mejora, tal vez en un principio parezcan un trabajo extra y lleno de rodeos, pero a mediano plazo liberan de muchas de las actividades que hoy se realizan y que no tienen ningn impacto en la calidad.
El seguir los 8 pasos sustituir cantidad de acciones instantneas por calidad de soluciones de fondo. El seguir los 8 pasos debe ser un hbito que se debe promover en todos los niveles de la empresa y en todos sus niveles directivos.

 El proceso 8D es una estrategia que se diferencia de los ocho pasos en que stos son una gua para proyectos de mejora o para solucin de problemas que se presentan de manera recurrente en la empresa, mientras que las 8D son principios que deben guiar la solucin de un problema que requiere una respuesta urgente e inmediata, de lo contrario la calidad se puede seguir deteriorando.

1 2 3 4

Abordar el problema en equipo.

Describir y verificar el problema. Poner en prctica y verificar acciones de contencin. Definir y verificar causas raz. Verificar el resultado de las acciones correctivas.

5
6 7 8

Elegir e implantar acciones correctivas permanentes.

Prevenir la recurrencia del problema. Felicitar al equipo.

 En el departamento de mantenimiento de una empresa fabricante de llantas se forma un equipo para trabajar en el rea de prensas de vulcanizado para implementar mejoras en los sistemas de lubricacin.

El equipo lo integran siete personas: tres lubricadores, dos mecnicos de vulcanizacin, un instrumentista y un electricista.
A continuacin se describen los ocho pasos seguidos por el equipo para ejecutar un proyecto de mejora.

 En el rea de trabajo del equipo se tiene el problema de desperdicio de grasa en prensas de vulcanizacin, lo cual ocasiona un exceso de lubricacin y un alto costo. Para evitar esto, y sabiendo la importancia que tienen los servicios de lubricacin, se pretende lograr un sistema de lubricacin ms adecuado, teniendo como fin ltimo hacer ms eficiente y menos costoso el mantenimiento preventivo de lubricacin. Una forma en que se cuantificar o reflejar el efecto de las mejoras es por la reduccin en el consumo de grasa en las prensas.

 El proyecto abordar inicialmente a cuatro prensas. Para evaluar la magnitud e importancia del problema se sacaron algunas fotografas donde se muestra el exceso de grasa en diferentes partes de las prensas de vulcanizado. Tambin se tomaron datos sobre el consumo actual de grasa en las cuatro prensas, se generalizan a la lnea en que se ubica cada prensa y se hacen estimaciones de consumo de grasa por da, mes y ao.

 Resulta razonable plantearse como objetivo reducir el consumo de grasa en 20%, con lo que, de acuerdo con la tabla el consumo mensual en las cuatro lneas se reducira de 162.6 a 130 kg, y anualmente de 1 951.2 a 1 560 kg.

 La identificacin de las posibles causas se hizo mediante una sesin de lluvia o tormenta de ideas, en la que se obtuvieron las siguientes probables causas:
Falta de programas de verificacin. Falta de flujo de aire. Fallas elctricas. Falta de presin de aire. Falta de refacciones adecuadas. Variedad de inyectores del sistema de lubricacin. Variedad de bombas de lubricacin. Tuberas dobladas o rotas. Bujes en mal estado. Chumaceras y coronas en mal estado. Falta de herramientas. Falta de capacitacin. Errores humanos. Falta de mano de obra. Sistema de lubricacin ineficiente.

 Para analizar cules de las 15 posibles causas son las ms importantes, primero se representaron en un diagrama de Ishikawa:

 A partir del diagrama de Ishikawa, mediante la discusin en grupo y en consenso, se decide que las causas ms importantes son:
El sistema de lubricacin ineficiente. Los inyectores de sistemas de lubricacin. La variedad de bombas de lubricacin. La falta de refacciones. La falta de programas de verificacin. La falta de capacitacin. Cada una de estas causas fueron confirmadas. Por ejemplo, en relacin a los inyectores se encontr que, en la actualidad, stos no cumplen los requerimientos de las prensas.

 Para cada una de las causas se acuerda lo que se va a hacer para corregirlas y as eliminar los problemas que causan en la lubricacin de prensas. En la siguiente tabla se muestran las medidas a ejecutarse.

 Por el tipo de medidas de solucin que se acordaron en la fase previa, hubo necesidad en esta fase de evaluar, en algunos casos, diferentes alternativas de solucin. En la tabla anterior se muestran las medidas remedio que se pusieron en prctica.

 Para confirmar la efectividad de las medidas tomadas se analizaron las ventajas del nuevo sistema de lubricacin al compararlo con el sistema que exista antes de las mejoras, y se hizo una evaluacin cuantitativa del consumo de grasa en las cuatro lneas, se muestra en la sig. fig. Al hacer un anlisis monetario de la inversin necesaria para ejecutar el plan de mejoras, los beneficios econmicos del proyecto se justificaron ampliamente por la reduccin en el consumo de grasa.

 Los beneficios del proyecto de mejora, incluyendo los econmicos, son:

Productos ms limpios por la reduccin de la contaminacin en las reas de trabajo. Reduccin de los accidentes dentro de las reas de trabajo. Mejoramiento del aspecto del rea de vulcanizacin. Ahorro por la reduccin del consumo de grasa y la compra de bombas de lubricacin.

De acuerdo con lo anterior es importante mantener el efecto de las mejoras, y para ello el equipo de calidad elabor un procedimiento estndar a seguir para la lubricacin (vase la sig. tabla).

 El equipo document todo lo hecho, y entre sus conclusiones destacan las siguientes:
La mejora cuantitativa fue de hasta 50% en algunas prensas, superando ampliamente el objetivo inicial. (De aqu que cuando se trabaja bien, lo menos importante es el objetivo numrico, ms bien, lo importante es el objetivo general que se persigue.) El formar crculos de calidad en la empresa da la pauta para ir ms all de las expectativas personales, ya que este grupo mejor la relacin y el ambiente de trabajo que se refleja en el proyecto que se ejecut. Aunque se forme parte de un crculo de calidad de alguna manera piloto, aprendiendo y usando las metodologas y herramientas de calidad total, existe un sentimiento de triunfo ante este reto.

Tcnica que busca profundizar en el anlisis de causas, preguntando y respondiendo en forma sucesiva el por qu de un problema.

PROBLEMA

El mrmol en el monumento a Jefferson en Estados Unidos se estaba deteriorando.

Por qu?

El deterioro se deba a las frecuentes lavadas del monumento con detergente.

Por qu?

El detergente era usado para limpiar el excremento de los gorriones del lugar.

Por qu?

Los gorriones fueron atrados por las araas.

Las araas fueron atradas por los pequeos insectos que merodean el lugar.

Por qu?

Los insectos fueron atrados por las intensas luces que iluminan el lugar.

Por qu?

 Los 5 W se aplican cuando tienes un problema y quieres llegar a conocer la causa raz del problema. Aunque no es regla preguntar 5 veces Por qu?. Hay que preguntar Por qu? Hasta encontrar la causa raz y poder hacer un plan para eliminarla, y utilizar los otros trminos que empiezan con la letra W, los cuales son: 1. Where? 2. What? 3. When? 4. Who? 5. Why? 6. How?