Que es el Balanced Scorecard?

xxxx cccc BBBB xzxzx jesus

Sistema de Medicin (?) Sistema Gerencial (?) Filosofa Gerencial (?) Una metodologa para la implantacin de las estrategias en cualquier organizacin y por ende formular & ejecutar planes estrategicos con un concepto integral y balanceado para las estrategias
xxxx cccc BBBB xzxzx jesus

BSC: una metodologa para la gerencia con sentido Estratgico Una metodologa de Gerencia Estratgica debe permitir:
Focalizacin y Comunicacin de la Estrategia Evaluacin de Validez de la Estrategia Evaluacin del Logro de la Estrategia Control de Gestin Estratgica
xxxx cccc BBBB xzxzx jesus

Balance Scorecard
Corto Plazo
(nfasis Operacional - Financiero)

Corto y Largo Plazo

(nfasis Estratgico - Financiero)

Visin y Plan de Negocios

Visin Compartida

Objetivos Anuales Programas y Proyectos Seguimiento y Control Anual Prioridades de Negocios

Objetivos Estratgicos

Presupuesto

BSC
Plan de Negocio

RetroAlimentacin y Aprendizaje Organizacional

Plan Anual

Sincronizacin el largo plazo (Maana-Estrategia) Con el corto plazo ( Hoy-Operaciones)

5

Sistema de Gerencia Estratgica

Formulacin : Plan Estratgico
RECURSOS

Objetivos
ENTORNO
POLITICO SOCIAL ECONOMICO LINEAMIENTOS: TECNOLOGICO

INFRAESTRUC L LI TJ a INSTALAC L a LL FINANCIEROS g a BA SISTEMAS Lagomedio S o SCL g m PERSONAL a Tierra Este Lagotreco XIII o a Lagocinco l Liviano m r Sur Centro Lago i (SCL) an r a

RESERVAS

Aprendizaje Estratgico
BASE DE RECURSOS PLAN DE NEGOCIOS PLAN TRIENAL PRESUPUESTO

ANALISIS ESTRATEGICO

DIRECCION OBJETIVOS /ESTRATEGIAS

ACCIONES

EVALUACION

Ejecucin
Xxxxxx xxxxx xxxxx| Xxxxxx xxxxx xxxxx| Xxxxxx xxxxx xxxxx| Xxxxxx xxxxx xxxxx|

Balanced Scorecard
Maximizar el Valor Agregado a PDVSA Incremento Significativo y Sostenido de Ingresos Mejorar Continuamente la Eficiencia Operacional Mejorar el Uso del Capital Objetivos Estrat Indicad Estrat Financiera Objetivos Indicad. Ser visto como Socio Comercial Preferido Crear Nuevos Negocios Rentables Ser Buen Ciudadano y Vecino Corporativo Ser Visto como Socio Comercial Preferido Incremento e Incorporacin eficiente de Reservas de alto Valor Explotar Racional y Rentablemente los Yacimientos Maximizar Uso y Disposicin Eficiente del Gas Mejorar la Proteccin Integral, Eficiencia y Confiabilidad de las Operaciones Ciudada na Corporati va Optimizar el Uso de los Activos Cliente A s e g u Mejorar la r Disponibilidad y a Uso de r Informacin Estratgica l a E f i c i e n c i a O p e r a c i o n a l Interna

Retroalimentacin

Xxxxxx xxxxx xxxxx|

Increment ar Valor de las Reservas Desarrollar y Resguardar Pericias y Competencias Clave

Maximizar Extraccin de Valor

Monitorear e Implantar Exitosamente Nuevas Tecnologas

O p t i m i z a r Viabil & Futura l a B a s e d e A c t i v o s

Reforzar los Valores de la Transformacin

Y Aprendizaje

Acuerdos de Nivel de Servicio

1.2.3.4.5.6.ACTIVIDAD. OBJETIVO. ALCANCE. DURACIN. DEFINICIONES. CONDICIONES GENERALES SUPLIDOR. CLIENTES. ATRIBUTOS DEL SERVICIO. SISTEMA DE MEDICION MECANISMOS DE COORDINACION COMPROMISOS ADICIONALES ANEXOS, FORMATOS.

Compromisos

7.8.9.10.11.-

ANS

Aprendizaje Operacional

Cmo opera la Metodologa?

Perspectiva: Dimensin / Aspecto Clave para la Formulacin de la Estrategia

Perspectivas usuales para un negocio: Perspectiva FINANCIERA / Accionistas Perspectiva CLIENTES Perspectiva PROCESOS INTERNOS Perspectiva APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Balanced Scorecard
PROYECTO : BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVA ACCIONISTAS
Si logramos el xito, cmo nos verian nuestros accionistas? Rentabilidad Crecimiento Valor a los Accionistas

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Para alcanzar nuestra Precio visin, cmo debemos ver Servicio a nuestros clientes? Calidad

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Para satisfacer a nuestros clientes, Tiempo de respuesta en qu procesos debemos ser Productividad excelentes? Costo/Ingreso

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Para alcanzar nuestra visin,Transformacin cmo debe aprender y Innovacin Aprendizaje Continuo mejorar nuestra Activos Intelectuales organizacin?
8

Del concepto Estratgico a la formulacin de la Estrategia: LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

SER EXCELENTES EN LAS RELACIONES CON CLIENTES, Mejorar la atencin ak cliente Mejorar la prestacion del servicio elctrico Garantizar la lealtad y satisfaccin del cliente a gran escala

SATISFACER AL ACCIONISTA Optimar Rentabilidad - Optimar Gastos - Consolidar reestructuracin organizativa

CONSOLIDAR LA ORGANIZACION MEJORAR NUESTROS PROCESOS INTERNOS Optimar el proceso de gestin comercial Reducir perdidas elctricas Optimar el Mantenimiento Optimar la ejecucin del plan de Inversiones

Crear un buen clima organizacional Mejorar procesos de comunicacin intraorganizacional Adeuar plataforma de la Tecnologas de informacin Optimar los procesos inherentes al rea de recursos Humanos

BENCHMARKING

COMPETIR CON VENTAJA

El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administracin de empresas, puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones.
Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin. A

E D C

ORIGEN
El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra compuesta sin embargo podra traducirse como medida de calidad. El uso del trmino provendra de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacan un corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensin de tierra. El corte serva para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medicin, en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas con base en la posicin y altura de dicha marca. La utilizacin del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las organizaciones empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes mbitos, con las consiguientes modificaciones de su puesta en prctica. ste es el caso de su utilizacin por administraciones pblicas y agencias gubernamentales para mejorar sus procesos y sistemas de gestin y evaluar la implementacin de las actuaciones polticas, la gestin estratgica de una ciudad.

Concepto
Es el proceso de comparar y medir las operaciones

de una organizacin o sus procesos internos contra los de un representante de el mejor en su clase, tomado del interior o exterior de la industria. Es un proceso de investigacin para aprender de otros. Es una herramienta viable para la mejor continua.

"Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria" David T. Kearns "Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente" Robert C. Camp "Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia" Bengt Kallf & Svante stblom "Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales" Michael J. Spendolini

QUE ES Y QUE NO ES EL BENCHMARKING?

QUE ES un proceso continuo
Proceso que brinda informacion valiosa
Proceso para aprender deotros y busqueda pragmatica de ideas Proceso que requiere disciplina y consume tiempo Proporciona informacion util para mejorar cualquier actividad de negocios

QUE NO ES Evento que se realiza una vez Un proceso que da respuestas sencillas copiar, imitar
rapido y facil una moda

EL OBJETIVO DEL BENCHMARKING

ES SUMINISTRAR A LAS PERSONAS EN CUALQUIER AREA O NIVEL DE ACTIVIDADES LA EXPERIENCIA,EL CONOCIMIENTO, LOS METODOS Y LOS INSTRUMENTOS PARA : 1. ANALIZAR LA OPERACIN : Verificar las fortalezas y las debilidades de los mtodos actuales de trabajo. Este anlisis permite identificar cuellos de botella , componentes crticos de costos , reas problemticas , quejas y reclamos de los clientes y oportunidades de mejoramiento. 2. CONOCER LOS LIDERES DE LA INDUSTRIA Y LOS COMPETIDORES: Descubrir quien es el mejor entre los mejores 3. APRENDER DE LOS MEJORES : Aprender de los lideres y descubrir donde estn ellos . Descubrir que mtodos son superiores y por que y adoptar los mejores de ellos. 4. GANAR VENTAJA COMPETITIVA: Ser un BENCHMARK. Convertirse en ejemplo de la industria y en lder del marcado.

17

Etapas
1. Conseguir el compromiso de la direccin 2. Demarcar tus propios procesos 3. Identificar tus procesos fuertes y dbiles y documentarlos 4. Seleccionar los procesos que sern sometidos a benchmarking 5. Formar equipos de benchmarking 6. Investigar al mejor en el mercado 7. Seleccionar a los lideres del mercado.

8. Formar acuerdos con los compaeros de benchmarking. 9. Coleccion de informacion. 10. Analizar datos y establecer la brecha. 11. Planear la accin para cerrar brecha. 12. Implementacion 13. Monitorear 14. Continuar el ciclo empresarial.

Reingenieria
Es la revisin fundamental y el

rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

 Como conclusin se llega a que la necesidad

bsica es cambiar, sea de manera radical o gradual, pero al fin y al cabo CAMBIAR... Ya que solo ello nos permitir sobrellevar y superar a la competencia. Tambin se concluye en que lo importante es la MEJORA CONTINUA, que las empresas no pueden detenerse y pensar que ya llegaron a una situacin ptima, sino que debemos estar en constante cambio, revisin de avances, evaluar cumplimiento de metas y corregir lo que sali mal.

ROMPA LAS REGLAS

Las reglas se hicieron para romperlas. La tecnologa puede ser el medio por el cual las compaas hagan pedazos sus procesos de negocios anticuados y restrictivos y transformen sus operaciones. REGLA ANTIGUA 1: La informacin puede aparecer solamente en una localidad y a un tiempo. TECNOLOGIA DESTRUCTURA: Base de datos compartida NUEVA REGLA: La informacin puede aparecer simultneamente en tantos lugares como se requiera.

 REGLA ANTIGUA 2: Solamente los expertos pueden realizar trabajos complejos.

TECNOLOGA DESTRUCTORA: Sistemas expertos NUEVA REGLA: Un empleado con aptitudes puede hacer el trabajo de un experto
REGLA ANTIGUA 3: Los negocios deben escoger entre la centralizacin y la descentralizacin

TECNOLOGA DESTRUCTORA: Redes de telecomunicaciones NUEVA REGLA: Los negocios pueden simultneamente alcanzar los beneficios de la centralizacin y de la descentralizacin.
REGLA ANTIGUA 4: El personal de campo necesita oficinas donde pueda recibir, almacenar, recuperar y transmitir la informacin.

TECNOLOGA DESTRUCTORA:Comunicaciones de datos inalmbricas y computadoras porttiles. NUEVA REGLA: El personal de campo puede enviar y recibir informacin donde quiera que se encuentre.

La Reingenieria es una actividad constante

Del Negocio

De Proceso

De Sistemas

PROCESO
Serie de actividades relacionadas entre si que convierten insumos en productos. . Se componen de 3 tipos de actividades: actividades que agregan valor, de traspaso y de control.

Proveedor
(materia prima, energa, Insumos, informacin)

Cliente
(productos, servicios)

Actividades
(valor agregado)

Impacto del rediseo de procesos

Gestin Administrativa Compras Produccin

Ventas

Servicio Solucin al 99.9% de problemas de clientes

Adquisicin de insumos a bajo costo

Mxima Produccin al menor costo posible

Mxima Venta. No falta producto para la venta

Todos los departamentos cumplen con sus objetivos, los gerentes reciben excelentes evaluaciones, las tareas se cumplen de acuerdo a lo planeado , pero la organizacin no crece, por el contrario se va a la bancarrota.

por qu?

Impacto del rediseo de procesos

Gestin Administrativa ComprasX Baja calidad de insumos. Ahorra recursos pero generan costos en el proceso Produccin X Demasiados productos que no son apreciados por el cliente Ventas

Servicio

Bajos mrgenes de ganancia y excesivos inventarios

No hay investigacin de la causa raz de los problemas

No hay visin de proceso !

Puntos importantes al redisear

CONSISTENCIA DEL PROYECTO CON EL PLAN ESTRATGICO IMPACTO SOBRE LA ORGANIZACIN Y SU PERFORMANCE FLUJO DE INFORMACIN Y CANALES DE COMUNICACIN

COSTOS Y BENEFICIOS

MEDIDAS DEL PROGRESO DEL PROYECTO

COMPROMISO, PARTICIPACIN, UNIDAD DE MANDO Y TITULARIDAD

CRITICIDADDE LOS RECURSOS PARA COMPLETAR EL PROYECTO

CONTINUIDAD Y APRENDIZAJE COLECTIVO

CONFIDENCIALIDAD

PROCESO
Actividades que agregan valor: Actividades importantes para los clientes. Actividades de traspaso: Las que mueven el flujo de trabajo a travs de fronteras que son principalmente funcionales, departamentales u organizacionales. Actividades de control: Las que se crean mayormente para controlar los traspasos a travs de las fronteras mencionadas. Ej. : Toda frontera crea un paso lateral y, por lo general dos controles: uno para la persona que hace el traspaso y el segundo para la persona que recibe.

Tipos de Procesos
Estratgicos
Aquellos procesos que estn vinculados al mbito de la direccin, y principalmente a largo plazo. Se refieren principalmente a procesos de planificacin y otros ligados a factores claves y estratgicos.
Aquellos procesos vinculados a la realizacin del producto o servicio.

Operativos

De Soporte

Aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos. Suelen referirse a procesos relacionados con recursos y mediciones

Tipos de Procesos
Crticos
Son los procesos que nos diferencian de las dems empresas, que generan valor a los productos o servicios que brindamos a los clientes. Son aquellos procesos identificados y documentados. Son aquellos que no estn normalizados. Se basan en la experiencia del personal.

Explcitos

Tcitos

La negociacin

El trmino deriva de negotium : ocupacin, asunto,

empleo. Negociar es realizar una transaccin.

La Negociacin es un proceso entre dos partes en donde

existen dos posiciones diferentes sobre un mismo asunto, las dos partes quieren llegar a un acuerdo y para esto se comunican intercambiando propuestas y concesiones.

Principio de dar y recibir

Parte A Formula 1 Dar / recibir Parte B Dar / recibir

Ambas partes estn dispuestas a dar antes de recibir. Estn todas las condiciones para una buena negociacin.

Principio de dar y recibir

Parte A Parte B

Formula 2

Dar / recibir

Recibir / dar

Una de las partes est dispuesta a dar antes que recibir, pero la otra parte est en la posicin de recibir antes que dar. En algn momento se puede bloquear la negociacin.

Principio de dar y recibir

Parte A Parte B

Formula 3

Recibir / dar

Recibir / dar

En la ltima formula ambas partes estn en la posicin de primero recibir antes que dar; la negociacin esta bloqueada.

Elementos claves para negociar en forma eficaz

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Enfoque: Situacin que hay que resolver Preparacin: Pensar sobre resultados, necesidades y demandas de ambas partes. Poder: Equilibrio de poder. Exponer razones: Emisin del mensaje en forma firme y confiada en clima de entendimiento. Tcnicas y estrategias: Emplearlas con xito. Regateo: Regateo y trato diferencian a la negociacin Escuchar: Atentamente Preguntar: para establecer un marco ms amplio, aclarar dudas, lanzar ideas etc.

9.

Pensar: emplear el pensamiento creativo para encontrar respuestas nuevas, reconocer barreras y buscar soluciones.
Tratar con lo eventualidades. inesperado: Prepararse para algunas

10. 11.

Puntos muertos: Frente a esto hay que emplear las preguntas, mantener la mente fra, buscar el porqu del estancamiento, buscar maneras creativas de avanzar, etc.

12.
13.

Conflictos: Entender las diferentes razones del conflicto y las distintas formas de reaccionar ante l
Aprender de la experiencia: Experimentar, revisar, reflexionar y modificar el comportamiento es indispensable para maximizar el aprendizaje.