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Lo primero!!!

Pato guila t decides... Rodrigo estaba haciendo fila para poder ir al aeropuerto. Cuando un taxista se acerc, lo primero que not fue que el taxi estaba limpio y brillante. El chofer bien vestido con una camisa blanca, corbata negra y pantalones negros muy bien planchados, el taxista salio del auto dio la vuelta y le abri la puerta trasera del taxi. Le alcanzo un cartn plastificado y le dijo: yo soy Willy, su chofer. Mientras pongo su maleta en el portaequipaje me gustara que lea mi Misin. Despus de sentarse, Rodrigo ley la tarjeta: Misin de Willy: Hacer llegar a mis clientes a su destino final de la manera mas rpida, segura y econmica posible brindndole un ambiente amigable

Lo primero!!!
Rodrigo quedo impactado. Especialmente cuando se dio cuenta que el interior del taxi estaba igual que el exterior, limpio sin una mancha!! Mientras se acomodaba detrs del volante Willy le dijo, Le gustara un caf? Tengo unos termos con caf regular y descafeinado. Rodrigo bromeando le dijo: No, preferira un refresco Willy sonro y dijo: No hay problema tengo un hielera con refresco de Cola regular y diettica, agua y jugo de naranja. Casi tartamudeando Rodrigo le dijo: Tomare la Cola diettica Pasndole su bebida, Willy le dijo, Si desea usted algo para leer, tengo el Reforma, Esto, Novedades y Selecciones Al comenzar el viaje, Willy le paso a Rodrigo otro cartn plastificado, Estas son las estaciones de radio que tengo y la lista de canciones que tocan, si quiere escuchar la radio

Lo primero!!!
Y como si esto no fuera demasiado, Willy le dijo que tenia el aire acondicionado prendido y pregunt si la temperatura estaba bien para l. Luego le avis cual seria la mejor ruta a su destino a esta hora del da. Tambin le hizo conocer que estara contento de conversar con l o, si prefera lo dejara solo en sus meditaciones. ... Dime Willy, -le pregunto asombrado Rodrigo- siempre has atendido a tus clientes as? Willy sonri a travs del espejo retrovisor. No, no siempre. De hecho solamente los dos ltimos dos aos. Mis primero cinco aos manejando los gaste la mayor parte del tiempo quejndome igual que el resto de los taxistas. Un da escuche en la radio acerca del Dr. Dyer un Gur del desarrollo personal. El acababa de escribir un libro llamado T lo obtendrs cuando creas en ello.

Lo primero!!!
Dyer deca que si tu te levantas en la maana esperando tener un mal da, seguro que lo tendrs, muy rara vez no se te cumplir. El deca: Deja de quejarte. Se diferente de tu competencia. No seas un pato. Se un guila. Los patos solo hacen ruido y se quejan, las guilas se elevan por encima del grupo. Esto me llego aqu, en medio de los ojos, dijo Willy. Dyer estaba realmente hablando de mi. Yo estaba todo el tiempo haciendo ruido y quejndome, entonces decid cambiar mi actitud y ser un guila. Mire alrededor a los otros taxis y sus chferes los taxis estaban sucios, los chferes no eran amigables y los clientes no estaban contentos. Entonces decid hacer algunos cambios. Uno a la vez. Cuando mis clientes respondieron bien, hice ms cambios.

Lo primero!!!
Se nota que los cambios te han pagado, le dijo Rodrigo. Si, seguro que si, le dijo Willy. Mi primer ao de guila duplique mis ingresos con respecto al ao anterior. Este ao posiblemente lo cuadruplique. Usted tuvo suerte de tomar mi taxi hoy. Usualmente ya no estoy en la parada de taxis. Mis clientes hacen reservacin a travs de mi celular o dejan mensajes en mi contestador. Si yo no puedo servirlos consigo un amigo taxista guila confiable para que haga el servicio. Willy era fenomenal. Estaba haciendo el servicio de una limusina en un taxi normal. Posiblemente haya contado esta historia a mas de cincuenta taxistas, y solamente dos tomaron la idea y la desarrollaron. Cuando voy a sus ciudades, los llamo a ellos. El resto de los taxistas hacen bulla como los patos y me cuentan todas las razones por las que no pueden hacer nada de lo que les sugera. Willy el taxista, tomo una diferente alternativa:

Lo primero!!!
El decidi dejar de hacer ruido y quejarse como los patos y volar por encima del grupo como las guilas. No importa si trabajas en una oficina, en mantenimiento, eres maestro, Un servidor publico,"poltico", ejecutivo, empleado o profesionista, Cmo te comportas? Te dedicas a hacer ruido y a quejarte? Te ests elevando por encima de los otros? Recuerda: ES T DECISIN Y CADA VEZ TIENES MENOS TIEMPO PARA TOMARLA

Atentamente, Un pato dispuesto a ser guila...

Por qu realizar un Direccionamiento Estratgico en una Organizacin.?

La planeacin estratgica se da por: Un mercado turbulento con acelerados cambios Un tema de competitividad El medio para alcanzar los objetivos organizacionales

EL CAMBIANTE Y COMPETITIVO ENTORNO DE LOS NEGOCIOS (1/2)


Globalizacin

Administracin y control en un mercado global Competencia en mercados mundiales Grupo de trabajo globales Sistema de entregas globales Economas basadas en conocimientos y la informacin Productividad Productos y servicios nuevos Conocimiento: un activo central y estratgico Competencia basada en el tiempo Vida ms corta del producto Entorno turbulento Base limitada de conocimiento de los empleados

Transformacin de las economas industriales


EL CAMBIANTE Y COMPETITIVO ENTORNO DE LOS NEGOCIOS (2/2)


Transformacin de la empresa

Aplanamiento Descentralizacin Flexibilidad Independencia de la ubicacin Costos bajos de transaccin y coordinacin Facultamiento (empowerment) Trabajo colaborativo y en equipo Relaciones con clientes, proveedores y empleados a travs de medios digitales Procesos fundamentales de negocios ejecutados a travs de redes digitales Administracin digital de activos corporativos claves Percepcin y respuesta rpidas a los cambios del entorno

Surgimiento de la empresa digital

PROPSITOS DE LA EMPRESA EN EL TIEMPO


Un maana mejor

El hoy

Corto Plazo

Supervivencia

Mediano Plazo

Crecimiento Base de clientes - Ingresos


Rentabilidad Sostenida

Largo Plazo

La planificacin tiene que ver con el esfuerzo del hombre para hacer el futuro a su imagen y semejanza" (Wildavsk)

EL PROCESO DE PLANEACIN
ESTRATGICA DENTRO DE LA CADENA DE VALOR

ENTRADAS Y SALIDAS AL PROCESO DE


DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

Informacin externa P

Estrategias PROCESO DE H DIRECCINAMIENTO ESTRATGICO V

Informacin interna
Recursos tecnolgicos y humanos Intuicin

Proyectos
Planes

Presupuestos

Y QU TIPOS DE PLANEACIN EXISTEN?


PROCESO ADMINISTRATIVO Planeacin Estratgica Planeacin Tctica Planeacin Operativa

Planear Organizar Dirigir Controlar

Planeacin significa cambiar de mentalidad, no elaborar planes

EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO COMO GENERADOR DE VALOR

D.E

ETAPAS DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO


Formulacin de la estrategia Implementacin de la estrategia

Evaluacin de la estrategia

LAS PERSONAS Y EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO


Una vez en el proceso de planeacin y despliegue de la estrategia se haya definido la direccin del negocio, con que velocidad se logren las metas es una de las responsabilidades clave de GH. Estrategia

Alineacin
Formulacin Implementacin

La ESTRATEGIA se logra a travs de las personas

QU ES ESTRATEGIA?
Decisin que se toma entre diferentes alternativas basados en informacin e intuicin, la cual nos lleva a conseguir los objetivos organizacionales

Es la creacin de una posicin singular y valiosa, competitiva y sostenible; eligiendo deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para prestar una combinacin nica de valor
Revista Harvard Business Review. Michael Porter.

EL OBJETIVO DE LA ESTRATEGIA ES GANAR


Estrategia es una serie de elecciones eficientes y oportunas basadas en un conocimiento del mercado, de los clientes y de otros jugadores

Propuesta de valor al cliente

Sistema de Actividades y Procesos Crear una operacin eficiente consistente con la estrategia

Posicionamiento Estratgico

Establecer una propuesta integral de valor al cliente

Crear una posicin competitiva sostenible y nica

GANAR significa: Ventaja competitiva Creacin de valor a largo plazo Satisfaccin laboral Revista Harvard Business Review. Michael Porter.

ESTRATEGIA ES ESCOGER
Estrategia es atreverse a ser diferente: Deliberadamente escoger actividades diferentes para entregar una propuesta de valor nica y diferenciada Es la creacin de un Posicionamiento Estratgico (PE) exclusivo y valioso, que involucra un grupo diferenciado de actividades Si existiera un nico PE ideal, no se requerira estrategia La esencia es elegir actividades diferentes a las de los rivales Es preferible a menudo encontrar un nuevo PE que ser el segundo o tercero imitador de un PE ocupado
Revista Harvard Business Review. Michael Porter.

PERO TAMBIN ES RENUNCIAR La esencia de la estrategia es escoger qu no hacer

Sin sacrificios no habra necesidad de elegir y no sera necesaria la estrategia Cualquier idea buena sera rpidamente imitada Resultados dependeran slo de la EO

Revista Harvard Business Review. Michael Porter.

ASEGURA COMPETENCIAS Y MODELOS MENTALES

ESTRATEGIA

ESTABLECE LA DIRECCION

DETERMINA QUIEN DECIDE


GENTE ESTRUCTURA

MEDICION Y RETRIBUCION ALINEA OBJETIVOS EVALUA LOGRO Y LO RECOMPENSA

PROCESOS

INFLUENCIAN COMO SE DECIDE

COMPORTAMIENTO

DESEMPEO

CULTURA

Estrategia

VISION -Valores y propsito -Meta ambiciosa ESTRATEGIA CORPORATIVA -Imperativos estratgicos -Modelo de negocios -ADN comn -Formula para ganar OBJETIVOS

Gente
-Filosofa Corporativa -Desarrollo de competencias -Rotacin inter-compaas -Gestin del conocimiento

Estructura
-Grandes directrices -Sistema de Gobierno -Actividades compartidas -Grado de autonoma de Unidades

Medicin
-Indicadores y metas -Sistema de Retribucin alineado a Indicadores

Procesos

-Captura de sinergias -Asignacin de recursos -Tecnologas -Sistemas

TIPOS DE ESTRATEGIA
Estrategia Corporativa
En qu negocio(s) se est?.

Estrategia Competitiva
Estrategia

Cmo competir en los negocios que se est?

Estrategias Funcionales
RH Fcra Comercial Logstica

TALLER

IDENTIFICANDO LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y COMPETITIVA DE UNA ORGANIZACIN

PLANEACIN ESTRATGICA

Historia sobre Gerencia Estratgica:


Alguna vez dos presidentes de compaas competidoras entre s en la misma industria decidieron salir a acampar juntos, con el objeto de discutir la posibilidad de formar una empresa conjunta. Caminaron y se adentraron bastante en la espesura del bosque. Sbitamente se encontraron con un gran oso pardo, erguido sobre sus patas traseras, el cual les lanz un sonoro gruido. Con sorprendente rapidez, el primer presidente se quit la mochila del hombro y comenz a sacar un par de zapatos para carreras. El segundo exclam: - Oye, t no puedes ganar corriendo a ese oso! Le contest entonces el primero:

_ Tal vez no pueda correr ms Que. ese oso, pero con seguridad puedo correr ms Que. t.

ENFOQUES ESTRATGICOS
A la competencia no se le pretende hacerle dao . Se le hace !!!

Es necesario buscar otros mercados en


donde no haya tanta competencia

QU ES PLANEAR?
Es definir un futuro deseado y los medios para llegar a l Es un proceso de toma de decisiones

Qu es la planeacin estratgica?
Proceso formal, sistemtico y sistmico que lleva a la empresa a definir su visin

de largo plazo y las estrategias para


alcanzarla, a partir de un diagnstico interno y externo, mediante el cual se

identifican los factores claves de xito para


lograr la posicin competitiva

Esencia de la planeacin estratgica


UTILIZAR las fortalezas

PREVENIR el efecto de las debilidades

APROVECHAR a tiempo las oportunidades

ANTICIPARSE O EVITAR al efecto de las amenazas

Cmo hacer la planeacin estratgica?


1.

Diagnstico estratgico dnde estamos hoy? Valores corporativos Qu cultura queremos?

2. 3. 4. 5.

Direccionamiento estrat. Dnde queremos estar? Proyeccin estratgica Cmo lo vamos a lograr? Plan operativo Qu tareas hay que realizar?

6. Monitora estratgica

Cules son los logros?

Diagnstico estratgico Anlisis externo


Para qu se hace? Cmo se hace? Analizando factores: Econmicos Polticos Sociales Tecnolgicos Geogrficos Competitivos

Para determinar:
Oportunidades Amenazas

Diagnstico estratgico Anlisis interno


Para qu se hace? Cmo se hace?

Para determinar:

Fortalezas
Debilidades

Aplicando el perfil de capacidad interna (PCI)

Ejemplo: Mtodo de anlisis interno


ANLISIS DEL PCI
DIRECTIVA
COMPETITIVA

FINANCIERA

DEBILIDADES

TECNOLGICA

TALENTO HUMANO

Valores Direccionamient o estratgico Estilos de liderazgo

Sistemas de seleccin

CULTURA CORPORATIVA

Sistemas de comunicacin

Sistemas de reconocimiento y recompensa

Formas de organizar el trabajo

Condiciones de salud y seguridad

Actividades importantes para la formulacin de la estrategia


Investigacin Toma de decisiones

Anlisis

Direccionamiento

Actividades importantes para la ejecucin de la estrategia


Fijar metas

Evaluar la estrategia

Elaborar planes operativos

Asignar recursos

Un ejercicio de planeacin estratgica sin presupuestacin es un esfuerzo terico interesante pero, muchas veces, intil

MODELO DE GERENCIA ESTRATGICA


Retroalimentacin Realizar auditora externa Identificar misin actual, objetivos y estrategias
FORMULACIN DE ESTRATEGIA

Identificar amenazas Identificar oportunid ades

Fijar objetivos

Fijar visin, misin, valores

Realizar auditora interna

Identificar debilidades Identificar fortalezas Retroalimentacin

Fijar estrategias

MODELO DE GERENCIA ESTRATGICA


FORMULACIN DE ESTRATEGIA

Retroalimentacin Fijar metas: 1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Produccin 5. Investigacin y desarrollo Fijar metas: 1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Produccin 5. Investigacin y desarrollo Retroalimentacin

EJECUCIN DE ESTRATEGIA

EVALUACIN DE ESTRATEGIA

Fijar objetivos

Definir planes operativos

Asignar recursos

Medir y evaluar resultados

Fijar estrategias

PASOS DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO


Mtodo Propuesto
Mtodo Tradicional Misin Visin Principios y valores Evaluacin externa Evaluacin interna Objetivos Estrategias
Configuracin del negocio Anlisis de la industria Anlisis de variables externas Anlisis de las 5 Fuerzas de Porter EFE, MPC Auditoria interna EFI, PCI Misin Plataforma Visin Principios y valores Estratgica Propuesta de Valor Mega Objetivos Mapa Estratgico Caja de herramientas: Estrategias Seleccin de la estrategia (Gen Infor Ajuste Seleccin de la Estrategia) Implementacin de la estrategia Iniciativas Polticas Recursos Evaluacin de la estrategia

Dx
Estr.

CONFIGURACIN DEL NEGOCIO

Sector de la empresa Oportunidad de negocio Definicin del negocio Modelo de Negocio

Identificacin de Ventajas competitivas - comparativas


Escogencias en cuanto al qu, el quien, el cmo y el dnde

Renuncias

Anlisis del atractivo de la industria vs la posicin del negocio

DEFINICIN DE NEGOCIO
CLIENTE NECESIDADES

Comprador Influyente Usuario

A quin se satisface?

Qu se satisface?

Objetivas Subjetivas

EL NEGOCIO

Cmo se satis facen las nece sidades

RECURSOS ESTRATGICOS

Capacidades bsicas Activos estratgicos Procesos bsicos

TALLER

DEFINIENDO UN NEGOCIO

MODELO DE NEGOCIO

Y qu es esto de modelo de negocio?

MODELO DE NEGOCIOEJEMPLO

MODELO DE NEGOCIOEJEMPLO

MODELO DE NEGOCIOEJEMPLO

POSICIN RELATIVA DEL NEGOCIO VS. ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA


Alta 10

Posicin relativa del negocio

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 0 Bajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Alto 10 Reforzar Fondear

Repensar

Reformular

Baja

Atractivo de la Industria

CULES CAMINOS PARA ALCANZAR COMPETITIVIDAD?


Competir en industria atractiva?

Rentabilidad
Buen posicionamiento en industria difcil?
Una firma puede lograr un alto desempeo por estar en una industria atractiva o por tener un buen posicionamiento respecto de sus competidores dentro de otra industria menos atractiva

Cualquier firma dentro de cualquier industria puede lograr un alto desempeo por posicionarse bien en comparacin con sus competidores.
Revista Harvard Business Review. Michael Porter.

CASCADA DE DECISIONES ESTRATGICAS


Variedad especfica

Posicionamiento esencial QU
A qu le juego?

Necesidades Accesibilidad

Excelencia operativa

Disciplina de mercado CMO


Cul es el hbito fundamental de la Compaa?

Liderazgo en producto Intimidad con el cliente Nacional

Alcance geogrfico DNDE


Dnde cabe uno?

Nacional y regional Nacional y mercados seleccionados

A QUIN
Revista Harvard Business Review. Michael Porter.

Foco de Mercado

Multisegmento Segmento Nicho especfico

Alrededor de qu esta organizada la Compaa?

POSICIONAMIENTO ESENCIAL
Basado en Variedad Especfica Basado en Necesidades Basado en Accesibilidad

Especializarse en
una categora o nicho y hacerlo mejor que todos

Especializarse en un
tipo de cliente y llenarle todas sus necesidades cubriendo varias categoras

Ser la mejor opcin


para clientes cuya caracterstica comn es su ubicacin o el canal de acceso

Ejemplo: Starbucks

Ejemplo: IKEA

Ejemplo: Avon

No es difcil, sino imposible, competir con todos los productos, llenar todas las variedades y acceder a todos los grupos de clientes igualmente bien.
Revista Harvard Business Review. Michael Porter.

DISCIPLINA DE MERCADO
Excelencia Operativa Liderazgo en Producto Intimidad con el Cliente

Productos satisfacen
expectativas bsicas y
ofrecen la mejor relacin costo beneficio
Ejemplo: McDonalds

Productos
extraordinarios para
clientes ms exigentes

Servicio y
acompaamiento a
todo nivel para productos complejos

Ejemplo: Mercedes

Ejemplo: IBM

Dentro de una unidad de negocios no es sostenible aplicar simultneamente distintas disciplinas de mercado

ALCANCE GEOGRFICO
Nacional Nacional y Regional Nacional y Mercados Seleccionados

Excelencia en atencin
de mercado local

Extensin a
mercados vecinos
con caractersticas similares

Extensin a otros
mercados con
condiciones que permitan razonable competitividad

Ejemplo: Target Stores

Ejemplo: Alpina, Exito

Ejemplo: Wal-mart

Revista Harvard Business Review. Michael Porter.

FOCO DE MERCADO
Multisegmento Segmento Nicho

Atender diversos
segmentos con oferta de producto atractiva para cada

Atender slo un
segmento con oferta especialmente diseada

Atender un segmento
altamente especializado

uno de ellos
Ejemplo: Oneida Ejemplo: BMW Ejemplo: Ferrari

Revista Harvard Business Review. Michael Porter.

TALLER

CASO:
ONDULASA S.A.: Estrategia Organizacional y estrategia de GH.
El sndrome del pato: nada, corre y vuela pero nada lo hace bien.

CASO: Ondulasa S.A. Estrategia Organizacional.

Ondulasa est enfocado estratgicamente? Si s por qu y si no por qu? Aclaracin: Una organizacin puede tener direccionamiento estratgico pero no tener foco estratgico. La pregunta no es si Ondula tiene un direccionamiento estratgico, sino si tiene un foco estratgico

CASO 1: Ondulasa S.A. Estrategia Organizacional.


DIVERSIFICACIN CONOCIMIENTO MERCADO SOLUCIONES INTEGRALES OPTIMIZACIN DE RECURSOS -COSTOSREDUCCIN TIEMPOS MUERTOS EXCELENCIA OPERACIONAL DE PROCESOS

DIFERENCIACIN

FORTALECER PLANES COMERCIALES

INTIMIDAD CON EL CLIENTE

EXCELENCIA DEL SERVICIO

DESARROLLO DE CAPACIDADES TCNICAS

INNOVACIN

LIDERAZGO DE PRODUCTO

VELOCIDAD DESARROLLO DE PRODUCTOS

GENERACIN, DISTRIBUCIN Y MANEJO DE INFORMACIN

CALIDAD Y FUNCIONALIDAD

TECNOLOGA

DIAGNSTICO ESTRATGICO

PLANEACIN ESTRATGICA
AUDITORA EXTERNA O ANLISIS DE LA INDUSTRIA

Preguntas a resolver .
1. Cules son las caractersticas dominantes en la industria? 2. Cmo es la competencia y qu tan poderosa es cada una de las fuerzas competitivas de la industria? 3. Qu es lo que propicia el cambio de la estructura competitiva y del ambiente de negocios en la industria? 4. Cules son las compaas que ocupan las posiciones competitivas ms fuertes/dbiles? 5. Cules son los siguientes movimientos estratgicos que con mayor probabilidad harn los rivales 6. Cules son los factores clave que determinan el xito o el fracaso competitivos? 7. Es atractiva la industria y cules son sus prospectos para un rendimiento superior al promedio?

FUERZAS ECONMICAS
Cambios en la demanda de bienes y servicios Ingreso percpita de los individuos Empleo y desempleo Disponibilidad de crdito Tasas de inters Tasas de inflacin PIB

FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMGRFICAS Y AMBIENTALES


Envejecimiento poblacional
Contaminacin del aire Estilos de vida

Hbitos de compra
Nivel de educacin Tasas de natalidad

Clientes ms exigentes
Recreacin, jubilacin

FUERZAS POLTICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES


Nuevas normatividades Poltica fiscal Entorno poltico Subsidios gubernamentales Lobby Legislacin antimonopolios

FUERZAS TECNOLGICAS
Internet Reduccin de costos y de esfuerzos Comodidad Mejores ndices de productividad Fidelizacin del cliente Slida comunicacin con diferentes actores

Sistemas de informacin

FUERZAS COMPETITIVAS
Conocer ojal el Direccionamiento estratgico de la competencia
No discriminar la competencia por pequea que sea Posicionamiento de la competencia Cmo opera la competencia Procesos internos Ventas, porcin del mercado y precios

Relaciones con los proveedores y clientes


Inteligencia de negocios Estudios de bechmarking Cooperacin entre competidores - Coopetencia

FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER


INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES Determinantes Economas de escala Patentes protectoras de producto Identidad y fortaleza de marcas Costos de cambio Requisitos de capital PODER DE PROVEEDORES Determinantes Costos de cambio de proveedores Presencia de insumos sustitutos Concentracin de proveedores Porcentaje de compras totales Impacto de los insumos sobre el costo o la diferenciacin RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES Determinantes Crecimiento de la industria Sobrecapacidad intermitente Identidad de marca Costos de cambio Barreras de salida PODER DE COMPRADORES Determinantes Nivel de informacin del comprador Costos de cambio para el comprador en relacin con costos de cambio para la firma Disponibilidad de proveedores sustitutos Porcentaje de compras totales Identidad de marca

AMENAZA DE SUSTITUTOS

Determinantes Desempeo relativo a los precios de los sustitutos Costos de cambio Probabilidad de que comprador recurra a sustitutos

MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNO (EFE)


FACTORES EXTERNOS CLAVE Oportunidades VALOR CLASIFICACIN VALOR PONDERADO

Amenazas

=1 =Mximo 4 Valor entre 0 y 1 Importancia del factor para tener xito en el sector de la empresa La clasificacin entre 1 y 4. Indica que tan eficaces son las estrategias de la empresa para responder a dicho factor. 4 respuesta excelente

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)


EMPRESA 1 EMPRESA 2 FACTORES CLASIFICA CLASIFICA PUNTAJE VALOR PUNTAJE IMPORTANTES DE VALOR CIN CIN XITO

1 = Debilidad principal, 2 = Debilidad menor, 3 Fortaleza menor y 4 = Fortaleza mayor

Factores internos y externos

PLANEACIN ESTRATGICA
AUDITORA INTERNA

MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO (EFI)


FACTORES INTERNOS CLAVE Fortalezas VALOR CLASIFICACIN VALOR PONDERADO

Debilidades

1 = Debilidad principal, 2 = Debilidad menor, 3 Fortaleza menor y 4 = Fortaleza mayor

La clasificacin se basa en la empresa, el valor se basa en la industria

MATRIZ DE PERFIL CAPACIDAD INTERNA (PCI)


GRADO CALIFICACIN
Capacidad

GRADO FORTALEZAS
Alto Medio Bajo Alto

DEBILIDADES
Alto Medio Bajo

IMPACTO
Medio Bajo

OBSERVACIN

1. DIRECTIVA 2. COMPETITIVA

3. FINANCIERA
4. TECNOLOGA 5. TALENTO HUMANO

MATRIZ DE PERFIL CAPACIDAD INTERNA (PCI)


Capacidad Administrativa Imagen corporativa. Responsabilidad social Uso de planes estratgicos. Anlisis estratgico Evaluacin y pronstico del medio

Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes


Flexibilidad de la estructura organizacional Comunicacin y control gerencial Orientacin empresarial

MATRIZ DE PERFIL CAPACIDAD INTERNA (PCI)


Capacidad Tecnolgica Habilidad tcnica y de manufactura Capacidad de innovacin Nivel de tecnologa utilizada en los productos Fuerza de patentes y procesos

Efectividad de la produccin y programas de entrega


Valor agregado al producto Intensidad de mano de obra en el producto

Economas de escala

MATRIZ DE PERFIL CAPACIDAD INTERNA (PCI)


Capacidad del Talento Humano
Nivel acadmico del talento Experiencia tcnica Estabilidad Rotacin Ausentismo Pertenencia Motivacin

Nivel de remuneracin, accidental, retiros, ndices de desempeo


Habilidad para atraer y retener gente creativa

MATRIZ DE PERFIL CAPACIDAD INTERNA (PCI)


Capacidad Competitiva
Fuerza de producto, calidad, exclusividad Lealtad y satisfaccin del cliente Participacin del mercado

Bajos costos de distribucin y ventas


Uso de la curva de experiencia Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de reposicin

Inversin en I & D & I para desarrollo de nuevos productos


Grandes barreras en entrada de productos en la compaa Ventaja sacada del potencia de crecimiento de mercado

MATRIZ DE PERFIL CAPACIDAD INTERNA (PCI)


Capacidad Financiera
Acceso a capital cuando lo requiere Grado de utilizacin de su capacidad de endeudamiento

Facilidad para salir del mercado


Rentabilidad, retorno de la inversin Liquidez, disponibilidad de fondos internos

Generacin de EVA
Habilidad para competir con precios Inversin de capital. Capacidad para satisfacer la demanda Estabilidad de costos - Elasticidad de la demanda con respecto a los precios

PLATAFORMA ESTRATGICA

Direccionamiento estratgico Qu es la visin?


Es un conjunto de ideas que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro. Dnde queremos estar? ES UN SUEO

Cules son los ingredientes claves de una visin?


DEBE:

Ser formulada por la alta gerencia

Validarse con los equipos de trabajo


Contener los valores Ser desafiante y alentadora Ser realista

Una visin del futuro sin accin es un sueo. Una accin sin visin carece de sentido

Direccionamiento estratgico Qu es la misin?


Es la declaracin que busca hacer realidad los principios y valores que expresan la razn de ser de una empresa
(Productos y servicios)

QU

POR QU
(Mtodos y tecnologa)

CMO

(Segmentos de clientes)

A QUIN

Cules son los ingredientes claves de una misin?


DEBE:

Clientes Productos o servicios Mercados Tecnologa Intereses organizacionales

Filosofa
Concepto propio Inters en los empleados

Qu son los valores?


Conjunto de creencias y normas que regulan la vida de una empresa
MISIN

VISIN

VALORES

Qu son los valores?

Qu es la Propuesta de Valor
Identificar el foco qu se ofrece a ese foco (en trminos del cliente) - cmo lograremos los qu planteados
Cmo
Qu Cmo

A quin Cmo Qu Cmo

Renuncias
A qu no le jugamos? Hacerlo explcito
Cmo Qu

Qu Cmo

Cmo

A quin Qu

Cmo

Qu

Cmo

Pruebas para un propuesta de valor


Preguntas para hacer ms slida la propuesta de valor
1 - Relevante
Se ajusta a la experiencia deseada por el cliente Tiene sentido Es entendible Es motivante

4 - Potente

Cmo

Qu

Cmo

Genera Accin: Mejora tasas de adquisicin Mejora la retencin Incrementa el volumen

A quin

2 Unica
Define la competencia claramente y explota sus debilidades

Cmo Qu Cmo

5 - Creble
Soportada por una presencia en el mercado

3 Duradera

6 - Alcanzable

Explota las fortalezas

Amarrada a un sistema de actividades concreto

Propuesta de valor:
No comidas No asignacin sillas

Southwest Airlines

Servicio Limitado a Pasajeros

No transferencia de equipajes No conexiones

Salidas Frecuente, Confiables

Uso limitado agentes de viajes Salidas/Ent radas 15 minutos Tiqueteo automtico Flota Estndar 737

Vuelos directos de corta distancia entre ciudades y aeropuertos secundarios

Alta compensacin por empleado

Personal Reducido y Productivo

Bajos Precios
No revenue management

Flexibilidad laboral

Alta participacin propiedad empleados

Mayor numero de horasvuelo

TALLER

CONSTRUYENDO UNA PROPUESTA DE VALOR

TALLER

MEGA

PLANEACIN ESTRATGICA
OBJETIVOS A LARGO PLAZO

GENERALIDADES DE LOS OBJETIVOS


Son los resultados globales que una organizacin espera alcanzar en relacin con el cumplimiento de su misin y su visin. Cascada Deben involucrar a todas las reas de la organizacin. Planeacin estratgica por rea Son definidos por la alta gerencia basados en la informacin externa y la auditoria interna

Deben ser medibles, alcanzables y con posibilidad de evaluacin: indicadores, auditorias.


Pueden ser cuantitativos como cualitativos Deben tener una meta, un parmetro de medicin Los objetivos permiten identificar los proyectos o reas estratgicas en los cuales se va a centrar el esfuerzo. Dan el camino. Dentro de los objetivos se insertarn las estrategias y los planes

Planeacin Estratgica ARP SURA


ARP SURA: 2010-2012

Obtener retornos sobre el patrimonio superiores a la industria y a las expectativas de los accionistas VISIN DE CLIENTE
Mejoramiento del margen tcnico y absoluto del negocio

EFICIENCIA EN LA OPERACIN DEL NEGOCIO

Retencin y crecimiento

Garantizar utilidad industrial Crecimiento en venta con calidad

Lograr la rentabilidad del portafolio

Creacin de nuevos ingresos

Crecimiento y fidelizacin de clientes

Construccin de sinergias Sura

Optimizacin de recursos y mejoramiento de procesos

Modelo de atencin ARP basado en la GRO- Como herramienta de fidelizacin e intervencin de nuestros clientes
Desarrollo e innovacin tecnolgica adecuada para el negocio

Potenciar el talento humano

Gestin integral del talento humano a travs de cultura de servicio

SOBRE QU SE CREAN LOS OBJETIVOS?


Rentabilidad y utilidades.

Crecimiento en ventas (dinero o unidades) y participacin en el mercado


Productividad / eficiencia Tecnologa / innovacin: nuevos productos Responsabilidad social Imagen corporativa Resultados para los accionistas: dividendos y precios de accin Calidad del producto: reclamos, devoluciones, etc Servicio al cliente Desarrollo del talento humano: clima, capacitacin, entrenamiento - Contaminacin ambiental

PLANEACIN ESTRATGICA
ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN Integracin hacia delante Integracin hacia atrs Integracin horizontal ESTRATEGIAS INTENSIVAS Penetracin en el mercado Desarrollo de mercados ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Recorte de gastos Enajenacin Liquidacin ESTRATEGIAS GENRICAS

Liderazgo en costos
Diferenciacin Enfoque ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Outsourcing Alianzas estratgicas Benchmarking

Desarrollo de productos
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN Diversificacin concntrica Diversificacin horizontal Diversificacin de conglomerados

Franquicias
Fusiones, adquisiciones

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN

Integracin hacia delante


Implica la obtencin de la propiedad o aumento del control sobre distribuidores o vendedores a minoristas

Pistas
Distribuidores costosos, poco confiables. Poca disponibilidad de distribuidores de calidad Participacin en una industria en crecimiento Capacidades personas internas: procesos, tecnologa,

Distribuidores tienen altos mrgenes de rentabilidad

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN

Integracin hacia delante (Ejemplos)


Leonisa

Seguros en Almacenes xito


Diesel, Americanino Franquicia de Dogger

ARP Sura
Compaas refinadoras

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN

Integracin hacia atrs


Busca la obtencin de la propiedad o el aumento del control sobre los proveedores de una empresa Pistas Proveedores costosos, poco confiables, incapaces Poca disponibilidad de proveedores y muchos competidores Participacin en una industria en crecimiento Capacidades personas internas: procesos, tecnologa,

Proveedores tienen altos mrgenes de rentabilidad

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN

Integracin hacia atrs (Ejemplos)


Suramericana

Lneas areas Mantenimiento


Compaas refinadoras El xito con su marca xito

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN

Integracin horizontal
Busca la obtencin de la propiedad o el aumento del control sobre los competidores de una empresa Pistas Figura de fusiones y adquisiciones Economas de escala, ventajas competitivas Proteger la creacin de monopolios Industria en crecimiento Capacidades personas internas: procesos, tecnologa,

Por debilidades en la gestin de la competencia, ms no por bajos rendimientos

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN

Integracin horizontal (Ejemplos)


La compra de Agrcola de Seguros por parte de Suramericana
Caso Bancolombia Grupo Nacional de Chocolates Fusiones de lavanderas Fusiones de funerarias

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS

75%

35%

45%

25 - 35%

%: Probabilidad de xito de la estrategia

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS

Penetracin en el mercado
Busca aumentar la participacin de los productos o servicios presentes en los mercados actuales a travs de mayores esfuerzos de mercadotecnia Pistas Cuando el mercado no est muy saturado Cuando la tasa de consumo se puede incrementar Demanda de la industria ha subido y las ventas de la competencia han bajado Cuando la relacin marketing vs ventas ha sido exitosa Economas de escala como ventaja competitiva

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS

Penetracin en el mercado (Ejemplos)


Tigo antiguo Ola Carrefour en su momento Une telecomunicaciones

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS

Desarrollo de mercados
Busca la introduccin de los productos o servicios presentes en nuevas reas geogrficas

Pistas
Nuevos canales confiables. de distribucin disponibles

Cuando se tiene xito con lo que se realiza


Cuando existen nuevos mercados inexplorados o poco saturados Cuando se tiene la capacidad Exceso de capacidad de produccin Cuando la industria bsica se vuelve global

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS

Desarrollo de mercados (Ejemplos)


Skudmart El xito Muchos hoteles Crepes & Waffles

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS

Desarrollo de productos
Busca aumentar las ventas por medio del mejoramiento o la modificacin de los productos o servicios actuales Pistas Exige alta inversin en I+D+I

Se da a partir de la segmentacin de los clientes


Cuando se ha tenido xito en un producto mejorarlo Actuacin en una industria con rpidos avances en T

Cuando la competencia ofrece por la misma plata productos de mejor calidad


Actuacin en industria en crecimiento

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS

Desarrollo de productos (Ejemplos)


Comcel, Movistar
Centros y clnicas de esttica Lnea de atunes

Alpina
Pastas la mueca

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN

Diversificacin concntrica
Busca la adicin de productos o servicios nuevos, pero relacionados

Pistas
Cuando se compite en una industria sin crecimiento Cuando se aumentara la venta de productos actuales con el ingreso de ventas de nuevos productos Cuando dichos productos se pueden ofrecer a precios muy competitivos Cuando dichos productos soportan las fluctuaciones en las ventas de los productos actuales Cuando los productos actuales estn en su etapa de declive Cuando se tienen capacidades administrativas

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN

Diversificacin concntrica (Ejemplos)

Cuando un concesionario monta un almacn de repuestos


Cuando en un caf internet se monta el servicio de venta de computadores El metro de Medelln con su sistema integrado

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN

Diversificacin horizontal
Busca la adicin de productos o servicios nuevos, pero no relacionados para los clientes actuales Pistas Cuando se aumentara la venta de productos actuales con el ingreso de ventas de nuevos productos no relacionados. Cuando se compite en una competitiva o sin crecimiento. industria muy

Cuando me puedo apoyar en los canales de distribucin para vender los nuevos productos
Cuando dichos productos soportan las fluctuaciones en las ventas de los productos actuales

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN

Diversificacin horizontal (Ejemplos)


Cuando en el caf internet se monta una venta de ropa a los clientes conocidos Cuando en un lavaautos se monta un caf internet con sala de lectura Cuando en un taxi se monta una venta de minutos de celular Cuando en una universidad monto el servicio de paqueo privado

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN

Diversificacin de conglomerados
Busca la adicin de productos o servicios nuevos, pero no relacionados para nuevos clientes Pistas
Cuando la industria viene en declive de sus ventas y utilidades Cuando se tienen capacidades que permiten competir con xito en la nueva industria Cuando se tiene la capacidad y oportunidad de comprar una empresa atractiva no relacionada

Cuando el inters est mas enfocado a las utilidades


Saturacin del mercado para los productos actuales Cuando las leyes antimonopolio actan eficazmente

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN

Diversificacin de conglomerados (Ejemplos)


Cuando en una iglesia se monta un consultorio mdico Cuando en una universidad monto un gimnasio para que asistan personas de la tercera edad

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Recorte de gastos
Ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de la reduccin de costos y activos para revertir la disminucin de las ventas y utilidades
Pistas
Cuando no se han logrado resultados con el paso del tiempo. Cuando se es dbil en una industria particular Cuando hay ineficiencias, escasa rentabilidad Cuando se tienen debilidades estratgicas Cuando se ha crecido reorganizacin interna. tanto que se requiere una

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Recorte de gastos (Ejemplos)


ARP Sura Sofasa Coltejer

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Enajenacin
Venta de una divisin o parte de una empresa Pistas
Cuando se ha intentado mejorar (reduccin de gastos) y definitivamente no se logra.
Cuando la empresa no es sostenible y exige ms recursos de los que puede lograr Cuando una divisin es responsable del escaso rendimiento general de la empresa Cuando una divisin no se adapta a la empresa Cuando se necesita efectivo Por leyes antimonopolio

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Enajenacin (Ejemplos)
Coltejer Muchas empresas familiares

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Liquidacin
Venta en partes de todos los activos de una empresa por su valor tangible La empresa no contina.

Pistas
Cuando se ha intentado por reduccin de gastos, enajenacin y an no se ha logrado. Cuando la nica alternativa es la banca rota. Cuando vendiendo lo activos se pierde menos Hay que saberlo manejar muy cuidadosamente.

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Liquidacin (Ejemplos)
Telecom Inravisin

Muchas empresas familiares

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENRICAS

Liderazgo en costos

Destaca la fabricacin de productos estandarizados a un costo por unidad muy bajo para consumidores que son sensibles al precio
Se utiliza cuando el mercado est compuesto por muchos compradores sensibles al precio. Elasticidad precio demanda Cuando es difcil diferenciar el producto.

Cuando hay muchos compradores con un poder de negociacin muy significativo


Busca ganarse el mercado a travs de bajos precios, buscando eliminar la competencia.

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENRICAS

Liderazgo en costos (ejemplos)


McDonalds Black and Decker Almacenes del hueco La mayorista, La minorista

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENRICAS

Diferenciacin Tiene como objetivo elaborar productos y servicios considerados como nicos en la industria y dirigidos a consumidores que son poco sensibles al precio Productos y servicios hechos a la medida. Mejores atributos: diseo, funcionamiento, vida til, capacidad, confort, mantenimiento, garanta, tecnologa, entre otros. Necesidad de una fuerte interaccin entre I+D+I y mercadeo Riesgos: imitacin, no valoracin de lo diferente

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENRICAS

Diferenciacin (ejemplos) Medicina prepagada Gimnasio Bodytech Autosura

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENRICAS

Estrategias de enfoque

Conlleva a la elaboracin de productos y servicios que satisfagan las necesidades de grupos pequeos de consumidores Dedicarse a atender un mercado especfico.
Lleva implcita una estrategia de diferenciacin. Los precios no son relevantes o una estrategia de liderazgo en costos. Los atributos no son relevantes Aplicable en industrias en crecimiento y que no est en la mira de otros competidores ms grandes.

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENRICAS

Enfoque (ejemplos)
BMW Rolex

Tommy Hilfiger

PLANEACIN ESTRATGICA
SELECCIN DE LAS ESTRATEGIAS

ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN LA SELECCIN DE LA ESTRATEGIA


.Ya se tiene la informacin, ahora el reto es seleccionar el camino Las estrategias seleccionadas, por el efecto cascada siempre debern estar apuntando al cumplimiento de la misin, la visin y los objetivos Tener la mayor cantidad de alternativas posibles. No quedarse con una sola estrategia de donde seleccionar. Sin embargo no podemos pretender tener todas las alternativas posibles Continuidad de las personas en el proceso de DE. Gente muy bien informada. Innovacin y creatividad Subjetividad e intuicin en los estrategas

ESQUEMA INTEGRAL PARA LA FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA


ETAPA DE GENERACIN DE INFORMACIN MATRIZ EFE MATRIZ EFI MATRIZ DE PC M. DE PCI

ETAPA DE AJUSTE
M. FODA M. DE LA POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN PEEA M. DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) M. INTERNA Y EXTERNA (IE) M. DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL

LA ETAPA DE LA DECISIN MATRIZ DE PLANEACIN ESTRATGICA CUANTITATIVA MPEC

ETAPA DE AJUSTE
FACTOR INTERNO CLAVE (FD)
Capacidad de w excesiva (F)

FACTOR EXTERNO CLAVE (OA)

ESTRATEGIA RESULTANTE

+ 20% de crecimiento anual = Adquirir Cellfone, Inc en la industria de los telfonos celulares (O)

+ Salida de los dos = Seguir la integracin Capacidad insuficiente (D) competidores extranjeros ms horizontal por medio de la importantes de la industria (O) compra de las instalaciones de los competidores Habilidad importante en I+D+I (F) + Disminucin de las cifras de = Desarrollar productos adultos jvenes (A) nuevos para adultos mayores

Baja moral de los empleados (D)

+ Actividad sindical intensa (A)

= Desarrollar un paquete nuevo de prestaciones para los empleados

MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS

Lista de oportunidades
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO

Lista de amenazas
ESTRATEGIAS FA

Lista de fortalezas
DEBILIDADES

Utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades

Utilizar las fortalezas para evitar las amenazas

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS DA

Lista de debilidades

Superara las debilidades al aprovechar las oportunidades

Reducir al mnimo las debilidades y evitar las amenazas

MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES 1. El desarrollo tecnolgico y la innovacin en productos 2. La apertura de nuevos mercados 3. Nuevos inversionistas FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO 1. Desarrollo de nuevos productos acorde con las necesidades del 1. La estructura organizacional cliente 2. La lealtad de los clientes 2. Iniciar exportacin de productos 3. La exclusividad del producto 3. Asociarse con nuevos 4. No competencia inversionistas para ampliar accin 5. La cultura financiera de la empresa empresas DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO 1. Iniciar desarrollos tecnolgicos propios 1. La dependencia tecnolgica de la 2. Aprovechar la asociacin con casa matriz socios para hacer inversin en 2. El pco desarrollo de sistemas sistemas 3. El recurso humano 3. Iniciar un programa de 4. Dependencia de un solo proveedor capacitacin en casa matriz AMENAZAS 1. Llegada de competidores 2. Supervisin tecnolgica para la competencia 3. Prdida de mercado 4. Prdida de ejecutivos ESTRATEGIAS FA 1. Disear un programa de servicio al cliente para mantener su lealtad 2. Prepara estrategias de mercado para impulsar la competencia 3. Iniciar programa de evaluacin del desempeo para estimular la permanencia del personal ESTRATEGIAS DA 1. Iniciar un programa de I & D & I 2. Disear y realizar un desarrollo del recurso humano 3. Llegar a acuerdos con proveedores Just in time

Conservadora

+1 +2 +3 +4 +5 +6

MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN PEEA FF Intensiva

Defensiva

-6 -5 -4 -3 -2 -1

VC

-6 -5 -4 -3 -2 -1

+1 +2 +3 +4 +5 +6

FI

EA

Competitiva

FF (Fortaleza Financiera; VC (Ventaja Competitiva; FI (Fortaleza Industrial); EA (Evaluacin Ambiental)

MATRIZ DE PEEA

Conservadora
Implica permanecer cerca de las capacidades bsicas de la empresa y no afrontar riesgos excesivos. Penetracin en el mercado, dsllo de productos, dsllo de mercados, diversificacin concntrica

+1 +2 +3 +4 +5 +6

MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN PEEA FF Intensiva


Utilizar sus fortalezas con el propsito de: aprovechar las oportunidades externas, superar las debilidades internas, evitar las amenazas externas. Estrategias intensivas, de integracin y diversificacin

-6 -5 -4 -3 -2 -1

VC

-6 -5 -4 -3 -2 -1

+1 +2 +3 +4 +5 +6

FI

Sugiere que la empresa se debe centrar en disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Estrategias defensivas, deversificacin concntrica.

Sugiere que la empresa use estrategias competitivas, entre las que se encuentran integracin hacia atrs, hacia delante, horizontal, la penetracin en el mercado, el dsllo de mercados, el dsllo de productos y las alianzas estratgicas.

Defensiva

EA

Competitiva

EJEMPLO DE M. PEEA
+1 +2 +3 +4 +5 +6

FF
Intensiva

Conservadora

Defensiva

-6 -5 -4 -3 -2 -1

VC

-6 -5 -4 -3 -2 -1

+1 +2 +3 +4 +5 +6

FI

EA

Competitiva

MATRIZ BCG BOSTON COLSUNTING GROUP


Es una matriz que se utiliza cuando una organizacin tiene varias divisiones independientes, las cuales compiten en industrias diferentes La matriz presenta las diferencias entre las divisiones en trminos de la posicin relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento industrial. En la matriz cada crculo representa una divisin independiente. El tamao del crculo corresponde a la proporcin del ingreso corporativo y la porcin sombreada indica la proporcin de las utilidades corporativas que gener la divisin Centra la atencin en el flujo de efectivo y las caractersticas de inversin
MATRIZ BCG EJEMPLO
POSICIN DE LA PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO Alta Media Baja

1.0
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS
Alta +20

0.5 20%
1 39%

0.0

EN LA INDUSTRIA (%)

2
3

8%

Media

0
5 31%

2%

Baja -20

DIVISIN DE CAPACITACIN - 01/03/2000 - VERSIN 01 - CDIGO D0189/09-091005/C

21

MATRIZ BCG BOSTON COLSUNTING GROUP


POSICIN DE LA PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO
Alta TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS Alta 1.0

Media
0.5

Baja 0.0

+20
EN LA INDUSTRIA (%)

Estrellas II
Media 0

Interrogantes I

Vacas generadoras de efectivo III

Perros IV

Baja -20

MATRIZ BCG BOSTON COLSUNTING GROUP


CALCULANDO LA POSICIN DE LA PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO

Negocio El Corral Mac Donal Kokorico Doger Burguesas Rapidog Los Rojos J&C Los Verdes Lucas Burguer

Hamburguesas vendidas en el mes 2240 1780 1110 970 760 730 620 580 550 530 9870

Posicin de la Participacin en el participacin relativa en el mercado mercado 23% 1,00 18% 0,79 11% 0,50 10% 0,43 8% 0,34 7% 0,33 6% 0,28 6% 0,26 6% 0,25 5% 0,24 100%

MATRIZ BCG BOSTON COLSUNTING GROUP


Divisiones Interrogantes
Tienen altas necesidades de efectivo Baja generacin de efectivo

La empresa debe decidir si las fortalece a travs de estrategias intensivas o las vende
Divisiones Estrellas

Representan oportunidades muy significativas para la empresa para su crecimiento y rentabilidad


Necesidad de mantener posiciones dominantes. Recursos

Estrategias integracin, intensivas y alianzas estratgicas

MATRIZ BCG BOSTON COLSUNTING GROUP


Divisiones Vacas generadoras de efectivo
Producen efectivo por arriba de sus necesidades y con frecuencia son ordeadas

Debe buscarse mantener su posicin slida. Si se debilita utilizar estrategias defensivas


Estrategias diversificacin concntrica

Divisiones Perros
Son consumidoras de recursos Estrategias defensivas

MATRIZ BCG EJEMPLO


POSICIN DE LA PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO Alta 1.0 TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS Alta +20 EN LA INDUSTRIA (%) Media 0.5 20% Baja 0.0

39%

2 3

8%

Media

0
5 31% 2%

Baja -20

MATRIZ IE MATRIZ INTERNA Y EXTERNA


Es una matriz que se utiliza cuando una organizacin tiene varias divisiones independientes, las cuales compiten en industrias diferentes La matriz presenta las diferencias entre las divisiones en trminos de los puntajes de valor totales de la matriz EFI en el eje x y los puntajes de valor totales de la matriz EFE en el eje y. En la matriz independiente. cada crculo representa una divisin

El tamao del crculo representa el % de la contribucin en ventas de cada divisin. La rebana de la grfica de pastel revelan el % de la contribucin en las utilidades de cada divisin. Centra la atencin en el flujo de efectivo y las caractersticas de inversin

MATRIZ IE MATRIZ INTERNA Y EXTERNA


PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI
Slido Promedio Dbil 3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99

4
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFE Alto 3.0 a 4.0

I
3

II

III

Medio 2.0 a 2.99

IV
2

VI

Bajo 1.0 a 1.99

VII
1

VIII

IX

MATRIZ IE MATRIZ INTERNA Y EXTERNA


PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI
Slido Promedio Dbil 3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99

4
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFE Alto

Medio 2.0 a 2.99

Intensivas
2

Desarrollo de productos

Bajo 1.0 a 1.99

COSECHAR O
1

ENAJENAR

CRECER

3.0 a 4.0

Y CONSTRUIR Integracin
Penetracin de mercados

MATRIZ IE EJEMPLO
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI
Slido Promedio Dbil 3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99

4
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFE Alto 3.0 a 4.0 1

2
25%

50%

3
Medio 2.0 a 2.99 3 20% 4 5%

2
Bajo 1.0 a 1.99

MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL


CRECIMIENTO RPIDO DEL MERCADO Cuadrante I Cuadrante II
1. 2. 3. 4. 5. 6. Desarrollo de mercados Penetracin en el mercado Desarrollo de productos Integracin horizontal Enajenacin Liquidacin 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Desarrollo de mercados Penetracin en el mercado Desarrollo de productos Integracin hacia delante Integracin hacia atrs Integracin horizontal Diversificacin concntrica

POSICIN COMPETITIVA DBIL

Cuadrante III
1. 2. Recorte de gastos Diversificacin concntrica

Cuadrante IV
1.
2. 3. 4.

Diversificacin concntrica
Diversificacin horizontal Diversificacin de conglomerados Alianzas estratgicas

3.
4. 5. 6.

Diversificacin horizontal
Diversificacin de conglomerados Enajenacin Liquidacin

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

POSICIN COMPETITIVA SLIDA

MATRIZ DE LA PLANEACIN ESTRATGICA CUANTITATIVA


Factores clave Oportunidades 1. 2. 3. 4. 5. Amenazas 1. 2. 3. 4. 5. Valor
V I E N E D E L A E F E

Alternativas Estratgicas Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 PA PTA PA PTA PA PTA

1 Fortalezas V 1. I E 2. N E 3. 4. D E 5. Debilidades L A 1. 2. E F 3. I 4. 5. Suma del puntaje total del grado de atraccin 1 PA = puntaje del grado de atraccin; PTA = Puntaje total del grado de atraccin PA: 1 = Sin atractivo; 2 = algo atractivo; 3 = ms o menos atractivo; 4 = muy atractivo.

MATRIZ DE LA PLANEACIN ESTRATGICA CUANTITATIVA - EJEMPLO


1. Elabore una lista de las oportunidades y amenazas externas, as como de las fortalezas y debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MPEC. Matriz EFE y Matriz EFI 2. Asigne valores a cada factor externo e interno clave.

3. Examine las matrices de la etapa de ajuste e identifique las alternativas de estrategias que la empresa debe tomar en cuenta para implementarlas.
4. Determine los puntajes del grado de atraccin (PA). Afecta este factor la seleccin de las estrategias?. Si s califquelo de 1 a 4; si no coloque un guin 5. Calcule los puntajes totales de grado de atraccin

6. Calcule la suma del puntaje total del grado de atraccin

PLANEACIN ESTRATGICA
IMPLANTACIN Y EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA

ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN LA IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA


.Ya se tiene la estrategia, ahora el reto es implementarla La formulacin exitosa no garantiza una implementacin exitosa La implementacin depende de toda la organizacin Relacin de la estrategia con la estructura Desempeo y remuneracin vs estrategias La gestin del cambio, cultura organizacional Manejo de conflictos

La adaptacin de los procesos a la estrategia

DINMICA DEL PROCESO DE LA FORMULACIN ESTRATGICA


Iniciativas 1. Aumentar el nmero de vendedores en una cifra de 40 Duplicar los este ao ingresos de la 2. Desarrollar dos productos nuevos este ao que se 1. Penetracin del mercado empresa en comercialicen con xito 2. Desarrollo de mercados dos aos, los 3. Incrementar la eficiencia de la produccin 30% este ao 3. Desarrollo de productos cuales estn 4. Obtener financiamiento a LP de 20 MM en los prximos 8 en 50 MM meses 5. Reducir el ausentismo laboral del 10 al 15% este ao Objetivos Estrategias Polticas 1. Todo nuevo colaborador deber ser entrenado y capacitado en salud ocupacional 2. El inters del prstamo no debe superar la tasa de usura. 3. Habr una bonificacin del 40% del salario para el colaborador que aporte la mejor idea para sacar un nuevo producto