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Entrevista, vamos nos conhecer?

Nome: Empresa: Funo: Relate Uma Experincia de

fracasso Relate Uma Experincia de Vitria

CURSO DE ESPECIALIZAO EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS

RECRUTAMENTO E SELEO
Profa. Ana Karina Queiroz

Recrutamento
Recrutamento o conjunto de tcnicas e

procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro das organizaes. basicamente um sistema de informao por meio do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher. (CHIAVENATO, 1999, p.92).

As Relaes entre Organizao e Mercado


Oferta de vagas e oportunidades Salrios oferecidos Benefcios oferecidos Imagem transmitida etc... Mercado Organizao de Trabalho Mercado de Recursos Humanos

Reao s vagas e Oportunidades Reao aos salrios oferecidos Reao aos benefcios oferecidos Imagem percebida
Fonte: Chiavenato,1999.

Etapas do Recrutamento de Pessoal


O Recrutamento feito a partir das necessidades

presentes e futuras dos Recursos Humanos da organizao. Esse recrutamento requer um cuidadoso planejamento. 1. Pesquisa Interna: informao sobre o que a organizao precisa em termos de pessoas (perfil e cargo a ser ocupado). 2. Definir as estratgia de recrutamento a ser utilizadas para atrair os candidatos dentro das expectativas pretendidas para a empresa. 3. Localizar as fontes de recrutamento no mercado de RH e quais as tcnicas de recrutamento a aplicar.
Cabe ao recrutamento suprir a seleo de candidatos em

quantidade e qualidade para um bom funcionamento do processo de seleo.

As Trs Fases do Planejamento de Recrutamento

Pesquisa Interna

Pesquisa Externa

Tcnicas de Recrutamen to a aplicar


Fonte: Chiavenato,1999.

Exemplos de Segmentao de Mercado de Recursos Humanos


Executivos
Diretores Gerentes Assessores Supervisores Chefes Encarregados Lderes

Mo-de-obra especializada
Mecnico Eletricista Mo-de-Obra braal Operrios Serventes

Tcnicos
Projetistas Desenhistas Mo-de-Obra qualificada Vigias Pedreiros

Mercado de RH
Fonte: Chiavenato,1999.

Estudo de Caso
A Escassez de funcionrios qualificados no mercado

de tinturaria

Tipos de Recrutamento de Talentos


a)Recrutamento Interno b)Recrutamento Externo c) Recrutamento Misto

Recrutamento Interno
Candidatos j so conhecidos e a empresa

lhes familiar. um procedimento econmico e demonstra credibilidade por parte da empresa que se preocupa em promover os funcionrios. Funciona atravs de promoes e de transferncias.

Recrutamento Interno
Vantagens
mais rpido; mais barato;

Desvantagens
Impede a injeo de

sangue novo; No permite renovao dos Oferece oportunidades de crescimento para o pessoal recursos humanos; da casa; No permite absoro do Know-how de empresas Motiva o funcionrio concorrentes ou outras aproveitado e, tambm os empresas; demais funcionrios. Nem sempre voc encontra pessoas realmente em condies de assumir as novas funes.

Recrutamento Externo
Aborda um enorme contingente de candidatos que

esto espalhados pelo mercado de RH. O recrutamento externo utiliza vrias e diferentes tcnicas para influenciar e atrair candidatos, trata-se de escolher os meios mais adequados para chegar at o candidato desejado. O processo de recrutamento culmina o candidato preenchendo a proposta de emprego, ficha cadastral ou entrega do curriculum vitae organizao.

Recrutamento Externo
Vantagens
Traz sangue novo;

Desvantagens
mais demorado;

Renova e enriquece os

mais caro;
O conhecimento sobre o

recursos humanos da empresa; Aproveita pessoal j desenvolvido por outras empresas.

candidato menor; Desmotiva o candidato interno.

Recrutamento Misto
quando a empresa d prioridade para os

funcionrios da empresa, mas tambm abre a candidatos externos. Na realidade, uma empresa nunca faz apenas um recrutamento interno ou externo, ambos se complementam surgindo o Recrutamento Misto, pois ao se fazer um recrutamento interno, o individuo deslocado para a posio (vaga) precisa ser substitudo em sua posio atual. Se for substitudo por outro colaborador, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida

Atividade de Sala
Recrutamento de um Gerente de Produtos

Dinmica
A Ostra e a Prola

Meios de Recrutamento

Funcionrios da mesma empresa; Banco de dados interno; Indicaes; Cartazes (internos e externos); Entidades (Sindicatos, Associaes); Escolas, Universidades, Cursos; Outras empresas (Fornecedores; Clientes); Consultorias; Agncias de Emprego; Mdia (anncios classificados, rdio, TV); Headhunters

Mais Utilizados
Todos apresentam vantagens e limitaes, cabe ao

selecionador escolher o mais adequado, considerando a natureza dos cargos e meios oferecidos pela organizao. CARTAZES: recrutamento de baixo custo, proporciona rapidamente um bom nmero de candidatos. Veculo esttico e recomendado apenas para cargo simples, como os de operrios e auxiliares de escritrio. INDICAES: recrutamento de baixo custo, alto rendimento e efeito relativamente rpido. O veculo que vai at o candidato atravs da indicao.

Mais Utilizados
AGNCIAS DE RECRUTAMENTO: intermedirias no

processo de recrutamento. Esse procedimento evita gastos de tempo, porque elas j possui um banco de dados bem reforado, incluindo profissionais de todas as reas, ainda no expem as empresas aos desgastes de receber e cadastrar a infinidade de candidatos a vaga e normalmente no implica grande valores. Tambm til medida que mantm sigilo e tende a oferecer apenas candidatos qualificados. HEADHUNTER: usada para a contratao de executivos de alto nvel. A grande vantagem a possibilidade de contratao de profissionais qualificados num perodo de tempo muito menos do que mediante outros procedimentos. Isso porque esses headhunters esto constantemente contatando executivos empregados, com vista em verificar seu interesse em mudar de emprego.

Mais Utilizados
INTERNET: Com a globalizao cada vez mais as

empresas se informatizam e recebem os currculos atravs de seus endereos eletrnicos. Sendo um processo rpido e eficiente. ANNCIOS EM JORNAIS E REVISTAS ESPECIALIZADAS: costumam ser uma boa opo para o recrutamento, dependendo do tipo de cargo a ser preenchido. Gerentes, supervisores e funcionrios de escritrio, divulgados atravs de jornais locais ou regionais. Para empregados especializados, jornais mais populares so mais indicados. Quando o cargo for muito especfico, pode-se lanar mo de revistas especializadas. Desperta interesse no cargo e cria desejo atravs do aumento do interesse ao mencionar aspectos como satisfao no trabalho, desenvolvimento de carreira. E por fim o anncio que provoca uma ao ou providncia do candidato, como enviar o seu CV pelo correio ou endereo eletrnico.

Modelo de Requisio de Pessoal


( ) CLT ( ) ESTGIO

Empresa: Setor: Ramal: Solicitante responsvel: Cargo: Nome do cargo a ser preenchido: N de vagas: Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino Descrio do cargo: Favor anexar a esta requisio formulrio de descrio e anlise de cargo. Carga horria: :________ Turno de trabalho:_______ Salrio: _________________

Observaes: Data prevista para apresentao de candidatos destacados: ___ /___ /____ Data prevista para colocao do selecionado: ____ /___ /____

Mossor, ____ de _____________ de 2007.

Modelo Simplificado de Formulrio de Descrio de Cargo


Funo: Misso: Subordinao: Setor de atuao: Atribuies da funo: Anlise do Cargo: Instruo: Experincia: Habilidades: Conhecimentos especficos:

Caso a empresa no possua manual de descrio e

especificao de cargos, necessrio incluir campos destinados a esse fim que constam os seguintes critrios:
Requisitos pessoais: idade, sexo, estado civil (apesar

da legislao estabelecer que no pode haver discriminao de raa, cor, credo ou sexo) Alguns cargos exigem mais individuo que possuem determinadas caractersticas pessoais (fora fsica, aparncia...) Requisitos profissionais: conhecimentos e experincias anteriores necessrias para executar as atividades com os resultados exigidos (empresas do mesmo ramo de atividade, escolaridade, cursos tcnicos e/ou benefcios). Nvel de escolaridade: necessrio: aquele que imprescindvel para a ocupao do cargo. Desejvel: aquele que no indispensvel para a ocupao do cargo, porm se o candidato possuir ser interessante.

Informaes sobre o Cargo


Atividades especficas a serem

desempenhadas; Verificar se o cargo exige atitudes de emergncia, decises freqentes; Verificar se o cargo exige que o ocupante mantenha contatos internos e/ou externos e quais as reas envolvidas; Verificar se a pessoa a ser contratada ser responsvel por material, dinheiro, etc. Estilo de liderana e chefia.

Recrutamento e Seleo
Enquanto o recrutamento um processo de

coleta de informaes, a seleo um processo de comparao e deciso:

Seleo
A tarefa bsica de seleo a de escolher,

entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenh-lo da melhor maneira possvel.

Recomendaes para Elaborar Currculo


Tenha em mente os objetivos do currculo e coloque

as informaes em ordem de importncia Cuidado com erros de ortografia e gramtica Escreva informaes verdadeiras e sem exageros No use formulrios padres, personalize seu currculo valorizando informaes importantes em funo dos requisitos do anncio de emprego Se alguma informao for indesejada pelo anncio, no a enfatize, mas d destaque s suas qualidades, habilidades e capacidade de adaptao empresa No envie fotos, certificados ou cartas de referncia, a no ser que seja solicitado

Anlise dos Currculos


Os currculos so instrumentos teis para a

obteno de informaes. Porm, na maioria dos casos, so insuficientes para proporcionar uma viso real do candidato. Por isso, convm combinar seu uso com o de outras tcnicas, como a entrevista, por exemplo.

Anlise dos Currculos


Para tirar o mximo de proveito de um

currculo, convm que este seja lido tambm nas entrelinhas. Porm, recomendvel que na anlise de currculos possa ser retirado o mximo de informaes possveis, que venham de encontro com as exigncias do cargo a ser selecionado, fazendo com que o selecionador ganhe tempo no processo de busca dos candidatos.

Escolha dos Mtodos de Seleo


Existem diversos procedimentos adequados

para identificar as caractersticas pessoais de cada candidato, possibilitando a seleo dos mais aptos, que permitem o conhecimento no apenas das habilidades dos candidatos, mas tambm a previso de seu comportamento no cargo a ser ocupado.

Dinmica
A Lio da Borboleta

Como Fazer uma Entrevista


Prepare com cuidado a entrevista

Elabore uma boa estratgia Formule perguntas adequadas e pertinentes Elabore uma pontuao para cada pergunta Inicie a entrevista de forma calma e tranqila Concentre-se e tranqilize o candidato Trate o candidato com gentileza, cordialidade e educao No permita que o candidato tome o controle Analise com cuidado a entrevista Caso seja necessrio faa uma segunda entrevista Mantenha o registro das respostas para anlise Faa uma proposta oficial para o candidato selecionado com todas as informaes importantes para iniciar o trabalho Ao comunicar a um candidato de sua reprovao, seja positivo, se for questionado d explicaes construtivas

Prs e Contras da Entrevista de Seleo


Prs
Permite o contato face a face

Contras
Tcnica altamente subjetiva e

com o candidato; Proporciona interao direta com o candidato; Focaliza o candidato como pessoa; Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reaes.

grande margem de erro e variao Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista Difcil comparar vrios candidatos entre si Exige treinamento do entrevistador Exige conhecimento a respeito do cargo e suas caractersticas bsicas.

Competncias tcnicas x comportamentais


As Competncias Tcnicas: Esto relacionadas a

Inteligncia Intelectual (QI), ou seja, a quantidade de conhecimento formal e acadmico que o indivduo conseguiu adquirir (domnio de idiomas, formao acadmica, domnio de metodologias de trabalho, etc.) J as Competncias Comportamentais dizem respeito a Inteligncia Emocional (QE), ou seja, o nvel de equilbrio e adequao com o indivduo interage com o meio em que est inserido. So exemplos de competncias comportamentais habilidades como, flexibilidade, criatividade, organizao, comunicao, foco em resultados, ousadia, planejamento, administrao do tempo, etc.

Entrevista por competncias


Exemplos: Criatividade: "Fale sobre uma situao imprevista

que voc j teve de administrar" e "cite uma situao em que voc teve de solucionar um problema sem ter muitos recursos mo".
Iniciativa: "Relate alguma mudana que voc

planejou implementar no seu trabalho, mas no obteve permisso da chefia" ou "descreva uma situao em que voc assumiu a responsabilidade por uma tarefa que no fazia parte de suas atribuies normais".

A Entrevista por Competncia


A tcnica de entrevista apresentada denominada

Entrevista por Competncia porque baseada na premissa de que o comportamento passado do candidato pode nos dar dicas sobre seu comportamento futuro.
Partindo desse pressuposto o entrevistador

procurar, atravs dessa tcnica de entrevista, coletar exemplos de situaes vividas pelo candidato, procurando saber o que ele fez, sentiu e pensou e quais os resultados da sua ao em determinada situao.

Entrevista de Seleo
A entrevista de seleo um processo de

comunicao entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes est interessada em conhecer melhor a outra. De um lado, o entrevistador de outro lado, o entrevistado ou candidato. O entrevistado se assemelha a uma caixa preta a ser desvendada. Entrevistar , provavelmente, o mtodo mais utilizado em seleo de pessoal.

Construo de Processo de Entrevista


O processo de entrevista pode proporcionar

maior ou menor grau de liberdade para o entrevistador na conduo da mesma. Em outros termos, a entrevista pode ser estruturada e padronizada, como pode tambm ficar livre vontade do entrevistador ou a sabor das circunstancias.

Provas de Conhecimentos ou Capacidades


H uma enorme variedade de provas de

conhecimentos e capacidades, da a necessidade de classific-las conjuntamente quanto a forma de aplicao, abrangncia e organizao.
Quanto forma de aplicao Quanto abrangncia Quanto organizao

Provas de Conhecimentos ou Capacidades


So instrumentos que servem pra avaliar o

nvel de conhecimentos gerais ou especficos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. procuram medir o grau de capacidade ou habilidade para certas atividades ou tarefas, podem ser para testar os conhecimentos em informtica, contabilidade, clculos, redao, ou ainda lnguas estrangeiras.

Quanto Forma de Aplicao


As provas podem ser: Orais so provas aplicadas verbalmente

por meio de perguntas e respostas orais. Escritas so feitas por meio de perguntas e respostas escritas. Realizao so aplicadas por meio da realizao de alguma tarefa ou trabalho, de maneira uniforme e com tempo uniforme, como por exemplo, uma prova de digitao, desenho, manobra de um veculo.

Quanto Abrangncia
As Provas podem ser: Gerais avaliam noes de cultura geral ou

aspectos genricos do conhecimento.


Especficos avaliam conhecimentos

tcnicos e especficos diretamente relacionados ao cargo que se pretende preencher, como conhecimentos de qumica, informtica, contabilidade.

Quanto Organizao
Tradicionais so as provas do tipo dissertativo e

expositivo. No exigem planejamento e podem ser improvisadas. Abrangem um nmero menor de perguntas pelo fato de exigir respostas longas e explicativas. Sua avaliao demorada e subjetiva, exigindo o trabalho de um especialista no assunto.
Objetivas so planejadas e estruturadas na forma

de testes objetivos. Sua aplicao rpida e fcil. Permite medir extenso e abrangncia dos conhecimentos. As provas objetivas so geralmente denominadas testes, pois transformam as questes em itens testes.

Dinmica
O Abrao

Testes Psicomtricos
Os testes psicomtricos apresentam 3

caractersticas que as entrevistas e provas tradicionais ou objetivas no apresentam:


Preditor Validade Preciso

Testes Psicomtricos
Preditor: significa a capacidade de um teste de oferecer

resultados prospectivos capazes de servir como prognsticos para o desempenho do cargo. Validade: significa a capacidade do teste de aferir exatamente aquela varivel humana que se pretende medir. Validade representa a relao entre um esquema de seleo com algum critrio relevante. Um teste sem validade no funciona, pois mede coisas que no se pretende medir. Preciso: significa a capacidade do teste de apresentar semelhantes em vrias aplicaes na mesma pessoa. Preciso representa a consistncia da mensurao e ausncia de discrepncias na medida. As repetidas aplicaes do teste apresentam resultados constantes.

Testes de Personalidade
So mais do que um conjunto de certos aspectos

mensurreis. So uma integrao, uma mistura, um todo organizado. As caractersticas so identificadas como traos de personalidade e distinguem as pessoas umas das outras. Estes testes revelam certos aspectos das caractersticas superficiais das pessoas, como aquelas determinadas pelo carter os determinados pelo temperamento. So tambm chamados de psicodiagnsticos quando revelam traos gerais de personalidade em uma sntese global.

Tcnicas de Simulao Dinmicas de Grupo


As tcnicas de simulao deixam o tratamento

individual e isolado para centrar-se no trabalho em grupo e substituem o mtodo verbal. Seu ponto de partida o drama, que significa reconstituir em cima de um palco o contexto dramtico no momento presente, e o evento que se pretende estudar e analisar de modo que ele fiquei o mais prximo possvel do real. As tcnicas de simulao so essencialmente dinmicas de grupo, onde o objetivo cada pessoa pe em ao os papis que lhe so caractersticos sob forma de comportamento, seja isoladamente, ou ainda em interao com o grupo.

Tcnicas de Simulao
Abre um campo bem interessante para a

seleo de pessoas, so usadas como um complemento do diagnstico,normalmente so mais utilizadas para os cargos que exigem relacionamento interpessoal, como direo, vendas, gerncia, superviso. O foco deve ser voltado para observar o comportamento do candidato e avaliar a sua capacidade de inter-relao. um recurso bem utilizado por empresas de recrutamento e seleo, ou setores de Rh.

Referncias Bibliogrficas
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: O Novo Papel dos

Recursos Humanos. 14. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.


____________, Idalberto. Recursos Humanos. 4. ed. Atlas. GIL, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: Enfoque nos Papis

Profissionais. So Paulo: Atlas, 2001.


SILVA, Marilene L. e NUNES, Gilvan da Silva. Recrutamento e

Seleo. So Paulo: rica, 2002.


MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: do

operacional ao estratgico. 3. ed. So Paulo: Futura, 2000.


DUTRA, Joel Souza. Gesto de Pessoas: processos, tendncias e

perspectivas. So Paulo: Atlas, 2002.