Gerenciamento da Rotina Diria

A C

Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa Dezembro de 2008

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Avisos Importantes
Dedicar este perodo exclusivamente ao aprendizado Desligar o celular ou colocar no vibracall ou Silencioso Desligar MP3 (4, ... , 10) Fone de ouvido Fazer as ligaes nos intervalos Conhecer as facilidades do local Conhecer os procedimentos de segurana do local Manter os notebooks fechados Cumprir os horrios Respeitar o trabalho dos colegas Concentre-se 110% na aprendizagem Usar bem os intervalos: procurar conhecer mais as pessoas, etc.) Conectar cada detalhe da disciplina com o seu trabalho/vida no dia-a-dia Zerar ansiedade em relao aos horrios
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Sobre o Facilitador
Mestre em Gesto Empresarial (FGV) Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA) Qumico Industrial (UFMA) Especialista em TQC (Total Quality Control - Japo) Professor de Graduao e Ps-graduao Coordenador dos Cursos de Ps-Graduao (FAMA) Gesto Estratgica da Qualidade Gesto Estratgica de Pessoas Gesto Estratgica de Servios Gesto Ambiental Empresarial Auditor Lder ISO 9001 e 14001 e Auditor OHSAS 18001 Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance) Examinador Prmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002 Analista da Qualidade Mster (Vale) 23 anos de experincia profissional
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Apresentao dos Participantes

Participantes

Entrevista em duplas (10 min) Nome: Empresa: Formao: Conhecimento / Experincia em Gerenciamento da Rotina Expectativas em relao ao curso Curiosidades

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Objetivos: Habilidades e Competncias

Capacitar os participantes para obter resultados significativos em sua rea de responsabilidade.
Capacitar os participantes a executar o seu papel na prtica do gerenciamento da rotina diria. Capacitar os participantes a iniciar a melhoria do gerenciamento dos seus processos, obtendo ganhos relativos Qualidade, Produtividade, Custos e Entrega, Segurana e Meio Ambiente. Apresentar a metodologia do gerenciamento da rotina do dia-a-dia.
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Contedo Programtico
1. Sistema de Gesto 2. Conceitos Gerais da Gesto da Qualidade 3. Responsabilidade e Autoridade 4. Gerenciando para Manter e Melhorar 5. Gerenciamento da Rotina Diria 6. Descrio do Negcio 7. Fluxograma do Processo 8. Definindo e Padronizando a Tarefa Crtica 9. Monitorando os Resultados 10. Gerenciando a Unidade 11. Melhorando os Resultados
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Estratgia de Ensino

Aulas Expositivo-Dialogadas; Exerccios em Equipe (Atividades prticas); 25% de Teoria e 75% de Prtica; Apresentao das atividades; Discusses; Filmes.

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Avaliao da Aprendizagem

Pontualidade e Assiduidade .................................... 10%

Participao e Integrao ........................................ 10% Apresentaes e qualidade nas intervenes....... 10% Atividades grupais .................................................... 70%

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Referncias

CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.
___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japons). 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.

CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gesto da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

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1. Sistema de Gesto

FORA

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Sistema de Gesto - Conceito

Conjunto de elementos interrelacionados ou interativos para estabelecer poltica e objetivos e para atingir estes objetivos.

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5 anos

FORMULAO ESTRATGICA

Sistema de Gesto

Gerenciamento pelas Diretrizes

Gerenciamento de Projetos

1 ano

Metas anuais
Gerenciamento das Melhorias Gerenciamento das Inovaes

SIX SIGMA

Oramento Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia RESULTADOS

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Operao
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Sistema de Padronizao

1 dia

Melhoria da Operao

Polticas Aes Objetivos

2. Conceitos Gerais da Gesto da Qualidade

FORA

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Fundamentos de Excelncia
1. Pensamento sistmico 2. Aprendizado organizacional 3. Cultura de Inovao 4. Liderana e constncia de propsitos 5. Viso de futuro 6. Orientao por processos e informaes 7. Gerao de Valor 8. Valorizao das pessoas 9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado 10. Desenvolvimento de parcerias 11. Responsabilidade social
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Processo - Conceito

uma seqncia de aes (atividades, funes ou tarefas) que visam a realizao de um trabalho que agregue valor a um produto ou servio

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Processo - Conceito

ENTRADA

GESTO ATIVIDADES RECURSOS

= SATISFAO DE CLIENTES

SADA

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Filme 1 - H Sempre um Cliente ao seu Lado

1. 2. 3. 4.

Tempo = 22 minutos Foco: Gerncia de Processos Assistir o vdeo registrando os principais aspectos abordados Debate

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Definio de Meta
um objetivo a ser alcanado. Determinandose um valor e um prazo para se chegar a esse objetivo Componentes de uma meta: Objetivo gerencial

Valor
Prazo Exemplo:
Reduzir o ndice de ocorrncias ferrovirias na Estrada de Ferro Horizonte em 30% at dezembro de 2009.
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Definio de Mtodo
Mtodo: Palavra de origem grega Mtodo = Meta + Hodos (Caminho)

Meta
MELHOR

Mtodo

o caminho que leva a uma meta

Situao atual

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Mtodo PDCA O PDCA um mtodo de gesto

A C

D
Meta

Situao atual
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Estilos x Eficcia Gerencial

MELHORIA GERENCIAL

ESTILO A

MELHOR

ESTILO B

Dt
Gerisval Pessoa

TEMPO EMPREGADO DE UM TRABALHO

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Aes Gerenciais do Controle da Qualidade

Plano

A P C D

A P C D

Plano

PROCESSO EXISTENTE Alterar padres para atingir novas metas

PROCESSO NOVO
Definir novos padres ( produto novo ) para atingir metas QCEMS

PROCESSO Padro EXISTENTE A P C D Cumprir os padres estabelecidos

verificando os resultados corrigindo as anomalias

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3. Responsabilidade e Autoridade

FORA

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Funes da Pessoas na Empresa

As pessoas que trabalham em uma empresa exercem funes dentro de uma estrutura hierrquica. Essas funes so divididas em dois grupos: operacionais e gerenciais.

Direo Gerenciais

Gerenciamento Funes
Superviso Operacionais Operao

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Responsabilidade de Cada Funo

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Definio de Autoridade e Responsabilidade

AUTORIDADE

RESPONSABILIDADE
METAS

Fornecedores

MATRIAS PRIMAS

MQUINAS

MEDIDAS

QUALIDADE TOTAL

RESULTADOS
MEIO AMBIENTE MO DE OBRA MTODO
(FINS)

SATISFAO DAS PESSOAS

CLIENTES EMPREGADOS ACIONISTAS COMUNIDADE

SUA REA GERENCIAL (MEIOS)

ITENS DE CONTROLE

OBJETIVO

ITENS DE VERIFICAO

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Definio de Autoridade e Responsabilidade

Resultados (fins) (meios)

A autoridade exercida sobre o processo, ou seja, sobre os meios

colocados sobre sua orientao, para que os resultados sejam

produzidos. Todo processo estabelecido para obter um resultado. A responsabilidade est atrelada ao resultado. S possvel assumir a responsabilidade pelos resultados quando h autoridade sobre os meios necessrios para atingi-los. No existe responsabilidade sem autoridade.
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Dimenses da Qualidade Total

Satisfazendo a Necessidade das Pessoas
Dimenses Qualidade
Servio Custo Produto Cliente Comunidade Cliente Acionista Empregado Comunidade Cliente

Custo
Preo Prazo Certo Local Certo Quantidade Certa Empregados

Entrega Moral

Empregado

Empregados

Segurana
Usurio
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Cliente Empregado Comunidade

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4. Gerenciando para Manter e para Melhorar

FORA

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Gerenciando para Manter Meta Padro

1
META PADRO:
Qualidade Padro, Custo Padro, etc.

S
D

PADRO:
Estabelecido para atingir as metas padro

3
4

EXECUO:
Cumprir o PADRO

Treinamento OJT
Superviso Diagnstico

VERIFICAO:
Confirmao da efetividade do PADRO

C
EFETIVO SIM ?

NO

RELATO (Verbal ou Escrito)

A
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AO CORRETIVA:
Remoo do Sintoma Ao na causa (ANLISE)
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Gerenciando para Melhorar Meta de Melhoria

1

P D C
NO SIM

PROBLEMA: Identificao do Problema OBSERVAO: Reconhecimento das caractersticas do problema ANLISE: Descoberta das causas principais PLANO DE AO: Contramedidas s causas principais EXECUO:

Atuao de acordo com o "Plano de Ao" VERIFICAO:

Confirmao da efetividade da ao

EFETIVO ?

NMERO DE RECLAMAES

MELHOR

META

PADRONIZAO:

00

01

J 2002

A
Reviso 02

Eliminao definitiva das causas CONCLUSO: Reviso das atividades e planejamento para trabalho futuro
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PDCA Aplicado com os Objetivos de Manter e Melhorar

DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAO
PROBLEMAS CRNICOS PRIORITRIOS

METAS ANUAIS MELHORIA

REVISO PERIDICA DOS PROBLEMAS CRNICOS

A C

P D

AO CORRETIVA

PADRONIZAO

S D
PRODUTOS

MANTM

C
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5. Gerenciamento da Rotina Diria (GRD)

FORA

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Definio do Gerenciamento da Rotina

uma metodologia usada para definir, analisar, manter e melhorar continuamente os resultados, objetivando atender s necessidades e expectativas do cliente em condies de excelncia.

Tambm pode ser definido como as aes e controles dirios

conduzidos para que cada pessoa possa assumir as

responsabilidades no cumprimento das obrigaes conferidas a cada indivduo e a cada processo.

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O Que Consiste o Gerenciamento da Rotina

Na perfeita definio da autoridade e da responsabilidade de

cada pessoa; Na padronizao dos processos; No monitoramento dos resultados destes processos e sua comparao com as metas; Na ao corretiva no processo a partir dos desvios encontrados nos resultados quando comparados com as metas; Na busca pela melhoria contnua.

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Seqncia para a Melhoria do GRD

1 Faa a Descrio do seu Negcio
2 Defina os Produtos Prioritrios ou Crticos 3 Faa o Fluxograma de cada processo, iniciando pelo produto prioritrio ou crtico

4 Padronize as tarefas crticas 5 Defina os Itens de Controle 6 Defina as Metas para cada item de controle, consultando os clientes de cada produto e as necessidades da unidade.

7 Estabelea os valores de Benchmark 8 Faa os grficos padronizados para os itens de controle 9 Padronize cada processo 10 Gerencie. Atinja as metas. Meta padro gire o SDCA; Meta de melhoria gire o PDCA
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6. Descrio do Negcio

FORA

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Como Fazer a Descrio do Negcio

1 Faa uma reunio com os seus colaboradores imediatos. Providencie papel flip chart e pincis atmicos. 2 No papel flip chart desenhe um quadrado na parte central e ali dentro, descreva o nome de sua Unidade (p. ex.: financeira, expedio, etc.) 3 Escreva o negcio (principal benefcio esperado pelos seus clientes) e a misso (razo de existir de sua unidade em seu negcio) de sua Unidade 4 Escreva a Viso da Empresa
5

Escreva na parte de baixo quantas pessoas trabalham na sua Unidade (Liste apenas aquelas que esto sob sua autoridade)

6 Na rea direita do quadrado inicial abra um diagrama de rvore e inicie a listagem dos produtos da sua Unidade 7 Para cada produto, liste os clientes. 8 Agora do lado esquerdo do quadrado inicial, abra outro diagrama de rvore e liste os produtos (insumos) que voc recebe dos seus fornecedores

9 Defina os fornecedores de cada produto. 10 Pronto voc concluiu a Descrio do Negcio de sua Unidade
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Descrio do Negcio - Funcionograma

Diretrizes, Poltica, Viso

Descrio do Negcio
FORNECEDOR INSUMO NEGCIO PRODUTO USURIO PRODUTO CRTICO

Misso
REQUISITO NORMATIVO (ISO) TAREFA CRTICA

INICIO

PADRONIZAR : PGS, PRO, PTPS, RG

FIM

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Descrio do Negcio - Definies

Negcio: o conjunto de processos destinados a produzir determinado

fim, produtos ou servios;

Meios: so os recursos utilizados para a realizao do negcio (pessoas, equipamentos, software, por exemplo) Fornecedores: so aqueles que abastecem, propiciam os insumos necessrios, podem ser internos e/ou externos. Insumos: so elementos que so transformados, modificados ou tratados na execuo de um processo.

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Descrio do Negcio
Produtos: so bens ou servios, com determinadas caractersticas (qualidade, custo, entrega, segurana e moral) que satisfazem s necessidades e desejos dos usurios. Os produtos devem ser fruto de consenso com os respectivos usurios, bem como suas especificaes e a forma de medio de sua qualidade, visando atender s suas expectativas. Usurios: so todos aqueles que recebem um produto (resultado de um processo) e so afetados, direta ou indiretamente, por sua qualidade.

Eles podem ser internos e/ou externos.

Misso: o compromisso e dever da unidade para com os seus clientes, a prpria razo da existncia da unidade.
Reviso 02 Gerisval Pessoa 41 de 78

Construindo a Descrio do Negcio

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Construindo a Descrio do Negcio

Produtos crticos so os que mais impactam no resultado do negcio, ou so aqueles cujos itens de controle apresentaram, no histrico, desempenho ruim.

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Exerccio 1 - Descrio do Negcio

Como Elaborar a Descrio do Negcio e Levantar as Necessidades dos Clientes
Objetivo: 1 - Entender como estruturar o Gerenciamento da Rotina 2 - Identificar o produto/servio prioritrio, seu cliente vital e levantar as suas necessidades nas dimenses da Qualidade Total (q,C,E) Mtodo: 1 Com base no conhecimento da equipe, escolher uma das reas e elaborar a Descrio do Negcio. 2 Relacionar os recursos envolvidos na realizao do negcio 3 Identificar os insumos e seus respectivos fornecedores 4 Identificar os produtos, destacando os crticos 5 Identificar os clientes de cada produto 6 Definir a misso do rea. 7 Identificar as necessidades dos clientes de cada produto 8 Definir item de controle referente a cada necessidade. Materiais e Recursos: 1 Formulrios de Descrio do Negcio e Levantamento das necessidades dos clientes 2 Pincel atmico 3 Papel flip chart 4 Fita crepe
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Exerccio 1 - Descrio do Negcio

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Exerccio 1 - Descrio do Negcio

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Exemplo de Levantamento de Necessidades

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7. Fluxograma do Processo

FORA

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Construindo o Fluxograma
O fluxograma o incio da padronizao. Deve ser feito um fluxograma para cada produto, explicitando os processos. Deve-se comear pelos produtos prioritrios. O fluxograma deve refletir a situao real, e no aquela que o gerente imagina ou acredita ser a ideal. Deve-se ir ao local real, conversar com as pessoas e verificar a situao real. Quando o fluxograma estiver pronto deve ser criticado avaliando: o processo necessrio? cada etapa do processo necessria? possvel simplificar?

possvel adotar novas tecnologias no todo ou em parte?

o que possvel centralizar ou descentralizar?

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Filme 2 - Fluxograma

1. 2. 3.
4.

Tempo = 12 minutos Foco: Mapeamento de Processos Assistir o vdeo, registrando os principais passos para elaborao de um fluxograma e as armadilhas a serem evitadas Debate

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8. Definindo e Padronizando a Tarefa Crtica

FORA

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Definindo as Tarefas Crticas

Uma vez concludo o fluxograma, o passo seguinte determinar as tarefas prioritrias.

Tarefas prioritrias so aquelas que:

se houver um pequeno erro afetam fortemente a qualidade do produto;

j ocorreram acidentes no passado;

ocorrem problemas na viso do gerente, supervisores e operadores. O passo seguinte padronizar as tarefas prioritrias.

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Exemplo de Macro fluxograma

Tarefas crticas so aquelas que:

Podem afetar fortemente a qualidade do produto ou servio, Ocorreram acidentes no passado ou podem gerar acidentes, Ocorreram problemas na viso entre funes, Ocorreram reclamaes de clientes, Ocorreram altas disperses (avaliao de processo).

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Exerccio 2 - Macro fluxo e Fluxograma

Como Elaborar Macro-fluxo, Fluxograma e Definir Tarefas Crticas

Objetivo:
1 A partir da escolha de um dos produtos da descrio do negcio elaborada no exerccio anterior, construir o macro-fluxograma e o fluxograma de um dos produtos crticos. Mtodo: 1 Com base na descrio do negcio, escolher um produto crtico 2 Descrever os macro-processos necessrios para execuo desse produto crtico 3 Descrever as atividades necessrias para execuo de cada um dos processos descritos 4 Identificar as atividades crticas 5 Repetir as duas atividades anteriores para todos os processos. Materiais e Recursos: 1 Formulrio de macro-fluxo 2 Pincel atmico 3 Papel flip chart 4 Fita crepe

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Exerccio 2 - Macro fluxo e Fluxograma

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Elaborando Padres para as Tarefas Crticas

Para padronizar as tarefas prioritrias preciso avaliar como o
trabalho conduzido pelos operadores, verificando todos os locais e turmas onde a tarefa executada. O passo seguinte definir junto com a equipe a seqncia correta para o trabalho. Essa seqncia deve ser ento colocada no padro com as demais informaes necessrias.

Uma vez padronizada a tarefa, preciso assegurar-se de que todos

os operadores em todos os locais e turmas conduzam o trabalho da mesma forma.

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Tipos de Documentos

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Exerccio 3 Elaborao de um PRO

Como Elaborar um Procedimento Operacional (PRO)
Objetivo: 1 Demonstrar a simplicidade, facilidade de elaborao e a importncia do procedimento operacional para melhoria dos resultados do processo (tarefa crtica). Mtodo: Cada grupo, com base no exerccio 2, dever escolher uma tarefa crtica e elaborar um Procedimento Operacional ( P.R.O.), que contenha os elementos mnimos. Lembrar que o importante no a forma, mas o contedo. Na elaborao do P.R.O. considerar alguns tpicos como : - nome da tarefa - objetivo ou resultado esperado - materiais necessrios para execuo da tarefa - atividades crticas - cuidados especiais - aes em caso de desvios

Materiais e Recursos:
1 Formulrio de PRO 2 Pincel atmico
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9. Monitorando os Resultados

FORA

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Monitoramento dos Resultados

Para cada produto identificado deve-se medir sua qualidade intrnseca, seu custo, suas condies de entrega e a segurana do usurio desse produto. Deve-se avaliar a necessidade dos clientes em relao ao produto para definio dos itens do controle. Itens de controle de qualidade avaliam o atendimento das necessidades dos

clientes em relao qualidade intrnseca do produto. Exemplos: ndice de

defeitos, nmero de reclamaes de clientes, ndice de disperso dos resultados, propriedades fsicas e qumicas do produto. Itens de controle de custo avaliam o custo agregado em cada rea e em cada

produto. Exemplos: consumo especfico de energia, homens-hora por unidade

de produto, custo unitrio do produto.

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Monitoramento dos Resultados

Itens de controle de entrega avaliam o atendimento do cliente em termos de entrega do produto no prazo certo, no local certo e na quantidade certa. Exemplos: ndice de cumprimento da programao, ndice de entregas realizadas fora do prazo, ndice de entregas com quantidade errada. Itens de controle referentes a segurana dos clientes no uso dos produtos avaliam o atendimento a requisitos de responsabilidade civil pelo produto e devem antecipar a ocorrncia de acidentes. No tocante a equipe, devem ser estabelecidos itens de segurana e moral. Exemplos: segurana nmero de acidentes, taxa de acidentes, taxa de gravidade; moral ndice de turn-over, ndice de absentesmo, ndice de causas trabalhistas (itens defensivos); nmero de sugestes, percentual do efetivo que participa de grupos de CCQ (itens pr-ativos).

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Monitoramento dos Resultados

Definidos os itens de controle, deve-se fazer uma avaliao para

conhecimento da situao atual de cada um deles e definio das metas que precisam ser atingidas para manter o resultado do negcio Devem ser tambm definidos os itens de controle prioritrios.

As metas recebidas do gerenciamento pelas diretrizes geram itens de

controle prioritrios. Os itens de controle oriundos do gerenciamento da rotina e do gerenciamento pelas diretrizes devem ser dispostos em uma tabela para acompanhamento e avaliao peridico.

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Monitoramento dos Resultados

Os itens de controle so muito importante porque so estabelecidos sobre os resultados, ou seja, sobre as responsabilidades. importante, tambm, conhecer os resultados do processo, onde reside a autoridade. Isso feito com a definio dos itens de verificao, que medem o desempenho dos componentes do processo. Os itens de verificao devem representar os principais fatores que afetam

os itens de controle prioritrios.

Os itens de verificao do gerente representam, normalmente, os itens de verificao dos supervisores ou subordinados diretos. Os itens de verificao devem ser monitorados da mesma forma dos itens de controle.

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Monitoramento dos Resultados

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Monitoramento dos Resultados

Itens de Controle: so caractersticas/indicadores que precisam ser monitorados para garantir a satisfao dos usurios em relao qualidade
do produto ou servio.

Farol para acompanhamento dos itens de controle:

Produto Item de Controle Frmula de clculo Unidade do IC medida Dono 200X 200X Meta 200X Meta e Plan Real at Real data
Plan Real Plan Real Plan Real Plan Real

Jan

Fev

IC crtico! Produto crtico!

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Monitoramento dos Resultados

Itens de controle: So caractersticas / indicadores que precisam ser monitorados para garantir a satisfao dos usurios em relao qualidade do produto ou servio.

Os itens de controle crticos devem ser identificados.

Cada item de controle e de verificao deve ter meta definida. O Tratamento para os itens de controle que no conseguiram atingir a meta deve seguir a sistemtica definida na gerncia

Deve ser feito o acompanhamento dos itens de controle atravs do Farol.

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Exerccio 4 Item de Controle

Como Estabelecer Item de Controle
Objetivo: 1 A partir da escolha de um dos produtos da descrio de negcio elaborada no Exerccio 1, definir os itens de controle de um dos produtos crticos.

Mtodo:
Com base na descrio do negcio, exerccio 1, escolher um produto crtico e: 1 Realizar um brainstorming para identificar indicadores que sero utilizados como item de controle de cada necessidade dos clientes. 2 - Escolher os indicadores que melhor representam o resultado/ necessidade do produto crtico escolhido, estabelecendo os itens de controle. 3 - Detalhar os itens de controle descrevendo frmula de clculo, unidade de medida e responsvel pela apurao (dono); 4 - Identificar os itens de controle crticos Materiais e Recursos: 1 Formulrio de Item de controle 2 Pincel atmico

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Exerccio 4 Farol dos Itens de Controle

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10. Gerenciando a Unidade

FORA

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Reunio de Performance Operacional

Para acompanhamento, deve ser realizada reunio mensal onde ser apresentado o Farol e o tratamento / plano de ao dos itens que devem ser monitorados.

No incio de cada reunio mensal devero ser verificadas as pendncias da reunio do ms anterior, confrontando-se as aes previstas na reunio versus as aes realizadas.

A reunio deve ser registrada em ata padro

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Tratando os Desvios

Falhas, Anomalias, No Conformidades, Defeitos, Quebras ou Problemas no agregam valor ao negcio, portanto, elas tm que serem eliminadas!

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Conceito de Anomalia

Anomalia o no-atendimento de um requisito especificado, de um requisito de uso pretendido ou de uma expectativa razovel.

Anomalia todo acontecimento diferente do usual. Pode ser um defeito em um produto, um rudo estranho na mquina, uma falha em um equipamento, um erro em um relatrio, um problema com um fornecedor, uma reclamao de um cliente, entre outros, inclusive um resultado melhor que o esperado.
Anomalia qualquer ocorrncia no esperada, consistindo em um desvio das condies normais de operao.
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Conceito de Falha

Falha o trmino da capacidade de um item desempenhar a funo requerida (NBR 5462-1994)

a diminuio total ou parcial da capacidade de uma pea, componente ou mquina de desempenhar a sua funo durante um perodo de tempo, quando o item dever ser reparado ou substitudo. a interrupo da operao da funo desempenhada por equipamentos ou componentes; perda da funo definida do equipamento (JIPM).
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Conceito de No Conformidade

No atendimento a um requisito (NBR ISO 9000 - 2005)

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Viso Geral do Tratamento de uma Anomalia

Ocorrncia de Anomalia Remova o sintoma Investigue a causa Existe Procedimento Padro? Sim O Procedimento Padro apropriado? Sim No 2 Prepare um procedimento operacional padro e garanta que todos os operadores sejam treinados

No

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Viso Geral do Tratamento de uma Anomalia

2 Os operadores tm dificuldade em entender No prtico ou no conduza bons resultados

No est numa forma utilizvel 1

No

Padro estava sendo cumprido?

Reescreva o padro Reescreva o padro Reveja o padro em conformidade usando diagramas sob o ponto de com o mtodo atual e figuras para fcil vista tcnico O de trabalho compreenso Procedimento Sim

Os operadores no compreendem o padro Treine os operadores de acordo com os padres

Os operadores no possuem habilidade p/ cumprir o padro

Os operadores no sentem necessidade de cumprir o padro Instrua e guie os operadores a cumprir os padres

As condies de trabalho so inadequadas

Proced. fcil de errar ou equipamento complicado

D treinamento tcnico aos operadores ou os reloque para trabalhos diferentes

Melhore os mtodos de Melhore as condi- trabalho, introduzindo es de trabalho mecanismo prova de erro.

Reviso 02

Gerisval Pessoa

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Tratando uma No Conformidade

Ocorrncia da NC
Anlise Crtica da NC Determinao das Causas Avaliao da necessidade de aes para garantir a no reincidncia da NC Necessidade de aes? Sim Determinao e implementao das aes Registro dos resultados de aes executadas Anlise crtica de aes corretivas executadas Ok? Sim Encerra a NC
Reviso 02 Gerisval Pessoa 77 de 78

No

No

Exemplo de Tratamento de uma Falha

Corpo Misturador

Anlise da Falha
(Princpio dos 3 Gene Mtodo dos Por qus) Por que o motor eltrico queimou? R -Suas partes internas estavam molhadas Por que as partes internas do motor estavam molhadas? R -Porque a gua usada para lavar o misturador infiltrava (molhava) no motor
Causa Fundamental

Falha

Sintoma da Falha = Queima do Motor Eltrico Motor Eltrico de Acionamento

MELHORIA Modificar instalao do motor para afast-lo do misturador. A anlise do custo da modificao em relao ao custo das falhas favorvel.

Contaminao do motor eltrico com gua da lavagem do misturador

RESULTADO A freqncia deste modo de falha foi reduzido a zero

Antes
Reviso 02

KAIZEN
Gerisval Pessoa

Depois
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