UNIDAD 2 PROCESO DE NEGOCIACIN

ETAPAS DEL PPROCESO DE NEGOCIACIN

Toda negociacin debe seguir un proceso, no es un acto o un momento , la negociacin transita por tres etapas o fases: 1. 2. 3. Lo que sucede antes. Lo que sucede durante. Lo que se hace despus.

Todas la etapas son importantes, no se debe subestimar ninguna

UNIDAD 2 PROCESO DE NEGOCIACIN

1. Lo que sucede antes

Objetivo: Buscar informacin, definir nuestra posicin, preparar la estrategia y los medios a utilizar, antes de que se produzca algn encuentro o conversacin. Una buena preparacin permite que la negociacin se desarrolle con mayor fluidez y determina en gran medida el xito de la misma, ya que al estar preparado la confianza del negociador aumenta, lo que har que se sienta seguro de si mismo y, en definitiva negociar mejor.

1. LO QUE SUCEDE ANTES

FASE DE PREPARACIN

La preparacin debe incluir: a) b) c) d) e) f) g) h) i) Definir el tipo de negociacin. Definir el tipo de negociador y su estilo. Definir nuestra oferta. Definir la postura de la otra parte La actitud frente a la negociacin. Definir con precisin los objetivos. Que estn ofreciendo sus competidores . Definir el lugar de negociacin. Definir el momento de negociacin.

a) DEFINIR EL TIPO DE NEGOCIACIN

El tipo de negociacin se define por la manera en que cada parte trata de conducir la misma para alcanzar sus objetivos. Negociacin colaborativa, se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio. ganarganar.

Negociacin competitiva, cada parte trata de alcanzar el mximo beneficio a costa del oponente. ganar-perder.

b) DEFINIR EL TIPO DE NEGOCIADOR Y SU ESTILO DE NEGOCIACIN

Cada negociador tienen un estilo personal de negociar que puede ser engaoso. Sin embargo tienen una personalidad definida, emociones y puntos de vista personales, que determinan su estilo bsico: que se puede definir como: Competitivo o colaborativo. Suave o duro.

Conviene identificar el estilo de la otra parte para anticipar sus movimientos, y si fuera el caso contrarrestarlo, con argumentos que puedan ser ms convincentes, evitando sorpresas.

c) DEFINIR NUESTRA OFERTA

Cuando se acude a la mesa de negociacin uno debe tener un conocimiento exacto de la oferta que presenta, en que medida satisface las necesidades de la otra parte y que ventajas y desventajas tiene contra las otras ofertas que pudiera tener, para estar preparado para cualquier cuestionamiento de la contraparte y evitar, en lo posible, tratar de salir del paso inventando una respuesta ( uno podra quedar en evidencia perdiendo toda su credibilidad).

d) DEFINIR LA POSTURA DE LA OTRA PARTE

Se debe investigar los objetivos que persigue la otra parte y en que grado le importan para estimar la posible relacin de poder durante la negociacin, la cual vendr determinada por el inters que tenga cada una de las partes en alcanzar un acuerdo. Aquella que ms necesidad tenga en cerrar un acuerdo, aquella que juegue ms, es quien tendr una posicin ms dbil.

e) LA ACTITUD DE FRENTE A LA NEGOCIACIN

Aunque la relacin de poder no nos favorezca, uno no puede entrar a una negociacin con el sentimiento de inferioridad, con el convencimiento de que la otra parte es ms fuerte, ms inteligente, de que nos va a barrer: estaramos perdidos. Siempre hay que acudir a una negociacin con el objetivo de alcanzar el mejor resultado. Si la otra parte abusa de su poder y trata de imponernos unos trminos inaceptables slo queda la opcin de romper la negociacin. En resumen nunca se debe negociar con miedo y tampoco tener miedo a negociar.

f) DEFINIR CON PRESICIN NUESTROS OBJETIVOS

Es importante plantearnos un objetivo ambicioso pero realista: ya que ello nos alentar a poner mayor empeo y buscar un mejor el resultado. La razn para fijar una posicin inicial elevada es contar con margen de maniobra por si ms tarde tenemos que hacer concesiones para ir aproximando posiciones con la contraparte y que se logre el objetivo esperado. Hay que tomar en cuenta que la posicin de partida no puede ser ridculamente elevada ya que la otra parte la rechazara por absurda, no tomndola en serio (con la consiguiente prdida de credibilidad por nuestra parte) o renunciando a negociar.

f) DEFINIR CON PRESICIN NUESTROS OBJETIVOS

Es recomendable tener un rango de resultados vlidos: Resultado optimo; es el mejor posible. Resultado aceptable; por debajo del resultado ptimo pero suficientemente bueno para cerrar el acuerdo. Resultado mnimo; marca lo aceptable, por debajo del cual no interesa cerrar ningn acuerdo.

g) DEFINIR EL LUGAR DENEGOCIACIN

En relacin al lugar existen tres posibilidades: o o o Negociar en nuestro territorio. Negociar en su territorio Negociar en terreno neutral.

h) DEFINIR EL LUGAR DENEGOCIACIN

Negociar en nuestro territorio ofrece:

Mayor tranquilidad emocional al sentirse como en casa. Se dispone de toda la informacin necesaria . Adems, es fcil consultar con alguien si se requiere. Permite elegir la sala de reunin (tamao, tipo de la mesa, disposicin de las personas,) seleccionando aquella que nos resulte ms cmoda. Permite disponer mejor de los tiempos : comienzo, pausa, almuerzo, caf, reanudaciones (se puede utilizar en beneficio propio) El actuar de anfitriones permite atender al interlocutor y ganarse su agradecimiento (recogerle en el aeropuerto, invitarle a almorzar-comer, ensearle las instalaciones, tener todo perfectamente organizado).

h) DEFINIR EL LUGAR DENEGOCIACIN

Negociando en su territorio
En este caso las ventajas sealadas en el punto anterior benefician a la otra parte, No obstante, tambin esta opcin nos ofrece algunas ventajas: Permite presionar a la otra parte para que haga consultas necesarias y tome una decisin sobre la marcha. Permite jugar con las interrupciones y ganar tiempo: con le excusa de que no se dispone all de ciertos datos o que hay consultar con algn especialista, se puede solicitar levantar la reunin y quedar en reanudarla ms adelante.

h) DEFINIR EL LUGAR DENEGOCIACIN

Territorio neutral
En este caso las partes se encuentran en igualdad de circunstancias, por lo que ninguna de ellas se podr sentir cohibida por negociar en terreno ajeno. Un inconveniente de esta opcin es que ninguno de ellos cuenta con los recursos que dispone en su terreno y que tambin podra poner al servicio del visitante. Negociar en terreno neutral puede ser una manera adecuada de comenzar las negociaciones, especialmente cuando las partes no se conocen. No obstante, a medida que se vaya avanzando resultar probablemente ms cmodo seguir negociando en una nueva de las sedes.

h) DEFINIR EL LUGAR DENEGOCIACIN

Recomendaciones
Sin importan el lugar que se elija, el entorno debe ser adecuado, confortable, que facilite la negociacin. Hay que cuidar:
Buena luz y temperatura agradable. Acstica (que se oiga con calidad, sin ruidos incomodos) Amplitud suficiente. Colocacin: que no haya privilegios para las personas. Material de apoyo (proyector, computador, telfonos, etc.). Sala reservada: poner a disposicin de los visitantes una sala privada por si necesitan estar a solas par discutir sus deliberaciones.

Negociar exige una gran concentracin por lo que uno no puede tener la mente distrada por culpa de la incomodidad del lugar.

g) QUE ESTN OFRECIENDO LOS COMPETIDORES

Analice lo que estn ofreciendo sus competidores (Lder de la industria y competencia promedio) en negociaciones parecidas y trate de identificar (y fundamentar) sus ventajas competitivas.

No pida las perlas de la virgen pero tampoco regale las cosas.

Conociendo lo que puede interesarle a la otra parte, lo que ofrece la competencia y las ventajas competitivas que se tienen, hay que prepararse para las debilidades que pueda sealarle la otra parte.

i) DEFINIR EL MOMENTO DE LA NEGOCIACIN

Hay que elegir el momento ms oportuno para hacerlo, ni antes ni despus (No se va de vacaciones cuando es la temporada de lluvias).

Hay que estimar el tiempo que sta podr prologarse, con vista a poder tener cerrado un acuerdo en una fecha oportuna, sin embargo, a veces las oportunidades surgen en los momentos ms inesperados, en cuyo caso no cabe ms que reaccionar con agilidad.
Hay que evitar negociar con prisa, ya que nuestra posicin negociadora ser muy dbil, de lo que se podra aprovechar la otra parte. Si las cosas se presentan as y no hay ms remedio que negociar con prisa, habr que tratar por todos los medios que la otra parte no perciba esta urgencia.

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2. Lo que sucede durante

2. ETAPA DE DESARROLLO DURANTE

Se integra de las siguiente etapas:

a) b) c) d) e) f) g)

Establecimiento del clima. Presentaciones. Definir puntos de partida. Definir demandas y ofertas. Fase de concesiones. Fase de conclusin. Rompimiento de la negociacin.

a) ESTABLECIMIENTO DEL CLIMA

Supone el 5% del tiempo total de la negociacin. Hablar de temas neutrales y ajenos a la negociacin. Hablar de s mismo ms bien que del otro. No sentarse antes de romper el hielo. Cuidado con las palmaditas (falta de respeto). No aprovechar para sondear la posicin de la otra parte.

b) PRESENTACIONES

Presentacin de cada una de las partes: nombre de las personas, funcin, papel que desempean durante la negociacin. Propsito de la negociacin: objetivo. Presentacin del plan de trabajo: calendario, duracin total de la negociacin, duracin de cada parte, plan de trabajo a seguir (simple, especfico y flexible), orden de intervencin, etc.

c) DEFINIR PUNTOS DE PARTIDA

Explique los antecedentes. Venda caractersticas, beneficios y consecuencias. Indique el rea general en la que cree que puede estar la solucin. Intente establecer la tendencia positiva de la negociacin. Pregunte cul es su punto de vista, esto le puede proporcionar algunas buenas ideas. Mantener una base lgica.

d) DEFINIR DEMANDAS Y OFERTAS La oferta debe ser presentada; Con firmeza (transmitir conviccin), Sin matizarla demasiado, Sin argumentarla: Con el fin de guardar los argumentos como reserva de negociacin. Debe ofertar antes que la otra parte, cuando se tiene claro el nivel en que uno quiere negociar: La primera oferta es la que establece el marco de la negociacin. EL segundo ofertante tiene la posibilidad de ajustarse a ese marco (a la alza o a la baja) o endurecer la negociacin. No conteste ms que a las preguntas de clarificacin, hasta que la otra parte haya hecho una contra oferta.

e) FASE DE CONCESIONES
1. Utilice tcticas de: Si... entonces para animar concesiones mutuas. 2. Utilice tcticas especficas como la pesca con mosca para cambiar pequeas concesiones por grandes. Lo vital para una de las partes, puede no serlo para la otra. 3. Utilice argumentos de falta de fondos y evite detalles sobre cul es su presupuesto. 4. Proclame las concesiones que ha hecho y que le resultan costosas. 5. Si las concesiones se realizan con rapidez, la parte adversa considera que no ha habido lucha por lo tanto piensa, que tiene que seguir obteniendo ms y ms.

e) FASE DE CONCESIONES
6. Tome en cuenta el ego de la otra persona
Busque soluciones Ganas - gano. No engae con falsas promesas, y no se deje engaar. Evite crear una situacin de te debo una.

7. No atosigue a sus interlocutores. Deles tiempo para hablar. 8. No deje que se convierta en una batalla personal.
Concntrese en los asuntos, no en las personas. Utilice a los miembros de su equipo para disipar conflictos.

9. Mantenga el hilo todo el tiempo

Apunte siempre hacia el acuerdo. Planifique tcticas para enfrentarse a posibles interrupciones.

f )FASE DE COMPROMISO
Se llega a ella cuando las partes se han acercado lo suficiente en uno o ms puntos. Aqu se deben utilizar las preguntas y llegar al punto de compromiso.

Utilice las preguntas para:

Confirmar el entendimiento entre las partes. Resuma. Haga propuestas claras: Estamos de acuerdo en que..., Podemos acordar que....

f) FASE DE CONCLUSIN

Resuma y confirme que las partes entendieron lo

mismo.
Confrmelo por escrito tan pronto como sea

posible.

g) ROMPIMIENTO DE LA NEGOCIACIN
Si los trminos que ofrece la otra parte, tras largas y agotadoras discusiones, siguen estando por debajo de nuestro mnimo aceptable no quedar ms alternativa que levantarse e irse. La ruptura pude ser temporal o definitiva. La temporal se puede utilizar como forma de presionar a la otra parte para que rectifique su posicin y haga alguna concesin. Cuando resulta evidente que no va a ser posible llegar a un acuerdo es preferible romper cuando antes que seguir perdiendo el tiempo y hacindoselo perder a la otra parte.

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3. Lo que sucede despus

3. ETAPA LO QUE SUCEDE DESPUES

Se integra de las siguiente etapas: a) Evale objetivamente el proceso y los resultados. b) Fase de continuacin.

a) EVALE OBJETIVAMENTE EL PROCESO Y LOS RESULTADOS

Evale su actuacin, sus intervenciones. Valore el acuerdo final y comprelo con sus objetivos inciales. Aprenda de los fallos. Trate de mejorar sus puntos dbiles y potencie los fuertes.

b) FASE DE CONTINUACIN
En esta fase, se establece y realiza el seguimiento de los acuerdos.
Se vigila peridicamente el grado de cumplimiento. Si aparecen desviaciones, es preciso actuar de inmediato para reconducir. Al finalizar el plazo de cumplimiento de lo pactado, conviene hacer una evaluacin total de los resultados.

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1. Factores de xito en la negociacin. 2. Recomendaciones para conducir negociaciones de manera exitosa.

1. FACTORES DE EXITO DE LA NEGOCIACIN

Principio Justicia Descripcin Repartir teniendo en cuenta las necesidades, pero tambin los mritos de cada uno. Preguntas diagnsticas Como se sienten los participantes con respecto a los trminos de la negociacin en cuanto ajusticia y equidad? Los negociadores estn haciendo demandas considerando solo su perspectiva? Consejos prcticos Trabajen hombro con hombro respetando la dignidad e inters de la otra parte. Maneje estndares imparciales.

Inters

Entender y respetar las demandas y posiciones de los dems y las propias. Negociar significa voluntad y compromiso de las partes

Trate de entender y respetar los intereses de la contraparte, manifieste sus propios intereses (Sin revelar que tanto valora lo que quiere)

1. FACTORES DE EXITO DE LA NEGOCIACIN

Principio Descripcin Preguntas diagnsticas Qu piensa y cmo se siente cada negociador con respecto a su contraparte? Consejos prcticos Establezca una estrecha relacin de trabajo con los otros negociadores, trabajando en equipo para resolver el problema. La lgica y la emocin deben de estar en equilibrio en una negociacin, el enojo nubla la razn.

Colaboracin Trabajar en conjunto con la otra parte para realizar una obra que beneficie a ambos. Siempre se debe buscar el tu ganas-yo gano

Emocin

Identificar y valorar los sentimientos (gestos y actitudes) involucrados en la situacin de negociacin, para determinar como influyen en su desarrollo.

Parece la negociacin un juego de suma cero en cual cada parte piensa que las opciones son ganar o perder?

1. FACTORES DE EXITO DE LA NEGOCIACIN

Principio Conocimiento Descripcin Informacin obtenida de la ciencia y la experiencia para saber que son y como funcionan las cosas. Preguntas diagnsticas Los involucrados en tienen el nivel de calidad requerido para realizar la tarea o son tienen iniciativa? Consejos prcticos Busque que la otra parte entienda y se comprometa en la solucin del problema. Tenga presente que el conocimiento es la clave del xito en una negociacin. Establezca una comunicacin bilateral fcil. Pegunte, escuche, demuestre su confiabilidad, no deje que se divague.

Comunicacin

Habilidad para influenciar la conducta de los dems en beneficio de la negociacin respetando sus derechos.

La comunicacin es deficiente, unilateral o engaosa?

1. FACTORES DE EXITO DE LA NEGOCIACIN

Principio Inteligencia Descripcin Saber que quiere la otra parte de la negociacin e identificar como piensa lograrlo (que estrategia y tctica usara). Preguntas diagnsticas La negociacin es de suma cero por la otra parte dado que lleva ventaja y quiere legitimar solo su victoria? Consejos prcticos Retrese a tiempo buscando no perder, o negociar para que el resultado sea el menos malo.

Reljese

Este mentalizado para posibles sospechas, hostilidades, odos sordos y la falta de respeto de la otra parte.

Las sorpresas y actitudes de la otra parte negociadora causa estrs y frustracin?

Trate de comprender la postura de la otra parte, escchelo y trate de hacerlo su compaero en la solucin del problema

2. RECOMENDACIONES .
1. Elaborar una agenda de trabajo que incluya; los puntos a tratar, las personas que intervendrn, la fecha y el lugar en donde se celebrar la negociacin.

2. No perder tiempo discutiendo puntos en conflicto o tratando de comprobarle a la otra parte que esta equivocado, o bien tratar de lucirse.
3. No permitir que el orgullo o el coraje impidan que razonar correctamente. 4. No ser el nico que hable; hacer preguntas y escuchar respuestas.

2. RECOMENDACIONES .
5. Observar las actitudes fsicas y expresiones de la cara de la otra parte. Algunas personas muestran con mucha claridad sus sentimientos y sus actitudes, incluso cuando verbalmente estn diciendo alguna cosa diferente. 6. Estar listo para cambiar su enfoque, si el que se esta utilizando no da resultado. 7. Si no se pudiera adelantar sobre algn punto especfico, pasar a otro simplemente diciendo, Dejemos esto por el momento. Qu le parece s...? Una vez de que se haya llegado a acuerdos respecto a los puntos de menor controversia, los puntos ms complicados parecern menos difciles. Tambin cabe la posibilidad de sugerir que se tome un descanso para tomar un caf, o bien para realizar algn encargo, y solucionar el punto en controversia regresando despus.

2. RECOMENDACIONES .

8. Tener una lista de puntos que se consideren problemticos y repasarlos de forma sistemtica, eliminndolos a medida que son tratados y haciendo resmenes peridicos. 9. Si la otra parte cede en algo importante, se debe pensar la manera de corresponderle. Si por el contrario usted es quien debe inicialmente ceder sobre algn punto, haga uso de esto como medio para obtener alguna ventaja.

UNIDAD 2 PROCESO DE NEGOCIACIN

Estilos de negociacin

ESTILOS DE NEGOCIACIN

1. Competencia versus cooperacin. 2. Suave versus duro.

EL DILEMA DEL PRISIONERO

Dos prisioneros estn esperando el juicio por un delito que cometieron. Cada uno debe decidir de entre dos cursos de accin: confesar o no. Si ninguno de los dos confiesa, en otras palabras, si cooperan con el otro; cada prisionero deber cumplir un perodo de dos aos en prisin. Por otro lado, si ambos prisioneros deciden separarse y uno presenta la evidencia contra el otro no cumplir la condena.

EL DILEMA DEL PRISIONERO

Negociacin Competitiva
Cada parte busca el mximo beneficio posible. Solo se cede en lo imprescindible. No se interesa por la relacin de las partes en el futuro. No hay flexibilidad. Dificulta las relaciones a futuro de las partes. La probabilidad de que la negociacin fracase es alta.

Negociacin Cooperativa
El criterio son los intereses no las posiciones. Se espera que las partes estn dispuestas a ganar y perder algo. Fijar principios externos (lo importante es la relacin y ganar-ganar).

Cuestionario para el estilo de negociacin

Cuestionario (Cont)

Resultados del cuestionario de estilo de negociacin

Estilos de negociacin

Ganar

B Yo pierdo, t ganas
C Yo Pierdo, t pierdes Perder

D Yo gano, t ganas
A Yo gano, t pierdes Ganar

Tu
Perder

Yo

Estilos de Negociacin suave vs duro

El negociador suave desea evitar los conflictos personales y, por lo tanto, hace concesiones de inmediato para alcanzar un acuerdo. Desea una resolucin amigable, pero con frecuencia termina explotado y sintindose vencido. El negociador duro ve cualquier situacin como una contienda de voluntades, en donde la parte que toma las posiciones mas extremas y las mantiene firmes durante mas tiempo, obtiene mas. No obstante, con regularidad termina produciendo una respuesta igual de dura, que lo agota a el y a sus recursos, y que la daa la relacin con la otra parte.

Estilos de Negociacin suave

O. Henry (William Sydney Porter) (North Carolina, 1862 - New York, 1910)

EL REGALO DE LOS REYES MAGOS

Estilos de Negociacin duro

Por una simple avellana dos rapazuelos pobretes se pegaron de cachetes un martes por la maana.

Cansados de sacudirse y obrando al fin la razn la causa de la cuestin acordaron repartirse.

Y la fruta se parti y en estando ya partida vieron que estaba podrida intil fue la disputa. Suele a menudo pasar al grande como al pequeo disputar con ms empeo lo que se ha de disfrutar.

Estilos de Negociacin
En cualquier actitud de negociacin se ha comprobado que existe una doble necesidad: obtener una ganancia y seguir manteniendo una relacin con la otra parte:
Unos escogen deliberadamente la ganancia, en detrimento de la relacin. Otras dan primaca a la relacin, aceptando el riesgo de perder momentneamente. Y otros quieren ganar en ambos aspectos: relacin y ganancia. Estos son considerados negociadores perfectos.

Estilos de Negociacin
Preguntas
1. A veces fanfarroneo cuando gano discusiones 2. Acepto criterios de terceros para lograr una mejor solucin 3. Acostumbro evitar discusiones simplemente evitando a la persona 4. Ante agresiones reacciono endureciendo ms mi posicin 5. Busco conciliar posiciones de todos, evitando discusiones 6. Busco conformar a todos para terminar rpido la negociacin 7. Al tener que tratar un conflicto suelo intentar enviar a otra persona 8. Cedo en la medida que el otro cede 9. Colaboro con la contraparte para encontrar soluciones superadoras D I E D C T E T I

SI

NO

10. Consigo que mis ideas sean aceptadas si o si, aunque provoque resentimiento en otros

Preguntas 11. De toda situacin trato de sacar alguna ventajita... 12. Doy mucho valor a las expectativas del otro, me duele no alcanzarlas 13. Eludo enfrentamientos frontales 14. En general me enoja que me planteen objeciones 15. Cambio los criterios de negociacin segn mi conveniencia momentnea 16. Es comn en m no atender cuando alguien molesto toca el timbre 17. Frecuentemente busco un atajo intermedio 18. Frecuentemente planeo ser duro y luego no puedo hacerlo 19. Suelo postergar indefinidamente el encarar a una persona por un conflicto 20. Frecuentemente trato de satisfacer las necesidades del otro 21. Hago conocer mi posicin y luego me dispongo a escuchar la del otro pacientemente 22. Insisto en mantener mi posicin a toda costa, a veces caprichosamente 23. Siempre trato de no ser puesto en dificultades 24. Integro ideas de todos en forma creativa 25. Las reacciones negativas de la otra persona me debilitan emocionalmente

SI T C E D T E

NO

T C E
C I D E I C

Preguntas 26. Me aprovecho de una situacin de fortaleza para ganar posiciones 27. Me aseguro de llegar a conocer los intereses del otro 28. Me contengo en manifestar mi oposicin si creo que puedo herir al otro 29. Comparto mis problemas internos para lograr soluciones creativas 30. Me cuesta en general decir NO 31. Me gusta regatear al comprar algo 32. Me hace sentir mal tener que ir a un negocio a devolver o cambiar algo que compr 33. Me suelen definir como un camalen o corcho 34. Muy rara vez me exaspero en una discusin 35. No juzgo los argumentos del otro hasta entenderlos en profundidad 36. Persevero con dureza en mi enfoque 37. Pienso que es preferible un acuerdo regular a seguir confrontando D I C I C T E

SI

NO

T C I
D T

38. Postergo mis exigencias esperando una situacin ms receptiva del otro 39. Me incomoda tener que ir a negociar algo con alguien 40. Propongo nuevas alternativas que integren las propuestas anteriormente expresadas

C
E I

Preguntas 41. Propongo una situacin intermedia para salir del estancamiento 42. Sacrifico mis deseos para sostener la relacin 43. Si lo tengo, utilizo mi poder para imponer ideas 44. Siempre justifico detalladamente mi posicin 45. Soy en general partidario del no te metas 46. Suelo amenazar en una negociacin 47. Suelo conformarme con soluciones mitad y mitad 48. Suelo descontrolarme y gritar en una negociacin 49. Suelo no atender llamados o contestar mensajes conflictivos 50.Suelo tratar de adaptarme a los deseos del otro 51. Tiendo a dividir las cosas por partes iguales sin analizar demasiado 52. Tiendo a endurecer mis exigencias cuando alguien se opone 53. Tiendo a no mostrar mis sentimientos 54. Trato de elaborar decisiones en conjunto 55. Trato de equilibrar ganancias y prdidas 56. Trato de mostrar todos los puntos de vista 57. Trato de no lastimar los sentimientos del otro 58. Trato de no reflotar desacuerdos anteriores 59. Trato que todos los participantes puedan opinar 60. Uso mi habilidad comunicacional (verbal y no verbal) para volcar la situacin a mi favor T C D I E D T D E C T D E I T I C E I D

SI

NO

I n t e r s

l a

Mucho

C Considerado

I Integrador

p e r s o p n o a r

T
Transaccional

Poco

E Evasivo

D Dominante

Poco

Mucho

Inters por el objeto negociado

 Letra D: estilo "Dominante" (o "Duro) - Le preocupa casi exclusivamente el objeto negociado, con poco o ningn inters por la relacin con la otra parte Letra E: estilo "Evasivo" - No le interesa demasiado ni el objeto negociado ni la relacin con la otra parte, complicando el avance de las negociaciones con sus evasivas Letra C: estilo "Condescendiente" (o "Suave") - Le preocupa casi exclusivamente la relacin con la otra persona, y poco o nada el objeto negociado Letra T: estilo "Transaccional" - Juega entre los estilos dominante y condescendiente, segn la conveniencia momentnea Letra I: estilo "Integrador" - Le interesa el objeto negociado, pero tambin mantener la relacin con la otra persona en el largo plazo

7. BASE TICA DE LA NEGOCIACIN

BASE TICA
En negociacin slo se vale engaar como estrategia de supervivencia (Guerra).
Si mentimos, tarde o temprano el proceso cae y la confianza se pierde.

CONCLUSIN
La negociacin debe verse como un juego de inteligencia que hay que dominar y disfrutar mientras se aprende a ganar sin forzar a otros y sin que nos importe demasiado.

Todo es negociable (Herb Cohen)

CONCLUSI
En toda negociacin se debe ser estricto con la realizacin de la tarea y generoso en el trato con las personas.
Roger Fisher William Ury

El Mtodo Harvard (William Ury)