Adm. de Empresas

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
Porqu estudiar administracin?
Todos los das interactuamos con las organizaciones. Todos tenemos el inters permanente en el mejoramiento de la forma en que se administran las organizaciones le molesta tener que pasar tres horas en la oficina de licencia de trnsito para que se la renueven? La segunda razn del porqu estudiar administracin, es que una vez que se grade de la universidad e inicie su carrera profesional, usted administrar o ser administrado.
Los problemas de la organizacin y sus mltiples perspectivas En el manejo de las organizaciones uno de los problemas que existen constantemente en la mente de los administradores es cmo utilizar eficientemente a la gente dentro de una organizacin.
1. 2.
3.
4.
LA INTERDISCIPLINARIEDAD DEL MANEJO DE UNA ORGANIZACION QUE ES LO QUE BASICAMENTE ESTA TRATANDO DE LOGRAR COMO OBJETIVO LA ORGANIZACIN. COMO SE TIENE QUE ORGANIZAR EL TRABAJO PARA LOGRAR ESE OBJETIVO. COMO RECLUTAR, ENTRENAR, UBICAR Y MANEJAR EL RECURSO HUMANO DISPONIBLE PARA REALIZAR EL TRABAJO. COMO CREAR CONDICIONES PROPICIAS PARA QUE EL TRABAJO SE HAGA, Y COMO PROPICIAR SISTEMAS DISCIPLINARIOS Y DE MERITOS QUE LE PERMITAN A EMPRESARIOS Y TRABAJADORES MAXIMO RENDIMIENTO EN EL TRABAJO Y MOTIVACION SUFICIENTE PARA MANTENER ESA EFICIENCIA POR LARGO TIEMPO.
5.COMO CAMBIAR LA ORGANIZACIN DE TAL MANERA QUE SE LE PUEDA DAR RESPUESTA A LAS EXIGENCIAS DE LOS CAMBIOS TECNOLOGICOS Y SOCIALES QUE SURGEN NO SOLO EN EL MEDIO SINO TAMBIN EN LA ORGANIZACIN MISMA; Y 6.COMO CONFRONTAR LA COMPETENCIA Y OTRAS FUERZAS QUE SE DERIVAN DE OTRAS ORGANIZACIONES, DE UNIDADES DENTRO DE LA ORGANIZACIN TALES COMO LOS SINDICATOS, DE ENTIDADES DE CONTROL Y DE LAS QUE SE DERIVAN DE SUS PROPIAS DEBILIDADES ORGANIZACIONALES.
ENFOQUE DE LA MATERIA
ENFOQUES
AMBIENTE EXTERNO
NIVEL DE ANALISIS DE LA ORGANIZACIN Y CORPORATIVO
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS -PROCESOS -(Contabilidad Administrativa; calidad total, Administracin de la produccin, Reingeniera, logstica, etc.) Organizacin
NIVEL DE ANALISIS DE GRUPO (COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL)
CEO
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
NIVEL DE ANALISIS INDIVIDUAL (Psicologa Industrial)

DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B
DEPARTAMENTO C
Organizacin B
Organizacin C Organizacin D
NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

6
CONTENIDO
TEMA I
TEMAII
INTRODUCCIN
ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIONES
TEMA III EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA TEMA IV EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES TEMA V TEMA VI TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL PLANEACIN EMPRESARIO
TEMA VII ORGANIZACIN TEMA VIII DIRECCIN
TEMA IX
CONTROL
MODELO DEL CURSO

Organizaciones/Empresa
Herramientas de Administracin
Administracin y Organizaciones
Enfoques De la Administracin
Proceso Administrativo
Administracin de reas Funcionales
Concepto de Administrac in y organizacio nes
El Papel Ambiente Responsade los bilidad Social del Adminis- negocios trador
Evolucin, escuelas y enfoques
Herramientas de la MKT. Produccin Finanzas RH Administracin y ventas
Planeacin Organizacin Direccin Control
BIBLIOGRAFIA
Stoner, James y Freeman. 1994. Administracin 5ta. Edicin Ed. Prentice Hall Stephen P. Robbins. 1994. Administracin, Teora y Prctica 4ta. Ed. Prentice Hall. Harold KOONTZ, Heinz Weihrich; Administracin, una perspectiva global. Ed. Mc Graw Hill 11 ed., 1999. Charles W. L. Hill; Gareth R. Jones Administracin Estratgica; Mc Graw Hill, tercera adicin,1996 Richard L. Daft Organization Theory and design Thomson Publishing Company, 1997
Cuadro de Mando Integral, R. Kaplan, D. Norton, Gestin 2000, 2002
Mapas Estratgicos, R. Kaplan, D. Norton, Gestin 2000, 2004.

Cmo Utilizar el Cuadro de Mando Integral (The Strategy Focused Organizatin). R. Kaplan, D. Norton, Gestin 2000, 2002. Alignment R. Kaplan, D. Norton, 2005.
COMO ACCEDER A LA PGINA WEB DEL SIDWEB PARA OBTENER LAS NOTAS DE CLASE, ARCHIVO DE TAREAS, Y CASOS DE ESTUDIO?
DIRECCIN: www.sidweb.espol.edu.ec Iniciar sesin con su usuario y contrasea de ESPOL Clic en el curso de ADMINISTRACION DE EMPRESAS. Clic en CONTENIDO CLIC en NOTAS DE CLASES CLIC en CASOS DE ESTUDIO CLIC en TAREAS
POLITICA DEL CURSO Y EVALUACION A SEGUIR
De acuerdo a la metodologa a seguir, se requiere que el estudiante prepare el tema de leccin a ser discutido en clase. Es decir, el estudiante se encontrar en condiciones de exponer y analizar el tema, cuya literatura se encontrar a disposicin del estudiante en la pgina web de la fimcp en el archivo de tareas. Las clases se inician a la hora sealada en el horario; el estudiante que no est presente en el momento que se le solicite exponer el tema, tendr cero de calificacin en la evaluacin correspondiente a lecciones.
Para efectos de la calificacin de la primera evaluacin, segunda evaluacin y tercera evaluacin, se regir de acuerdo a lo que establece el reglamento de exmenes y calificaciones de la ESPOL.
En cuanto a la asistencia a clases se proceder a lo que establece reglamento de asistencia a clases.
11
POLITICA DE EVALUACION A SEGUIR

PRIMERA EVALUACIN
LECCIONES EXAMEN
30% 70%
SEGUNDA EVALUACIN
LECCIONES 30% TRABAJO FINAL 30% EXAMEN 40%
TERCERA EVALUACIN
EXAMEN
100%
1. 2.
LA ENTREGA DEL TRABAJO FINAL ES PUNTUAL, POR LO TANTO SERN RECEPTADOS EN LAS FECHAS SEALADAS PARA LA EXPOSICIN DE LOS TRABAJOS. AL FINAL DE LA CLASE SE CONTROLAR LA ASISTENCIA DEL ESTUDIANTE.
12
NORMAS PARA ELABORACIN DEL PROYECTO FINAL DEL CURSO El trabajo puede realizarse en todo tipo de empresa, lucrativa o no lucrativa. Se sugieren empresas de un solo negocio. De tratarse de empresas con varios negocios, se recomienda seleccionar uno de ellos para el trabajo final, o bien una de sus reas funcionales.
El contenido y presentacin que se sugiere para el trabajo final es el siguiente: Portada (institucin, curso, trabajo final, integrantes, Profesor, Fecha) Resumen de lo que contiene el trabajo (mximo 2 pginas) ndice o tabla de contenido Introduccin (Breve introduccin: antecedentes y objetivos del trabajo). Descripcin general y Antecedentes de la empresa
13
Nombre de la empresa Localizacin Actividad que realiza Tamao Forma legal.( si es compaa annima si es sociedad annima, o si es compaa limitada o cualquiera otra denominacin jurdica) Nmero de empleados: administrativos y operativos Cobertura geogrfica de mercado. Importancia econmica en la regin. Situacin actual: estabilidad, crecimiento, contraccin Perspectivas y proyectos futuros.
14
La administracin de la Empresa
PLANEACION Evaluar la disposicin de la empresa para planear, tanto de largo como de corto plazo, as como identificar la existencia y utilizacin de los principales elementos formales de planeacin sealando el nivel de participacin del personal en el proceso de planeacin.
ORGANIZACIN Identificar el organigrama formal, si esta definido formalmente y actualizado, as como determinar si se cuenta con un manual de organizacin donde se describan y especifiquen los puestos.
15
DIRECCIN Establecer el tipo de liderazgo empleado, las formas ms comunes de comunicacin y los principales motivadores utilizados en la empresa. CONTROL Identificar la disposicin de los administradores para el control, sealando los principales tipos de control utilizados. ANLISIS Y CONCLUSIONES Utilizar los conocimientos sobre administracin para determinar su nivel de utilizacin en la empresa presentando conclusiones al respecto. Recomendaciones BIBLIOGRAFA
16
OBJETIVOS DEL CURSO OBJETIVOS GENERALES
Conocer Los Principios bsicos y las diferentes herramientas, conceptos y enfoques de la administracin, con nfasis en el proceso administrativo y una visin integral de las diferentes reas funcionales. Desarrollar habilidades para la resolucin de problemas y la toma de decisiones.
Aplicar los conocimientos adquiridos mediante el anlisis de casos y temas relacionados con el curso los cuales sern enviados como leccin.
17
Al culminar el curso, se espera que el estudiante comprenda cmo funcionan y se administran las empresas o cualquier organizacin en general; Conocer y manejar herramientas genricas para administrar una empresa u organizacin en marcha, sea sta de producto o servicio, con fines o sin fines de lucro. Conocer herramientas para competir en una industria cualquiera.
18
OBJETIVOS ESPECFICOS Consolidar el aprendizaje a travs de la elaboracin de un proyecto al finalizar el curso en donde se aplicarn los conocimientos adquiridos mediante el anlisis de una empresa o cualquier organizacin en funcionamiento. Desarrollar habilidades de comunicacin durante la exposicin del proyecto.
19
METODOLOGIA Exposicin por parte del profesor Proyeccin de videos Durante el desarrollo del curso sern analizados casos relacionados con los temas que se irn tratando, As mismo, se asignarn temas como leccin los mismos que sern expuestos por los estudiantes y tendrn tambin calificacin en el componente de la nota del examen parcial y final correspondiente al 30%. Los participantes desarrollarn por equipos de no ms de 6 estudiantes, un trabajo final de aplicacin de las herramientas administrativas estudiadas en el curso a una empresa y ser evaluado y constituir EL 30% de la calificacin del examen final . En la ltima semana de clases, los equipos expondrn en clase el proyecto final.
20
QU ES ADMINISTRACIN DE EMPRESAS?
NO ES UNA RECOPILACIN DE HECHOS, ES UNA MANERA DE PENSAR ACERCA DE LAS ORGANIZACIONES. NOS PROPORCIONA MECANISMOS ADECUADOS PARA ANALIZAR MS EXACTAMENTE A LAS ORGANIZACIONES. NOS AYUDA A ENTENDER A DIAGNOSTICAR Y RESPONDER A PROBLEMAS Y NECESIDADES EMERGENTES QUE SE PRESENTAN EN LAS ORGANIZACIONES. LA MANERA DE ESTUDIAR Y ANALIZAR A LAS ORGANIZACIONES ES BASADO EN MODELOS Y METODOLOGAS DEL COMPORTAMIENTO Y DISEO ORGANIZACIONAL.
21
TEMA I
INTRODUCCIN
LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONES SON CADA VEZ MS DINMICOS LA GLOBALIZACIN, LA COMPETITIVIDAD, LOS CAMBIOS ECONMICOS, TECNOLGICOS, LEGALES HACEN MS COMPLEJA LA TAREA ADMINISTRATIVA. LOS DIRECTIVOS DE LAS EMPRESAS NECESITAN CAPACITARSE PARA ELIMINAR LA SUBJETIVIDAD EN LA TOMA DE DICISIONES. LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE HA GENERADO NUEVAS TENDENCIAS EN LOSNEGOCIOS.
22
TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS

MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
AREA
TRADICIONAL ERA INDUSTRIAL

NUEVO MODELO ERA DE LA INFORMACION

ECONOMICA
Enfoque a la produccin Mercado y abastecedores estables Competencia domstica
Enfoque al cliente Mercados y abaste-cedores cambiantes Competencia Internacional
Tecnologa mecnica
TECNICA
Innovacin tecnolgica pronosticable por 10 aos
Tecnologa electrnica Innovacin tecnolgica rpida no pronosticable Promedio de vida de 18 meses
23
T E
N E S
D T
E R
N A
C T
I A E G G
D
S I C O
E G N O
Y O C
C C
E N S I O
I A I O S S
E S
D E S
E N
L O
N E
M E G A T E N
L O
N E
A R D E
A L A IN F I O R O R M E A
E R C
A N
IN D
I A
E R
S O C U
s t r u c t u r a c o y s e h a c i a a d l a s e s n
n f o
q u .
h a c i a
e l
L T U A L
j e r r q u i c a t r a b a u t o E a j o s r i t a r i o n f o q u y
p ro
c e s o
r o l e s F u e r z a
a j o c o n m
d e
s
t r a b
t a r e a s
a c t i v i d
h a b i l i d a d l u g a r ( M u l t i i l i d a d d e
e s
e n t r a b
e l a j o .
F u
e r z a
t r a b
a j o y
h a b E
e s ) .
e s t a b l e h o m e n r e s p o n s a b i l i d a l a d o g n a j o e a b a s a d
s t r u c t u r a n t a l c o n d e
h o r i z o o l a
T r a b
p a r t i c i p a c i n e m e n r e s p o n s a b i l i d a d p l e a d o s .
T r a b
a j o
b a s a d o l a
in d i v i d u
24
Detecte & Responda vs. Fabrique & Venda

Detecte y responda est relacionado al modelo de la era de la informacin, las decisiones se toman de acuerdo a las condiciones actuales del mercado y las necesidades del cliente Fabrique & venda est relacionado al modelo de la era industrial, las decisiones se toman basado en operaciones eficientes y economas de escala.
Era industrial
Fabrique y Venda
Era de la Informacin Detecte & responda
Productos
Mentalidad
Servicios
Inmerso en el producto
Conocimiento (Know-how)
Inmerso en las Personas y procesos
Produccin en masa
Procesos
Personalizacin En masa
Eficiencia
Prioridad organizacional
Flexibilidad y Capacidad de respuesta
Margen y volumen
Utilidad
Retorno adecuado y Ampliacin de servicios
25
CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL
Enfoque hacia un mercado globalizado Claridad de visin, liderazgo y direccin nfasis en el cliente Innovacin y respuesta rpida al cambio de necesidades Orientada a metas con resultados cuantificables Equipos orientados hacia la mejora continua Estructura jerrquica minimizada Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrtica y dispuesta a aprender. Rentable
26
EL VALOR DE LA INFORMACION
Parece que es cosa de locos, ms no lo es! Esta es una moraleja que esta circulando de boca en boca entre los principales especialistas norteamericanos de servicios al cliente. Una historia o caso como esta siendo bautizada aqu en Brasil, comienza cuando en una divisin de carros de la Chevrolet de GM de los EUA recibi una curiosa reclamacin de un cliente. Y esto es lo que l escribi: Esta es la segunda vez que les envo una carta y no los culpo por no responder. Puedo parecerles un loco, mas el hecho es que tenemos una tradicin en nuestra familia que es el de tomar helado despus de cenar. Repetimos este hbito todas las noches, variando apenas el sabor del helado; y yo soy el encargado de ir a comprarlos.
27
Recientemente compre un nuevo Chevrolet y desde entonces las idas a la heladera se han transformado en un problema. Siempre que compro helado de vainilla, cuando me dispongo a regresar a casa, el carro no funciona. Si compro cualquier otro sabor, el carro funciona normalmente. Pensarn que estoy realmente loco y no me importa que tan tonta pueda parecer mi reclamacin, el hecho es que estoy muy molesto con mi Chevrolet modelo 99 La carta gener tanta gracia entre el personal de Chevrolet que el presidente de la compaa acab recibiendo una copia de la reclamacin. l decidi tomarlo en serio y mand a un ingeniero a entrevistarse con el autor de la carta. El empleado y el demandante un seor exitoso en la vida y dueo de varios carros fueron juntos a la heladera en el infeliz Chevrolet.
28
El ingeniero sugiri sabor vainilla para verificar la reclamacin; y el carro efectivamente no funcion. Un empleado de GM volvi en los das siguientes, a la misma hora, he hizo el mismo trayecto, y solo vari el sabor del helado. Nuevamente el auto solo funcionaba de regreso cuando el sabor elegido no era vainilla. El problema acab volvindose una obsesin para el ingeniero, que acabo haciendo experiencias diarias anotando todos los detalles posibles, y despus de dos semanas lleg al primer gran descubrimiento: Cuando escoga vainilla el comprador gastaba menos tiempo porque ese tipo de helado estaba bien enfrente. Examinando el carro, el ingeniero hace un nuevo descubrimiento: Como el tiempo de compra era muy reducido en caso de la vainilla en comparacin con el tiempo de otros sabores, el motor no llegaba a enfriar. Con eso, los vapores del combustible no se disipaban, impidiendo que un nuevo arranque del motor fuese instantneo.
29
A partir de ese episodio, el Chevrolet cambi el sistema de alimentacin de combustible e introdujo una alteracin en todos los modelos a partir de la lnea 99. El autor de la reclamacin obtuvo un carro nuevo, y adems de la correccin del coche que no funcionaba con el helado de vainilla. La GM distribuy un comunicado interno, exigiendo que sus empleados lleven en serio hasta las reclamaciones ms extraas, porque puede ser que una gran innovacin, este por detrs de un helado de vainilla, dice el comunicado de GM.
30
LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS: Vivimos los ltimos das del modelo industrial que domin el mundo econmico durante el siglo XX. Las organizaciones se encuentran en medio de un complejo cambio provocado por las fuerzas internas y externas, algunas de stos cambios son:
El cambio tecnolgico que ha tenido la informtica permite procesar y tener informacin en cualquier momento a tiempo real. El mundo es ms competitivo y muchos de los competidores vienen de fuera de la tradicional industria a la que pertenecemos. Los mrgenes de ganancia son ms estrechos. Los clientes son menos leales, pero ms sofisticados y demandantes. Estamos compitiendo en una economa global; geogrficamente las fronteras comerciales estn desapareciendo. Las ventajas competitivas de los productos y la tecnologa poseen un ciclo de vida ms corto.
31
FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL CAMBIO Existen una serie de fuerzas externas que estn obligando a que las empresas cambien radicalmente la forma de administrarse.
Globalizacin Canales de distribucin mundiales Sistema de informacin globales Necesidad de mejores trabajadores Necesidad de la mejor tecnologa Ciclo de vida de los productos ms cortos Incremento en la velocidad de demanda Impacto de la tecnologa de informacin Cambios en las demandas de los consumidores Sofisticacin: La gente busca calidad, bajo costo, servicio Diversidad Enfoque de servicio Cambio en los trabajadores Valores Experiencia
32
TEMA II
ADMINISTRACION Y ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
Definir el concepto y la importancia de las organizaciones. La organizacin como sistema Conocer los diferentes tipos de organizaciones sociales , sus caractersticas y clasificacin. Definir el concepto de administracin e Identificar el papel del administrador en las organizaciones. Identificar los tipos de administradores y los niveles administrativos Identificar los niveles de destrezas administrativas Identificar el proceso administrativo en las organizaciones Identificar los roles administrativos del administrador Analizar el reto en la administracin Analizar la toma de decisiones administrativas. Definir los nuevos retos en la administracin.
33
MODELO DEL CURSO

Enfoques Proceso Administracin De la Administrativo de reas Administracin Funcionales
El Papel Ambiente Responsa- Evolucin, Herramientas Concepto de los bilidad Social escuelas y MKT. Produccin Finanzas RH del de de la enfoques y ventas Administrac Adminis- negocios Administracin trador in y organizacio Planeacin nes
Organizacin Direccin Control
34
DEFINICION DE ORGANIZACIN
Las organizaciones son: entidades sociales, con metas definidas, son deliberadamente diseadas y estructurados con sistemas activamente coordinados y se vinculan con el medio ambiente.
ELEMENTOS IMPORTANTES
ENTIDADES SOCIALES
METAS DEFINIDAS DELIBERADAMENTE DISEADAS Y ESTRUCTURADAS CON SISTEMAS ACTIVAMENTE COORDINADOS VINCULADAS CON MEDIO AMBIENTE
FORMADA POR PERSONAS

TIENEN UN PROPOSITO LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES REALIZAN ESTAS TAREAS DISEAN ORGANIGRAMAS, ELABORAN MANUALES DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS CON EL FIN DE LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
EL LAS ORGANIZACIONES NO PUEDEN EXISTIR SIN INTERACTUAR CON CLIENTES, PROVEEDORES, EL ELEMENTOCLAVE DE UNA ORGANIZACIN SON LAS PERSONAS Y Y SOLO FUNCIONAR CORRECTAMENTE SI SE COMPETIDORES OTROS ELEMENTOS BASA EN LA CONFIANZA, LA CONDUCTA TICA Y EL RECONOCIMIENTO DE LA DIGNIDAD HUMANA. DEL MEDIO AMBIENTE EXTERNO
35
IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES
LAS ORGANIZACIONES FORMAN PARTE IMPORTANTE DE NUESTRAS VIDAS; LOS GERENTES DAN FORMA A LAS ORGANIZACIONES. EL ENTENDI-MIENTO DE LA TEORA
ORGANIZACIONAL
AYUDA
LOS
GERENTES
ADMINISTRADORES
DISEAR
ORGANIZACIONES PARA QUE FUNCIONEN EFICAZMENTE. PRODUCEN BIENES Y SERVICIOS EFICIENTEMENTE; CREAN Y SATISFACEN NECESIDADES; FACILITAN LA INNOVACIN; SE ADAPTAN E INFLUYEN SOBRE EL MEDIO AMBIENTE; CREAN VALOR PARA LOS ACCIONISTAS, CLIENTES Y EMPLEADOS; ADECUAN ASPIRACIONES, CREAN MOTIVACIN Y COORDINAN A LOS EMPLEADOS.
36
DESEMPEO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL
Desempeo organizacional.- Est relacionado a la eficacia y eficiencia que las organizaciones de una sociedad efectan sus tareas y cumplen con sus objetivos. Desempeo administrativo.- Est relacionado con la eficacia y eficiencia con que los administradores cumplen con sus obligaciones. La eficiencia esta se refiere a la relacin entre recursos y producto. En ese sentido se define eficiencia como la capacidad de hacer ptimamente las cosas.
La eficacia es capacidad de escoger los objetivos apropiados y lograrlos; el administrador eficaz es aquel que selecciona las cosas correctas y las hace realidad La falta de eficacia no puede ser compensada con la eficiencia por grande que sea esta ltima. La eficacia es la clave del xito de una organizacin.
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

Un sistema es un todo formado por partes interdependientes e interrelacionadas (subsistemas) convirtiendo las entradas en salidas (insumos, productos). La necesidad de entradas y salidas refleja dependencia con el medio ambiente. TIPOS DE SISTEMAS Sistemas cerrados: No dependen del medio ambiente, son autnomos, predecibles, rgidos, simples. No existen sistemas completamente cerrados. Sistemas abiertos: Interactan con el medio ambiente, adaptables, complejos. Las organizaciones son sistemas abiertos.
38
LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

MEDIO EXTERNO Materia Prima R.H. ENTRADA Procesos de Transformacin SALIDA Productos Y Servicios Informacin y Recursos Financieros SUBSISTEMAS
COMPRAS
Produccin, Mantenimiento, Adaptacin y Administracin
VENTAS
UN SISTEMA ABIERTO Y SUS SUBSISTEMAS
SUBSISTEMAS DE: De interaccin con el medio: compras, ventas. De produccin de bienes y/o servicios. De mantenimiento: limpieza, reparacin, construccin; en el aspecto humano son las compensaciones, etc. De adaptacin: es responsable del cambio organizacional Eje.: investigacin y desarrollo. Administracin: provee direccin y coordinacin de todos los subsistemas de la organizacin.
39
ORGANIZACIN RECURSOS ENTRADAS

ACTIVIDADES Y PROCESOS INTERNOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS SALIDAS
ENFOQUE POR RECURSOS DEL SISTEMA
ENFOQUE POR PROCESOS INTERNOS
ENFOQUE POR OBJETIVOS
ENFOQUES TRADICIONALES PARA MEDIR LA EFICACIA ORGANIZACIONAL
40
AMBIENTE EXTERNO
MATERIA PRIMA
ENTRADAS
PROCESOS DE TRANSFORMACION
PRODUCTOS O SERVICIOS
SALIDAS
ENSAMBLAJE
MANEJO DE MATERIALES
MAQUINADO
INSPECCIN
DEPARTAMENTOS PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAA MANUFACTURERA

41
ORGANIZACIONES EXISTENTES: La familia. El gobierno.
La iglesia.
Instituciones de apoyo a la comunidad. LA EMPRESA.
EMPRESA: Organizacin social que utiliza recursos con el fin lucrativo de alcanzar determinados objetivos.
42
CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS

De acuerdo a la propiedad: Empresa pblica. Empresa social. Empresa privada. b) En cuanto al tipo de produccin: Primarias o extractivas. Secundarias o de transformacin Terciarias o prestadoras de servicios. c) En cuanto al tamao Gran empresa. :(250 empleados o ms) Mediana empresa.(100 a 250 empleados) Pequea empresa.(15 a 100 empleados) Micro-empresa.(1 a 15 empleados)
43
En Ecuador segn la CAPEIPI (Cmara de la pequea industria de Pichincha), informacin obtenida de la revista EKOS) las PYMES (pequeas y medianas empresas) tienen un mximo de 150 empleados, con activos fijos (excluyendo el valor del terreno y edificios) por un mximo de $ 350,000 dlares. No as las microempresas que segn la misma fuente, deben tener un mximo de 10 trabajadores y sus activos llegan hasta $ 10,000 dlares.
44
CONCEPTO DE ADMINISTRACION
Es el arte de hacer las cosas por conducto de las personas a travs de la planeacin, organizacin, direccin y control de actividades encaminadas a un fin. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los miembros de la organizacin y de utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar objetivos organizacionales establecidos (Stoner y Freemar, 1994). Proceso de lograr que las actividades se realicen eficientemente con otras personas y por medio de ellas. (Stephen P. Robbins, 1994). Es el proceso por el cual un grupo corporativo dirige sus acciones
45
EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR
Qu hacen los administradores?

Los administradores logran los objetivos de las organizaciones a travs de hacer que los dems lleven a cabo las actividades necesarias.
46
MODELO DEL CURSO

47
Los integrantes de una organizacin se pueden dividir en dos categoras: Operativos y administradores
Los operativos no tienen la responsabilidad de supervisar el trabajo de otros Los administradores dirigen las actividades de otra gente. Un administrador controla subordinados CLASIFICACIN DE LOS ADMINISTRADORES Los administradores pueden ser clasificados en dos formas: Por su nivel en la organizacin (gerencia operativa, gerencia media y alta gerencia) y
por la clase de actividades organizacionales de que se encargan (administradores funcionales y generales)
48
NIVELES ADMINISTRATIVOS
NIVEL
Alta Gerencia CEO
OBJETIVO DE LA DIRECCION
Son los responsables de manera global de la organizacin y de su futuro Sensibilidad ante los cambios del ambiente externo de la organizacin
ENFOQUE
Visin, estrategias, Posicin competitiva,
Gerencia Media
Dirigir las actividades que se cumplan las polticas de la organizacin
Coordinacin de Subunidades, unin entre alta direccin y la gerencia operativa.
Gerencia Operativa
Hacer que se efecte el trabajo operativo El trabajo operativo lo realizan personas que trabajan en un puesto o actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados
Asignar tareas para producir bienes y Servicios con eficiencia y supervisar al personal operativo
49
ASAMBLEA GENERAL ACCIONISTAS
REGIDO POR EL ESTATUTO Y EL MANUAL DE LA ORGANIZACIN
DIRECTORIO
NIVEL 1
COMITES DE SOPORTE
CEO
A. G.
COMITES DE SOPORTE
NIVEL 2
G. FINANCIERO
G. DE MKT
G. DE PRODUC.
G. DE R. H.
G. M.
NIVEL 3
SUPERVISOR
SUPERVISOR
G. O.
NIVEL 4
SECRETARIA
OBREROS.
ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA Y SUS NIVELES JERRQUICOS
50
ADMINISTRADORES GENERALES Y ADMINISTRADORES FUNCIONALES
De acuerdo con la amplitud de sus actividades los administradores se clasifican en:

ADMINISTRADOR GENERAL (CEO): Es el responsable de todas las actividades de una empresa o unidad de negocios independiente, las cuales abarcan las unidades de produccin, ventas, mercadotecnia y finanzas de una organizacin. ADMINISTRADOR FUNCIONAL: Es el responsable de una sola actividad organizacional, como produccin, mercadotecnia o finanzas.
51
NIVELES Y DESTREZAS ADMINISTRATIVAS En todos los niveles de una organizacin, los administradores necesitan tres tipos bsicos de destreza: Tcnicas, humanas y conceptuales. DESTREZA TCNICA: Capacidad de utilizar herramientas, procedimientos y tcnicas de una disciplina especializada. Ej.: El Ingeniero, el Contador, tienen destreza tcnica en su campo respectivo DESTREZA HUMANA: Capacidad de trabajar con otras personas, y de entenderlas y motivarlas. DESTREZA CONCEPTUAL Capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la organizacin y sus actividades, incluye la habilidad para ver la organizacin como un todo y sus interrelaciones. Tambin incluye su capacidad de entender como un cambio en una parte de la organizacin puede afectarla en su totalidad. Para una buena administracin las tres destrezas son imprescindibles, su importancia relativa para un administrador en particular depende del nivel que ocupen en la organizacin
52
GERENCIA OPERATIVA
GERENCIA MEDIA
GERENCIA ALTA
Conceptuales
Conceptuales
Conceptuales
20% Humanas
60% Humanas
80%
Humanas Tcnicas Tcnicas Tcnicas
CUALIDADES RELATIVAS NECESARIAS PARA UN DESEMPEO EFECTIVO A DISTINTOS NIVELES ADMINISTRATIVOS

53
PROCESO ADMINISTRATIVO La administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir (liderar) y controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales para lograr los objetivos Establecidos por la empresa. Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. La administracin se define como un proceso
54
PROCESO ADMINISTRATIVO
En la prctica, el proceso administrativo no incluye cuatro conjuntos aislados o poco conexos de actividades, sino un grupo de funciones interrelacionadas.
PLANEAR
CONTROLAR
TOMA DE DECISIONES
ORGANIZAR
DIRIGIR
55
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
PLANEACION Define las metas, establece la estrategia y desarrolla subplanes para coordinar las actividades
ORGANIZACIONDIRECCION Determina lo que Dirige y motiva a se necesita todas las personas hacer, como se involucradas y llevar a cabo, yresuelve los quien lo har conflictos.
CONTROL Vigila las actividades para cerciorarse de que se realizan conforme a lo que se plane
CONDUCE A
Alcanzar el objetivo declarado de la organizacin
56
ROLES ADMINISTRATIVOS El trmino rol se lo define como la conducta esperada de alguien dentro de una unidad funcional; por lo tanto los roles son inherentes a las funciones. En base a esto, en una organizacin los administradores desempean los siguientes roles: Roles interpersonales Roles informativos Roles de toma de decisiones
ROLES INTERPERSONALES:
Rol de figura directiva, de lder, de enlace ROLES DE INFORMACIN Rol de receptor, diseminador y vocero
ROLES DE TOMA DE DECISIONES

Rol de emprendedor, manejo de conflictos, asignacin de recursos, de negociador
57
EL RETO EN LA ADMINISTRACIN
Los administradores estn sometidos a muchos desafos originados tanto por el medio ambiente externo como a lo interno de la organizacin. Para enfrentar estos desafos los administradores requieren visin, tica, respeto a
la diversidad cultural y, sobre todo, una capacitacin slida.
NECESIDAD DE VISIN A LARGO PLAZO NECESIDAD DE TICA Y VALORES NECESIDAD DE CAPACITACIN FORMAL Y PRCTICA CONTINUA
58
TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS

La toma de decisiones administrativas en una organizacin es un proceso secuencial que consiste en detectar y resolver problemas en una organizacin en el que una persona o grupo de personas decide a raz de la informacin que recibe a travs de la estructura de la organizacin o de su medio ambiente.
Los gerentes deben conocer los procesos bsicos a travs de los cuales se toman decisiones
TIPOS DE DECISIONES En las organizaciones vale distinguir dos tipos de decisiones: los programadas y los no programadas. DECISIONES PROGRAMADAS.- Se aplican a problemas estructurados rutinarios que se repiten a menudo y que para resolverlos existe un procedimiento establecido. DECISIONES NO PROGRAMADAS.- Son las decisiones que son nuevas y no estn estructuradas. No existe un procedimiento establecido para hacer frente al problema.
59
DECISIONES PROGRAMADAS TIPO DE DECISIONES

Frecuentes, repetitivos, rutinarios, Gran certeza respecto a las relacione causa-efecto.
DECISIONES NO PROGRAMADAS
Nuevos, no estructurados. Rodeados de gran incertidumbre Respecto a las relaciones Causa-efecto. Problemas estratgicos metas mal definidas
PROCEDIMIENTO
Dependencia de procedimientos, normas y procedimientos definidos
Necesidad de creatividad, Intuicin, tolerancia de la ambigedad, solucin creativa de problemas.
EJEMPLOS: Empresa Comercial Universidad
Realizacin peridica de inventarios de existencias. Planificacin de las actividades acadmicas
Diversificacin hacia nuevos produc-tos y mercados. Construccin de instalaciones para nuevas aulas.
Hospital
Procedimiento para admisin de pacientes.
Compra de equipos de ciruga
Gobierno
Sistema de mritos funcionarios
para ascensos de los
Reorganizacin de dependencias pblicas.
COMPARACION DE TIPOS DE DECISIONES
60
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
El proceso establece dos estados principales: 1.-El estado de definicin y diagnstico del problema 2.-El estado de solucin del problema
1.-El estado de definicin y diagnstico del problema a) Definir el problema en trminos de la afectacin de los objetivos de la organizacin, diferenciar entre las causas y sntomas. b) Identificar y especificar los objetivos de solucin: remediar la solucin o superar las expectativas iniciales c) diagnosticar el problema y averiguar causas internas y externas a la organizacin y las personas involucradas.
61
El estado de solucin del problema
Para encontrar la solucin de un problema se recurre al mecanismo de promocin de ideas (brainstorming). La fase de solucin comprende las siguientes etapas: a) Identificar alternativas de solucin. b) Evaluar las alternativas c) Escoger la mejor alternativa. d) Implementar la alternativa escogida. e) Revisar y controlar los resultados.
62
MODELO RACIONAL DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS EL PROCESO BSICO DEL MODELO RACIONAL PARA TOMAR DECISIONES TIENE CINCO ETAPAS
1 DEFINIRELPROBLEMA:
DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y SUS CAUSAS E IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE SOLUCIN
2.IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCIN
3 EVALUAR Y ELEGIR LA MEJORALTERNATIVA
4. IMPLEMENTAR LA DECISIN
5. REVISAR Y CONTROLAR Y EVALUAR LOS RESULTADOS
63
CASO MANUFACTURERA ALBERTA 1.-ESTADO DE DEFINICIN Y DIAGNSTICO DEL PROBLEMA a) DEFINICIN DEL PROBLEMA El lunes en la maana, Jos Prez, uno de los supervisores ms experimentados en control de calidad y de produccin de manufacturera Alberta ha faltado nuevamente. Esta es la sexta vez consecutiva que Jos Prez falta los das lunes. La poltica de la compaa prohbe las faltas sin justificacin y a Jos Prez, en las tres ltimas ocasiones se le ha llamado la atencin por su excesivo ausentismo en el trabajo. Se le ha dado una advertencia final: la prxima vez tendr que justificar debidamente su ausentismo.
64
b) IDENTIFICAR Y ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS DE LA DECISIN
Jos Prez debera asistir regularmente al trabajo y establecer los niveles de produccin y calidad de la empresa. El problema hay que solucionarlo en un plazo de dos semanas.
c) DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y AVERIGUAR SUS CAUSAS En averiguaciones con los compaeros de trabajo de Jos Prez e informacin lograda del mismo, indican que Jos Prez tiene de problema ingerir bebidas alcohlicas los fines de semana y aparentemente utiliza los das lunes para convalecer los estragos. Investigaciones con otras fuentes de la compaa, confirman que Prez tiene el problema de beber los fines de semana.
65
ESTADO DE SOLUCIN DEL PROBLEMA 2.- IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCION a) Despedir a Jos Prez b) Darle una ltima oportunidad c) Advertirle y acusarlo a Prez de que se est haciendo alcohlico y que la empresa esta pendiente de este problema. d) Hablar con Prez y discutir su problema con la bebida para ver si admite que tiene ste problema y ver la posibilidad de posponer la ltima advertencia y sugerirle que ingrese a un nuevo programa de asistencia a problemas personales de los empleados de la empresa incluyendo el alcoholismo.
e) Hablar con Prez y discutir su problema con la bebida. Si no admite que tiene el problema, hacerle conocer que la prxima vez que falte al trabajo ser despedido.
66
3.-EVALUACIN DE ALTERNATIVAS. El costo de entrenamiento y reemplazo es el mismo para cada alternativa. La alternativa 1 ignora el costo y otros criterios. La alternativa 2 y 3 no se ajustan a la poltica de la empresa en el sentido de abogar y aconsejar cuando sea apropiado. La alternativa 4 es diseada tanto para beneficio de Prez como el de la compaa, en el sentido de que se puede rescatar un buen empleado, si Prez acepta buscar ayuda. La alternativa 5 es principalmente para beneficio de la compaa, en el sentido de que una advertencia final podra incentivar a Prez a admitir que tiene un problema con la bebida y as evitar ser despedido. Pero un posterior ausentismo no ser tolerado 4.-ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA. S Prez no admite que tiene un problema con la bebida escoja la alternativa 5. 5) IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA. Redacte la comunicacin indicndole la advertencia final.
67
RBOLES DE DECISION El mtodo del rbol de decisin permite determinar al menos las principales alternativas para que de ellas sean seleccionada la mejor alternativa. Ejemplo: Uno de los problemas ms comunes de las empresas es la introduccin de un nuevo producto. Los administradores deben decidir en este caso si instalar costoso equipo permanente para garantizar la produccin al menor costo posible o si efectuar un montaje temporal ms econmico que suponga mayores costos de manufactura pero menores inversiones de capital y resulte en menores prdidas en caso de que las ventas del producto no respondan a las estimaciones. El rbol de decisiones para resolver esa situacin se asemejara al de la siguiente figura.
68
xito del producto segn lo estimado Ganancia $1,000,000/ao durante cinco aos
Escasa venta del producto Ganancia: $200,000/ao durante cinco aos
Inversin en montaje Permanente: $ 2,000,000 Fracaso del producto Prdidas: $ 2,000,000
Inversin en montaje temporal: $100,000
xito del producto segn lo estimado Ganancia $200,000/ao durante cinco aos
Punto de decisin
Escasa venta del producto Ganancia: $50,000/ao durante cinco aos
Suceso aleatorio
Fracaso del producto Prdidas: $ 100,000
ARBOL DE DECISIN
69
M A T R IZ D E R E S U L T A D O S E V A L U A C I N D E O F E R T A S
B A SE S E SPO L
PA R A 240 PE R SO N A S (P E R S O N A L D O C E N T E )
E Q U IV ID A
L A U N I N
O B S E R V A C IO N E S
6 0 ,0 0 0 ,0 0 0 1 2 0 ,0 0 0 ,0 0 0
V ID A M U E R T E A C C ID E N T A L
6 0 ,0 0 0 ,0 0 0 1 2 0 ,0 0 0 ,0 0 0
6 0 ,0 0 0 ,0 0 0 1 2 0 ,0 0 0 ,0 0 0 O f r e c e b e n e f i c i o d e E q u i s o li d a r i o
6 0 ,0 0 0 ,0 0 0
IN V A L ID E Z P E R M A N E N T E
6 0 ,0 0 0 ,0 0 0
6 0 ,0 0 0 ,0 0 0
L a C a L a U n i n n o p r e se n ta ta b la
P R IM A T R IM E ST R A L P O R PE R SO N A P R IM A A N U A L P O R PE R SO N A PA R A 300 PE R SO N A S ( P E R S O N A L A D M .) M U E R T E A C C ID E N T A L
9 3 ,9 4 3
I m p u e s t o a l 1 3 ,8 5
2 1 0 ,0 0 0
T a s a C o m p r e n s i v a 3 .5 0 %
x M il
3 0 ,0 0 0 ,0 0 0
IN V A L ID E Z P E R M A N A N T E
3 0 ,0 0 0 ,0 0 0
3 0 ,0 0 0 ,0 0 0
L a C a L a U n i n n o p r e se n ta ta b la
P R IM A T R IM E ST R A L P O R PE R SO N A P R IM A A N U A L P O R PE R SO N A
4 6 ,1 0 9
1 0 5 ,0 0 0
T a b l a c o m p r e n s i v a 3 .5 0 %
x M il
70
TEMA III EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA OBJETIVOS
1.Conocer las diferentes escuelas, modelos pensamiento administrativo.
y enfoques del
2. Identificar las diferentes aportaciones que se han hecho a la administracin a travs de la historia. 3. Comprender los modelos administrativos actuales a partir del conocimiento del desarrollo de la organizacin
71
MODELO DEL CURSO

72
POR QU ESTUDIAR TEORIA DE LA ADMINISTRACIN?

LAS TEORAS GUAN LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS. LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS SEALAN DE DONDE PROVIENEN LAS IDEAS DE LAS ORGANIZACIONES. LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS NOS ENSEAN A COMPRENDER EL MBITO DE LOS NEGOCIOS, LOS FENMENOS SOCIALES, ECONMICOS Y TECNOLGICOS QUE SE PRESENTAN EN LA INTERACCIN EMPRESA/AMBIENTE EXTERNO, AS COMO LOS FENMENOS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO DENTRO DE LA ORGANIZACIN. LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS SON FUENTE DE NUEVAS IDEAS. LOS PRINCIPIOS DE DISTINTAS TEORAS SE PUEDEN COMBINAR PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS EN LAS ORGANIZACIONES.
73
UNITED PARCEL SERVICE (UPS), EMPLEA A 150 MIL PERSONAS, Y ENTREGA UN PROMEDIO DE 9 MILLONES DE PAQUETES DIARIAMENTE EN LUGARES DESEMINADOS POR TODO ESTADOS UNIDOS Y 180 PASES Para lograr su pretensin de sobresalir entre los distribuidores de paquetes, la administracin de UPS capacita en forma metdica a sus empleados para que desarrollen sus trabajos con tanta eficiencia como sea posible. Por ejemplo, tomemos el puesto de un chofer de entrega.
Los ingenieros industriales de UPS han hecho estudios de tiempo de la ruta de cada chofer y fijado normas para cada entrega, parada y recepcin. Estos ingenieros registran cada segundo que duran las luces de los semforos en alto, el trnsito, desviaciones, timbres de puerta, pasillos, escaleras, y tiempo para tomar caf. Hasta las paradas para ir al bao estn consideradas en los estndares. Todo esto se registra en las computadoras de la compaa para proporcionar estndares detallados de tiempo para cada chofer da tras da.
74
A fin de alcanzar su objetivo de 130 entregas y recepciones al da, los choferes deben seguir con toda exactitud los procedimientos que establecieron los ingenieros. Al acercarse a una parada para hacer una entrega, los choferes se quitan los cinturones de seguridad, tocan el claxon y apagan el motor. Se les ordena que en un movimiento fluido jalen el freno de mano y pongan la palanca de velocidades en primera; de esta manera quedan listos para arrancar despus de realizar la entrega. Al bajarse del vehculo, los choferes se encaminan con sus tablillas sujetapapeles bajo el brazo derecho y los paquetes en su mano izquierda. Sus llaves, con los dientes para arriba, estn en la mano derecha. Dan un vistazo al paquete para retener la direccin de su mente, luego caminan hasta la puerta de la casa del cliente a la velocidad prescrita de un metro por segundo y tocan primero con los nudillos para evitar prdida de segundos en buscar el timbre. Despus de hacer la entrega, verifican el papeleo al regresar al camin.
75
Parece obsesiva esta rgida programacin de tiempo? Quiz. Genera
alta eficiencia?. Sin duda! Los expertos en productividad describen a la UPS (United Parcel Service, Servicio Unido de Paquetera) como una de las compaas ms eficientes que existen en cualquier parte en comparacin, Federal Express promedia slo 80 paradas al da, lo que contrasta con el promedio de 130 de UPS. Y todo esto parece influir de manera positiva en sus resultados financieros. Si bien la compaa no es una sociedad annima, se le reconoce ampliamente como de alta rentabilidad. Los procedimientos que utiliza UPS para lograr eficiencia ptima no fueron inventados por esta empresa. Provienen de estudios de administracin cientfica que se realizaron hace casi 100 aos.
76
Sin embargo, como lo demuestra UPS estos procedimientos son aplicables hoy en da. El propsito de este captulo es demostrar que el conocimiento de la historia de la administracin puede ayudar a comprender cmo se encuentran la teora y la prctica en la actualidad. Este captulo le introducir a muchos de los conceptos contempo-rneos de la administracin y le demostrar cmo han evolucionado para reflejar las necesidades cambiantes de las organizaciones y la sociedad como un todo. Tambin presentremos ciertos nmeros de tendencias y temas importantes como a los que se enfrenta la administracin en la actuali-dad, a fin de enlazar en pasado con el futuro y demostrar que el campo de esta disciplina todava est en evolucin.
77
LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN DE FAYOL

Este principio es el mismo que el de la divisin de labores de Adam Smith. La especializacin aumenta la productividad al volver ms eficiente a los trabajadores.
DIVISIN DEL TRABAJO
AUTORIDAD
Los administradores deben ser capaces de dar rdenes. La autoridad les da este derecho. Sin embargo, junto con la autoridad va la responsabilidad. En donde quiera que se ejerza la autoridad surge la responsabilidad.
DISCIPLINA
Los empleados deben obedecer y respetar las normas que gobiernan a la organizacin. La buena disciplina es el resultado de un liderazgo efectivo, una comprensin clara entre la administracin y los trabajadores con respecto a las normas de la organizacin, y el juicioso empleo por las infracciones a las reglas.
78
UNIDAD DE MANDO
Cada empleado debe recibir rdenes de solo un superior, caso contrario surgiran conflictos en las instrucciones y habra confusin de autoridad
UNIDAD DE DIRECCIN
Cada grupo de actividades de la organizacin que tengan el mismo objetivo debe ser dirigido por un administrador que utilice un plan. Por ejemplo, el departamento de personal no debera tener dos directores, cada uno con distintas polticas de contratacin.
SUBORDINACIN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES A LOS INTERESES DE LA ORGANIZACIN
Los intereses de cualquier empleado grupos de empleados no se antepondrn a los de la organizacin en general
REMUNERACIN
Se les debe pagar a los trabajadores un salario justo por sus servicios
79
CENTRALIZACIN
La centralizacin se refiere al grado hasta el cual se involucran los subordinados en la toma de decisiones. Los administradores deben encontrar el equilibrio ptimo de centralizacin en la administracin central y de descentralizacin en los subordinados para cada situacin.
CADENA DE MANDO
La lnea de autoridad desde la administracin superior hasta los niveles inferiores representa la cadena de mando. La comunicacin debe seguir sta cadena. Sin embargo, si el seguir la cadena ocasiona demoras, se puede permitir la comunicacin transversal si todas las partes estn de acuerdo, y se mantiene informados a los superiores
ORDEN
La gente y los materiales deben estar en el lugar preciso en el momento exacto. 80
EQUIDAD
Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados
Una alta rotacin de empleados es causa de ineficiencias. La administracin debe planear en forma ordenada los recursos ESTABILIDAD DEL PERSONAL EN EL humanos, y asegurarse e que hay reemplazos disponibles para PUESTO cubrir las vacantes.
INICIATIVA
Los subordinados debern tener la libertad de idear y poner en prctica sus planes, an cuando puedan incurrir en errores.
ESPRITU DE EQUIPO
Favorecer el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Fayol recomend que para promover el espritu de equipo, la comunicacin debe ser verbal en lugar de la comunicacin escrita y formal.
81
TEORIAS DE LA ADMINISTRACION Las teoras y principios de la organizacin surgen a partir de la revolucin industrial siglos XVIII y XIX.
ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA (1.911) Se considera a la administracin como una ciencia con miras a mejorar la productividad. La administracin cientfica desarroll un mtodo racional para resolver los problemas de la organizacin y prepar el terreno a la profesionalizacin de esta disciplina. Las lneas de ensamblaje obtienen sus productos terminados con mayor rapidez, que es un legado de la administracin cientfica. Enfoque a la productividad. Estudios de tiempo y movimientos para mejorar procesos. PRINCIPALES CONTRIBUYENTES: Frederick taylor Henry Gantt Frank gilbreth
82
ESCUELA DE LA GERENCIA CIENTFICA O GERENCIA ADMINISTRATIVA (1916) Surgi de la necesidad de dirigir organizaciones complejas como las fbricas, con la intencin de identificar los principios y los conocimientos que subyacen en la administracin efectiva. Mientras que el inters de Taylor yaca en las funciones organizacionales, H. Fayol, precursor de sta teora, se enfocaba en la en la organizacin total. En sta escuela es donde se realiz : PRIMERA DIVISION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: Previsin Organizacin Direccin Coordinacin Control PRIMERA DIVISIN DE LAS OPERACIONES ADMINISTRATIVAS Tcnico, produccin y fabricacin de productos, Comercial, Financiera, Seguridad, Contable, Administrativa. PRINCIPALES CONTRIBUYENTES: Henry Fayol Luter Gulick Lindall Urwick Koontz y Odonell 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL DIVISION DE TRABAJO A medida que la empresa crece hay que dividirla en especializaciones (Ventas, compras, contabilidad, etc.), cuantas ms personas se especialicen, ms eficientemente realizarn su trabajo AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD DISCIPLINA UNIDAD DE MANDO UNIDAD DE DIRECCION SUBORDINACIN DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERAL REMUNERACION CENTRALIZACION CADENA DE MANDO ORDEN EQUIDAD ESTABILIDAD INICIATIVA ESPIRITU DE EQUIPO
83
ESCUELA DE LA BUROGRACIA (1920) CUALIDADES DE LA ORGANIZACIN BUROGRATICA Divisin del Trabajo Centralizacin de la autoridad Programa racional de administracin de personal Reglas y normas Registro escritos Principales contribuyentes: Max Weber (1864 1920) ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL COMPORTAMIENTO (1927) La organizacin son las personas Esta escuela naci porque los administradores comprobaron que la teora clsica no lograba una eficiencia completa en la produccin ni la armona en el lugar de trabajo y por lo tanto se enfocaron en el aspecto humano de la organizacin. Experimentos de Hawthorne (Western Electric Company) El hombre no se motiva nicamente por el medio del dinero. Los empleados pondran ms empeo en el trabajo si piensa que las gerencia se interesa por su bienestar y los superiores le prestan atencin especial. Es importante hacer investigaciones sobre la motivacin humana La administracin se debe basar en estudios sobre el comportamiento humano y de los grupos sociales. Principales contribuyentes: Elton Mayo Mary Parker Follet Fritz Roethlisberger Chester Barnard Peter Drucker Abraham Maslow Henry Mintzberg
84
ESCUELAS DE LOS RECURSOS HUMANOS (1960) La organizacin es el resultante de la interaccin entre la estructura formal y la personalidad de los individuos que laboran en la misma Teoras x y y sobre la personalidad Malla administrativa o cuadro gerencial Grid. Se busca integral la escuela clsica con la Escuela Humanstica Principales contribuyentes: Douglas McGregor Rensis Likert Christ Argyris Blacke y Mouton ESCUELA CUATITATIVISTA DE LA ADMINISTRACION (1976) Llamada tambin Ciencia Administrativa o Investigacin de Operaciones Trata del empleo de un modelo matemtico para sistematizar un problema especfico, calculando la solucin ptima La ciencia administrativa ha hecho aportes sustanciales a las actividades de planeacin y control tales como: Programacin lineal, teora de colas, pronsticos, Modelo de Inventarios, Mtodos de Redes Principales contribuyentes: Russel Ackoff Herbert Simon Vctor Vroom ESCUELA DE SISTEMAS (1968) El enfoque de sistemas trata de concebir la organizacin como un sistema unitario compuesto de partes interrelacionadas y como una parte de un subcliente externo ms amplio. SISTEMA: Es un todo organizado, constituido por dos o ms partes componentes o subsistemas y delineados por lmites identificables de su suprasistema ambiental La Teora de sistemas establece que la actividad de cualquier parte de una organizacin afecta a todos los dems.
85
PREGUNTAS MS IMPORTANTES SOBRE EL SISTEMA: Cul son las partes estratgicas del Sistema Organizado? Cul es la naturaleza de su interdependencia? Cules son sus principales procesos? Cules son las metas del sistema? Principales contribuyentes: Ludwing Von Bertanlanfy West Churchman ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL (1970) Llamada tambin dinmica de grupos. Busca mejorar la capacidad de la organizacin para enfrentarse a los cambios del medio ambiente y resolver sus problemas internos a travs de la participacin de personas grupos T. Que es un mtodo de desarrollo organizacional que sirve para cambiar la conducta de los empleados por medio de interacciones grupales estructuradas Principales Contribuyentes: Kur Lewin Wendell French William Dyer Fred Lughan ESCUELA DECULTURA ORGANIZACIONAL (1980) Los individuos, grupos y los departamentos de una organizacin desarrollan ciertos valores y smbolos que rigen el comportamiento organizacional El administrador debe entender la cultura del Sistema para aplicarla en el Modelo Administrativo Principales contribuyentes: Thomas Peters Robert Waterman ThomSergiovanni John W. Meyer ESCUELA DE CONTROL DE CALIDAD (1980) El cliente se constituye en la entidad que la organizacin debe satisfacer. El cliente define la calidad con que la organizacin debe operar. La calidad se constituye en el valor principal para la organizacin y su filosofa Principales Contribuyentes:Edward Deming ArmandFeigenbaum Kaouru Ishikawa Philip B. Crosby 86
ESCUELA SITUACIONISTA O CONTIGENTE (1970) Se apoya en las escuelas anteriores La tcnica de administracin que ms contribuye al logro de objetivos organizacionales puede variar en diferentes situaciones o circunstancias. Una tcnica que funcione en un caso no necesariamente lo har en todos, ya que las situaciones difieren. Un lder efectivo debe armonizar su estilo con las exigencias de la situacin. El administrador debe identificar cuales tcnicas en determinadas situacin y en un momento y circunstancias particulares, contribuirn a la obtencin de las metas de la administracin Principal Contribuyente: Harold Koontz NUEVOS ENFOQUES DE ADMINISTRACION BENCKMARKING: Propone metas utilizando normas externas y objetivas, aprendiendo de los otros no solo el cunto sino el cmo. (Robert Bowell, 1995) REINGENIERIA: El pensamiento nuevo y el rediseo fundamental de los procesos operativos y la estructura organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organizacin para lograr mejoras dramticas en el desempeo organizacional. (Hampton, 1994) EMPOWERMENT: Es proporcionar poder al personal para tomar decisiones e implantarlas en la organizacin. (William C. Byham, 1992) LIDERAZGO BASADOS EN PRINCIPIOS: El liderazgo en las empresas debe basarse en 7 principios bsicos con lo que se logran la eficacia. (Stephen Covey, 1991)
87
EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN REINGENIERIA MOVILIZAR: Proceso por el cual una empresa y su personal son llevados, al menos hasta el punto en que acepten los cambio (sensibilizacin). FACULTAR: Redisear el trabajo de tal manera que los empleados puedan ejercer sus habilidades y capacidades al mximo posible, dejndolos actuar por s solos (soltar el control). DEFINIR: Establecer objetivos ambiciosos y radicales (cero errores). MEDIR: Mantener la contabilidad enfocada en lo que realmente importa para un negocio. (La ltima medida es la satisfaccin del cliente). COMUNICAR: Decir la verdad y afrontar las verdades. (Decirle al personal el porqu del cambio).
88
TEMA IV EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
1. .Identificar los diferentes factores del medio ambiente externo que influyen en las organizaciones. 2. .Analizar los aspectos econmicos, tecnolgicos, demogrficos, polticos, sociales y de mercado y su relacin con la empresa. 3. .Comprender la importancia de analizar y mantener una constante visin del entorno y su tendencia.
89
MODELO DEL CURSO

90
LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE EXTERNO
Durante la primera mitad de este siglo, las organizaciones operaban dentro de un ambiente relativamente estable y predecible.
En la actualidad, el ambiente externo sufre cambios acelerados y continuos que influyen en las organizaciones. los administradores deben prever y responder a esta serie de fuerzas externas y pensar en forma global.
ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNO

Entorno Externo: Son todos los elementos externos a la organizacin que son
significativos en su operacin; incluye elementos de accin directa y de accin indirecta.
91
Insumos: Recursos del entorno, como materia prima y mano de obra, que pueden entrar en el sistema de cualquier organizacin. Produccin: Insumos transformados que se regresan al entorno externo como productos o servicios. Elementos de accin directa: Elementos del entorno que influyen directamente en las actividades de una organizacin. Elementos de accin indirecta: Elementos del entorno externo que afectan el mbito en que se desarrollan las actividades de una empresa, pero que no afectan de manera directa a la organizacin. ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIN DIRECTA Los elementos de accin directa se componen de los Grupos de Inters. Grupos de Inters: Son aquellos individuos o grupos que se ven directa o indirectamente afectados por la forma en que una organizacin busca lograr sus objetivos.
92
Grupos de inters externos: Grupos o individuos en el ambiente externo de una organizacin que pueden ser afectados o afectar a sta cuando se produce una accin o cambio ya sea en el ambiente externo o generado por la organizacin. Grupos de inters interno: Individuos o grupos como los empleados, accionistas, Consejo Directivo, que no forman parte del ambiente externo de una organizacin, pero de los cuales un administrador es responsable.
Los grupos de inters pueden cambiar a medida que evolucionan y se desarrollan los entornos de las organizaciones.
93
GRUPOS DE INTERES EXTERNOS Clientes Proveedores Gobierno Instituciones Financieras Competidores Sindicatos Grupos de Inters Especial
GRUPOS DE INTERES INTERNO Empleados Funcionarios y Directivos Accionistas Junta Directiva
94
EMPLEADOS
CLIENTES
GOBIERNO
ORGANIZACIN
Dinero
DEUDORES
Dinero
Dinero
Labor
PROVEEDORES PROPIETARIOS / ACCIONISTAS
95
CRITERIOS DE EFECTIVIDAD Y VALORES DE LOS GRUPOS DE INTERS DE LA ORGANIZACIN
GRUPO DE INTERES
ACCIONISTAS EMPLEADOS
CRITERIOS DE EFECTIVIDAD
RETORNO SOBRE LA INVERSIN SATISFACCIN, REMUNERACIN
ESCALA DE VALORES QUE INTEGRAN LA FILOSOFA DE LA ORGANIZACIN

RENTABILIDAD JUSTA RESPETO-PARTICIPACIN
CLIENTE
INSTITUCIONES DE CREDITO SOCIEDAD PROVEEDOR GOBIERNO
CALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

HISTORIAL CREDITICIO
NEGOCIOS TRANSPARENTES
NEGOCIOS, JUSTOS ,TRANSPARENTES, CUMPLIMIENTO RESPONSABILIDAD SOCIAL REGLAS CLARAS HONESTIDAD PAGO OPORTUNO DE IMPUESTOS
96
CONTRIBUCIONES TRANSACCIONES SATISFACTORIA APEGO A LEYES Y NORMAS
LA ORGANIZACIN Y SU INTERACCIN CON EL MEDIO EXTERNO Y SUS AMBITOS DE ACCIN DIRECTA E INDIRECTA
Competidores
Empleados Empleados
Clientes
La Organizacin
Accionistas y Consejo Directivo
Grupos de Inters Especial
Gobierno
ASPECTO INTERNACIONAL
El entorno de Accin directa
Grupo externos de inters Grupos Interno de inters El entorno de accin indirecta Lmites flexibles de un sistema abierto 97
ROL ESPECIAL DE LA ADMINISTRACION

La administracin requiere tratar con mltiples grupos de inters y balancear derechos en conflicto. Para asegurar la sobre vivencia de la organizacin, la administracin debe equilibrar las relaciones entre los grupos de inters clave tanto a corto como a largo plazo.
ELEMENTOS DE ACCION INDIRECTA DEL ENTORNO
VARIABLES SOCIALES Factores como la demografa, el estilo de vida y los valores sociales que pueden influir en una organizacin desde un entorno externo.
CAMBIOS ECONOMICOS PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.) INFLACINTASAS DE INTERS APERTURA COMERCIAL POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES IMPUESTOS
98
CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y SOCIALES Cambios en el aumento o disminucin de la poblacin nos da el mercado Tamao y composicin de la familia Bienestar social Bienestar familiar Preocupacin por el medio ambiente Estabilidad social
99
CAMBIOS TECNOLOGICOS Tecnologa obsoleta (disco de acetato, VHS, ) Tecnologa en expansin (informtica, Internet) Tecnologa futura (biotecnologa) CAMBIOS POLITICOS Democracia Poder Poltico Inestabilidad Poltica CAMBIOS EN EL MERCADO Tendencias en el consumo Ingresos Productos sustitutos Productos competitivos Productos complementarios Proveedores Gustos y Preferencias
100
EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL Cuales son las tendencias de las empresas a nivel mundial SE REQUIERE LOGRAR: Clara diferenciacin de productos Liderazgo en costos Modernizar plantas Internalizar la Cultura de Calidad Invertir en capacitacin Simplificacin administrativa Administracin eficiente del efectivo Alianzas estratgicas Agruparse para enfrentar problemas comunes Voluntad y carcter para cambiar
101
ADMINISTRACION DEL ENTORNO TOTAL

Los gerentes que se hallan en los niveles ms altos tienen ms responsabilidad en la direccin de las relaciones con el ambiente externo Como ajustarse al entorno Por lo general, los administradores se ajustan al entorno a travs del proceso de planeacin. Ellos desarrollan y aplican planes estratgicos
102
TEMA V ETICA RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIO LA ETICA EN LAS ORGANIZACIONES La tica se define como la parte de la filosofa que trata de la moral y las obligaciones del hombre. La moral concierne al respeto humano, se refiere a aquellos estndares de conducta que se aplican a todas las personas; estos estndares son aquellos que toda persona racional debe seguir y que fueron aprendidos en la niez y juventud y pertenecen y pertenecen a la moral ordinaria. Por lo tanto, La tica personal se refiere a "las reglas conforme a las cuales un individuo conduce su vida personal"
La tica empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia, posee muchos aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones pblicas, las responsabilidad social, la autonoma de los consumidores, el comportamiento de las empresas tanto en su pas de origen como en el extranjero.
103
MODELO DEL CURSO

104
EL PROPOSITO DE LA ETICA DE LOS NEGOCIOS
El propsito de la tica de los negocios, consiste en suministrar herramientas a las personas para analizar las implicaciones morales de las decisiones estratgicas. La tarea de la tica de los negocios, consiste en establecer dos puntos centrales: 1) que las decisiones de negocios tienen un componente tico, 2) que los administradores deben sopesar las implicaciones ticas de las decisiones antes de escoger un curso de accin.
105
FORMACION DEL AMBIENTE TICO EN UNA ORGANIZACIN Una compaa debe establecer un clima que haga nfasis en la importancia de la tica. Esto requiere por lo menos tres pasos: 1. que los altos ejecutivos deben utilizar su posicin de liderazgo para incorporarse una dimensin tica dentro de los valores sobre los cuales hacen nfasis. 2. Los valores ticos deben incorporarse en la exposicin de la misin. 3. Los valores ticos se deben poner en prctica en la toma de decisiones
106
NIVELES DE PLANTEAMIENTOS DE ORDEN TICO EN LOS NEGOCIOS

Nivel 4 La persona
Nivel 3 La poltica interna Grupos de inters interno
Nivel 2 Los grupos de inters externos
Nivel 1 La sociedad
LOS CUATRO NIVELES DE LOS CUESTIONAMIENTOS ETICOS
107
ANALISIS DE PROBLEMAS TICOS Los administradores deben ser capaces de analizar en forma sistemtica las implicaciones ticas producto de las decisiones que se tomen en la organizacin. Todo negocio tiene una obligacin tica con cada uno de los grupos de inters; propietarios/accionistas, empleados, clientes proveedores y la comunidad en general. Cada uno de estos grupos afecta a la organizacin como tambin son afectados por estos grupos. Por consiguiente, cada decisin o accin que emprenda la organizacin debe ser analizada desde el punto de vista tico.
108
EMPLEADOS
CLIENTES GOBIERNO
ORGANIZACIN
Dinero
DEUDORES
Dinero
Dinero
Labor
PROVEEDORES PROPIETARIOS / ACCIONISTAS
109
FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA ETICA ADMINISTRATIVA tica Personal

Creencias y Valores Desarrollo moral Marco tico
Cultura Organizacional
Ritos, Ceremonias, Historias, Hroes, Lenguaje, Eslogan, Smbolos, Fundador, Historia.
Es la decisin tica y socialmente responsable?
Grupos de Inters Externos

Sistemas Organizacionales
Regulaciones gubernamentales Clientes Grupos de inters especial Fuerzas del Mercado global
Estructura, Polticas, Reglas, Cdigo de tica, sistema de recompensa, Seleccin, Capacitacin.
110
PASOS PARA ANALIZAR LA TOMA DE DECISIONES DESDE EL PUNTO DE VISTA TICO

PASO 1 Evaluar la decisin desde el punto de vista tico Identificar los grupos de inters afectados Se infringen los derechos de los grupos de inters? PASO 2 Juzgar la decisin desde el punto de vista tico de acuerdo a la informacin obtenida en el paso 1 Principios morales PASO 3 Establecer el propsito moral. Significa que la empresa debe anteponer intereses morales por encima de otros beneficios en caso en los que hayan sido violados los derechos de los grupos de inters o principios morales claros PASO 4 Compromiso con un comportamiento tico
111
DILEMA TICO
Es tico distorsionar la informacin deliberadamente?

Debido a que mentir es de gran inters y est tan estrictamente vinculado con la comunicacin interpersonal, ste podra ser un buen momento para pensar en algunos dilemas ticos que se nos presentan a diario. Usted acaba de ver en el informe de ventas de su divisin o departamento que en el ltimo mes las ventas han disminuido de manera considerable. Su jefe que trabaja a 2000 millas de distancia, en otra ciudad, es posible que no vea las cantidades de ventas del ltimo mes. Usted se encuentra optimista de que las ventas se incrementarn este mes y el prximo de manera que las cantidades totales por trimestre sern aceptadas. Tambin sabe que su jefe es el tipo de persona que odia escuchar malas noticias. Ahora tiene una conversacin telefnica con l. Es posible que pregunte, de pasada, cmo estuvieron las ventas del mes. Le dira la verdad?
112
Una empleada le pregunta sobre el rumor que escuch que, su departamento y todos los empleados seran transferidos de la ciudad de Nueva York a Dallas. Usted sabe que es cierto, pero no da la informacin todava, pero teme que esto pudiera daar la moral del departamento y ocasionar algunas renuncias prematuras. Qu le dira a su empleada? Es tico distorsionar la comunicacin deliberadamente para lograr una consecuencia favorable? La distorsin es aceptable para mentir o no? Qu pasa con las mentiras piadosas que en realidad no perjudican a nadie? Qu piensa usted a este respecto?
113
Cuando se encuentre frente a un dilema tico, usted puede proceder de la siguiente manera:
Entender y analizar el dilema
Pensar los efectos que el dilema puede tener en otra gente
Obtener consejo
Encontrar una solucin Aprender del dilema
EL ENVENENAMIENTO EN JACK IN THE BOX UN CASO DE CUESTIONAMIENTO DE LA TICA?
A COMIENZOS DE ENERO DE 1993, EN LOS HOSPITALES LOCALIZADOS EN EL REA DE SEATTLE, COMENZ A ADVERTIRSE UN DRAMTICO AUMENTO EN LOS CASOS DE INFECCIONES BACTERIALES E. COLI. STA BACTERIA SE ENCUENTRA EN LA CARNE MAL COCIDA. LOS SNTOMAS DE INFECCIN SON FIEBRE ALTA, DIARREA Y VMITO SEVERO. EN EL CASO DE LOS JVENES, PUEDE AMENAZAR SUS VIDAS .LA MAYORA DE LAS VCTIMAS DE STA EPIDEMIA ERAN JVENES Y MUCHOS SE ENCONTRABAN EN CONDICIONES MUY GRAVES. LOS EPIDEMILOGOS RPIDAMENTE DESCUBRIERON UN ELEMENTO COMN EN TODOS LOS CASOS: LA MAYORA DE LAS VCTIMAS HABAN CONSUMIDO AMBURGUESAS EN LOS RESTAURANTES JACK-IN-THE BOX POCO ANTES DE ENFERMARSE.
115
FOODMAKER, LA COMPAA MATRIZ DE JACK-IN-THE-BOX, RPIDAMENTE EMITI UN BOLETIN EN EL CUAL NEGABA QUE LA CARNE SERVIDA EN SUS RESTAURANTES ESTUVIERA MAL PREPARADA. AL MISMO TIEMPO RESPONSABILIZ A UN PROVEEDOR DE HABER SUMINISTRADO GRAN CANTIDAD DE CARNE DE MALA CALIDAD. EL PROVEEDOR RESPONDI CULPANDO A JACK-IN-THE-BOX. MIENTRAS FOODMAKER Y SU PROVEEDOR INTERCAMBIABAN ACUSACIONES, LA CANTIDAD DE PERSONAS INFECTADAS HABA ASCENDIDO A 200 Y MUCHOS NIOS SE ENCONTRABAN GRVEMENTE ENFERMOS ENTONCES LOS INSPECTORES DE SALUBRIDAD DEL ESTADO DE WASHINGTON REVELARON QUE ESTOS RESTAURANTES ESTABAN COCIENDO UNA CARNE A 140 GRADOS FAHRENHEIT, 15 GRADOS POR DEBAJO DEL ESTNDAR ESTABLECIDO POR ESTE ESTADO DESDE MARZO DE 1992. FOODMAKER RESPONDI QUE NUNCA HABA RECIBIDO
116
NOTIFICACIN DEL AUMENTO DE ESTE ESTNDAR DE 155 GRADOS. SIN EMBARGO, CUANDO LOS FUNCIONARIOS DEL MINISTERIO DE SALUD APARECIERON CON UNA COPIA DE LA NOTIFICACIN ENVIADA A LOS RESTAURANTES, FOODMAKER CAMBI SU POSICIN. DE ACUERDO CON ROBERT NUGENT, PRESIDENTE DE JACK-IN-THE-BOX, LA COMPAA HABA RECIBIDO LA INFORMACIN PERO EL VICEPRESIDENTE CUYA RESPONSABILIDAD ERA AVISAR A LOS RESTAURANTES DEL REA LOCAL NO LO HIZO; SEAL QUE EMPRENDERA UNA ACCIN DISCIPLINARIA CONTRA ESTE LTIMO A QUIEN SE REHUS NOMBRAR .EN TANTO, LA CANTIDAD DE NIOS INFECTADOS HABA ASCENDIDO A 450, UNO HABA MUERTO , MUCHOS ESTABAN EN COMA Y OTROS SE ENCONTRABAN EN CONDICIONES CRTICAS. EN ESE MOMENTO JACK-IN-THE-BOX OFRECI PAGAR LOS COSTOS
117
HOSPITALARIOS DE AQUELLOS INFECTADOS PERO UTILIZARON UNA ARGUCIA: A CAMBIO DE PAGAR LOS COSTOS MDICOS, SUS ABOGADOS SOLICITARON A LOS PADRES DE LOS NIOS INFECTADOS FIRMAR LOS DOCUMENTOS EN QUE RENUNCIARAN A SUS DERECHOS DE ENTABLAR DEMANDAS POSTERIORES CONTRA LA EMPRESA. ESTA SOLICITUD FUE RECIBIDA CON INDIGNACIN, Y JACKIN-THE-BOX TUVO QUE MODIFICAR SU POSICIN. ESTA VEZ ACORD PAGAR TODOS LOS COSTOS HOSPITALARIOS SIN SOLICITAR NINGUNA RENUNCIA AL DERECHO DE INICIAR PLEITOS. A MEDIADOS DE FEBRERO TERMIN LA FASE MS DELICADA DE LA EPIDEMIA. SIN EMBARGO, PARA FOODMAKER EL IMPACTO SLO FUE APARENTE. LAS VENTAS NACIONALES EN LOS RESTAURANTES SE PRECIPITARN A UN 35% EN LAS PRIMERAS DOS SEMANAS DE FEBRERO, EL PRECIO DE SUS ACCIONES PERDI EL 30% DE SU VALOR, Y LA ORGANIZACIN
118
ANUNCI QUE DEPONDRA LOS PLANES DE ABRIR 85 NUEVOS RESTAURANTES EN ESE AO. PARECE QUE EL MAYOR PERJUICIO PARA JACK-IN-THE-BOX NO FUE LA EPIDEMIA, SINO LOS REPETIDOS INTENTOS DE CULPAR A OTROS POR EL PROBLEMA, ADEMS DE SU CNICO INTENTO DE VINCULAR EL OFRECIMIENTO DE AYUDA FINANCIERA A LAS VCTIMAS CON LA RENUNCIA A LOS PROCESOS JUDICIALES. COMO RESULTADO JACK-IN-THE-BOX SALI DE LA CRISIS CON SU REPUTACIN EMPAADA Y EL DESPLOME DE SUS VENTAS; EN CONTRASTE, JOHNSON & JOHNSON, DEBIDO A UNA ACTITUD MUY DIFERENTE, SALI DE LA CRISIS DEL TYLENOL CON INCREMENTADA REPUTACIN DE COMPORTAMIENTO TICO.
119
UN MENSAJE A LA CONCIENCIA
La creencia general anterior era que Noboa no serva. Actualmente se dice que Gutirrez no sirve y el que venga despus de Gutirrez tampoco servir para nada. Por eso estoy empezando a sospechar que el problema no est en lo ladrn que haya sido el maldito Bucaram, o en lo hablador que fue Mahuad. El problema est en nosotros. Nosotros como pueblo. Nosotros como materia prima de un pas. Porque pertenezco a un pas donde la "viveza" es la moneda que siempre es valorada tanto o ms que el dlar. Un pas donde hacerse rico de la noche a la maana es la virtud ms apreciada que formar una familia a largo plazo basada en valores y respeto a los dems. Pertenezco a un pas donde, lamentablemente, los peridicos jams se podrn vender como se venden en otros pases, es decir, poniendo unas cajitas en las aceras donde uno paga por un solo peridico Y SACA UN SOLO PERIDICO DEJANDO LOS DEMS DONDE ESTN.
120
Pertenezco al pas donde las empresas privadas son papeleras particulares de sus empleados deshonestos, que se llevan para su casa, hojas de papel, bolgrafos, carpetas, marcadores y todo lo que pueda hacer falta para la tarea de sus hijos. Pertenezco a un pas donde la gente se siente triunfar si consigue volarse el TEVECABLE del vecino, donde la gente inventa a la hora de llenar sus declaraciones de Impuesto a la Renta para no pagar o pagar menos impuestos. Pertenezco a un pas donde la impuntualidad es un hbito. En donde los directivos de las empresas no generan capital humano. Donde no hay inters por la ecologa, donde las personas tiran basura en las calles y luego se reclama al gobierno por no dar mantenimiento al drenaje. Donde no existe la cultura por la lectura y no hay conciencia ni memoria poltica, histrica ni econmica. Donde
121
nuestros diputados trabajan dos das al ao (y cobran todos los dems como altos ejecutivos) para aprobar una reforma (miscelnea) fiscal al vapor que lo nico que hace es hundir al que no tiene, fregar al que tiene poco y beneficiar slo a unos cuantos. Pertenezco a un pas donde las licencias de conducir y los certificados mdicos se pueden "comprar", sin hacer ningn examen. Un pas donde puede subir una persona de edad avanzada, o una mujer con el nio en brazos o algn minusvlido y la persona que viene sentada en el asiento especial para estas personas se hace la dormida para no drselo y si alguien le reclama se levantar pero para dar un golpe o decir una mala palabra. Un pas en el cual la prioridad de paso es para el coche y no para el peatn. Un pas donde su gente esta llena de faltas, pero que disfruta criticando a sus gobernantes. Mientras ms le digo rata a Gutirrez, mejor soy yo como persona, a pesar de
122
que apenas ayer me consiguieron todas las preguntas del examen de matemticas de maana. Mientras ms le digo falso a Gutirrez, mejor soy yo como ecuatoriano, a pesar de que apenas esta maana me fregu a mi cliente a travs de un fraude que me ayud a pagar algunas deudas. No. No. No. Ya basta. Como materia prima de un pas, tenemos muchas cosas buenas pero nos falta mucho para ser los hombres y mujeres que nuestro pas necesita. Esos defectos, esa "viveza" congnita, esa deshonestidad a pequea escala, que despus crece y evoluciona hasta convertirse en casos de escndalo, esa falta de calidad humana, ms que Bucaram o que Mahuad, es lo que nos tiene real y francamente mal. Lo siento. Porque, aunque Gutirrez renunciara hoy, el prximo presidente que lo suceda
123
tendr que Seguir trabajando con la misma materia prima defectuosa que, como pueblo, somos nosotros mismos. Y no podr hacer nada, No tengo ninguna garanta de que alguien lo pueda hacer mejor, pero mientras nadie seale un camino destinado a erradicar primero los vicios que tenemos como pueblo, nadie servir. Ni sirvi Mahuad, ni sirvi Noboa, ni sirve Gutirrez, ni servir el que venga. O qu?, Necesitamos traer a un dictador, para que nos haga cumplir la ley con la fuerza y por medio del terror? Aqu hace falta otra cosa. Algo ms que cacerolazos, y mientras esa "otra cosa" no empiece a surgir desde abajo hacia arriba, o desde arriba hacia abajo, o del centro para los lados, o como quieran, seguiremos igualmente condenados, igualmente estancados.. igualmente fregados. Es muy sabroso ser ecuatoriano, y "vivir a lo ecuatoriano".
124
Pero cuando esa ecuatorianidad autctona empieza a hacerle dao a nuestras posibilidades de desarrollo como Nacin, ah la cosa cambia... No esperemos encenderle una velita a todos los Santos, a ver si nos manda un Mesas. Nosotros tenemos que cambiar, un nuevo presidente con los mismos ecuatorianos no podr hacer nada. Est muy claro que "Somos nosotros los que tenemos que cambiar." (alguien lo duda??) Oye, creo que esto pega muy bien en todo lo que nos pasa: Fiesta nacional por un segundo lugar (medalla de plata). Hroes nacionales a quienes ganan algo, lo que sea, porque nos urge vernos reflejados en alguien ganador (porque nosotros no nos creemos ganadores). Tenemos que reflejarnos en los triunfos de otros porque los nuestros son muy escasos. Tambin sus derrotas las hacemos nuestras. Disculpamos la mediocridad mediante programas de televisin nefastos y francamente
125
con el fracaso. Es la industria de la disculpa y la estupidez. Ahora, despus de este mensaje, francamente he decidido buscar al responsable, no para castigarlo, sino para exigirle (s, exigirle) que mejore su comportamiento y que no se haga "el que la virgen le habla". S, he decidido buscar al responsable. ESTOY SEGURO QUE LO ENCONTRAR CUANDO ME VEA EN EL ESPEJO. Ah est. NO NECESITO BUSCARLO EN OTRO LADO. Y t. qu piensas?.......REFLEXIONA!!!!! Necesitamos Hacer conciencia......
126
LA TICA PESA MUCHO EN LAS EMPRESAS

Ahora, cuando existen ms organizaciones que pugnan por la transparencia y con la internet como herramienta de democratizacin y movilizacin social, las empresas deben tener como uno de los cimientos la tica corporativa. Pero, sin duda, hay quienes ponen por encima de la tica y los valores los resultados financieros, sin darse cuenta de que la tica corporativa puede ser una fuente de ventajas competitivas, ya que por medio de ella se pueden atraer clientes y buen personal. Es natural que la gerencia se consagre a los objetivos econmicos de la empresa, pero la historia de la legislacin social ha indicado que solo en tanto se defiendan y protejan los valores humanos, la sociedad conceder libertad a la empresa para perseguir los fines econmicos.
127
A travs de la tica se puede acabar con prcticas corruptas que destruyen valores, daan la economa y perjudican a la sociedad. Si nos basamos en que el factor humano es el mayor activo empresarial, valoraremos ms a las personas cuyos ejemplos de comportamiento son un referente de vida para los dems. Estamos viviendo tiempos de globalizacin que han hecho organizaciones ms planas, muy descentralizadas, con empleados cada vez ms autnomos y con mayor poder de decisin. Por ello se hace necesario que las relaciones no solo al interior de las empresas sino entre empresas y dems organizaciones, se basen en los cinco valores fundamentales: igualdad, libertad,
128
Dilogo, respeto y mucha solidaridad. La tica puede mejorar el funcionamiento de la empresa mediante varias vas: reduce los conflictos de los miembros que la forman, mejora su imagen exterior, supone un componente esencial del concepto de calidad total, tan solicitado hoy en da. Cabe aclarar que un comportamiento empresarial tico no es la panacea para todos los problemas, ni conduce cien por ciento al crecimiento y la prosperidad de la firma, pero un comportamiento antitico, aunque parezca tampoco. Sin embargo, tanto en la vida pblica como en la privada, cuando se juega barajas o se maneja una negociacin de trabajo, la buena fe y la honestidad jugarn un papel importante en los resultados finales.
129
Cdigo de tica de la Cervecera Nacional (CN)

definicin de tica de acuerdo a CN tica significa hacer lo correcto, de forma correcta, tanto en asuntos personales como en los negocios, bajo los siguientes principios bsicos: Honestidad y sinceridad Justicia y equidad Respeto mutuo y dignidad Rendicin de cuentas y responsabilidad La premisa fundamental es que la tica comprende un compromiso claro y consciente de hacer lo correcto siempre.

La tica en la organizacin Poner en prctica la tica comprende la forma en que los empleados se relacionan entre s, con la organizacin y las partes interesadas en el cumplimiento de sus deberes. En cualquier organizacin existen una reglas, unos principios y unas pautas orientadas a que las acciones de un solo empleado o de un grupo de empleados no tengan un efecto adverso sobre la imagen, el bienestar y el desempeo de la organizacin como un todo, ni vayan a daar a un tercero.

tica corporativa Los empleados deben actuar de manera que la compaa sea y tenga la reputacin de: Ser transparente, clara, veraz y exacta en el trato y en las declaraciones con los interesados Ser polticamente imparcial Ser social y ambientalmente responsable Entregar productos y servicios seguros y de alta calidad Salvaguardar celosamente su integridad y credibilidad Ser consistente en el cumplimiento de sus obligaciones Entender y respetar a sus clientes y consumidores con la finalidad de establecer relaciones duraderas Ser lder en la aplicacin de las mejores polticas del gobierno corporativo Ser el mejor empleador porque la gente es la ventaja ms duradera de la compaa

Pautas ticas Las siguientes pautas son un marco de referencia que le ayudarn al empleado a conocer los lmites dentro de los cuales debe desarrollar sus actividades: Corrupcin y soborno Por corrupcin se entiende el quebrantar o dejar quebrantar en los principios ticos, constituya o no dicha conducta un delito Colusin Por colusin se entender el acuerdo en dos o mas partes para tener una conducta antitica o deshonesta. Conflictos de intereses Existe un conflicto de intereses cuando el empleado directa o indirectamente (por ejemplo mediante un pariente o amigo cercano) tiene un inters personal que puede interferir con sus decisiones al cumplir las tareas en la compaa. Todos los conflictos de intereses se deben manifestar en forma completa y veraz.
Cdigo de tica de la Cervecera Nacional (CN) Ejemplos prcticos: Corrupcin y soborno

Un contratista le ofrece a un empleado un obsequio para que no reporte su condicin de incumplimiento en la ejecucin del contrato. Esto es aceptable? Respuesta: No, esta es una forma de soborno por ofrecer algo a cambio de omitir una funcin propia del cargo. UN empleado obsequia al hijo de un compaero un fin de semana en Salinas con todo pagado, para lograr que ste compaero expida una certificacin laboral con menos ingresos, porque no le interesa que su familia conozca su condicin laboral. Esto se puede hacer? Respuesta: No, este caso tambin es una forma de soborno para buscar que se realice un acto contrario a las funciones del empleado.

Ejemplos prcticos: Conflicto de intereses Un vicepresidente recomienda proveedores para ser tomados en cuenta en el rea de compras. Este comportamiento es aceptable? Respuesta: No, los vicepresidentes se deben abstener de recomendar terceros para ser proveedores de la compaa por cuanto puede llegar a considerarse una presin indebida para los empleados. Quien desee ser proveedor deber cumplir con el procedimiento apropiado para tal fin. Un empleado necesita aumentar sus ingresos y le gustara trabajar en su tiempo libre. Esto es aceptable? Respuesta: S, siempre que el trabajo no interfiera con sus responsabilidades actuales, no sea una competencia directa para la compaa, no sea un conflicto de intereses, no afecte su rendimiento, no afecte su rendimiento y notifique por escrito y obtenga autorizacin previa por escrito del vicepresidente de su rea.

Ejemplos prcticos: Conflicto de intereses La esposa de un empleado trabaja o tiene una compaa de seleccin de personal. Sera aceptable que l remitiera hojas de vida de los empleados de la compaa a la empresa de su esposa? Respuesta: No, existe un conflicto de intereses por pasar informacin de la compaa que beneficia a su esposa. Adicionalmente esto no se considera una prctica de negocio aceptable, puesto que perjudica a la compaa al exponerla a la prdida de sus empleados. Un sobrino de un empleado de ventas tiene un bar y la compaa le suministra cerveza. Este es un conflicto de intereses? Respuesta: S, es un conflicto de intereses y debe ser declarado. Adicionalmente, este empleado no debe estar involucrado en el proceso de venta a su sobrino.

Ejemplos prcticos: Conflicto de intereses Un empleado de mercadeo utiliza los servicios de una firma de mercadeo donde su hija es diseadora creativa en la cuenta de la compaa. La hija no tiene un cargo directivo. Esto constituira un conflicto de intereses? Respuesta: S, en todo momento los empleados deben evitar tomar decisiones sobre proveedores con quienes tengan un inters personal. Aunque puede ser legtimo utilizar los servicios de la agencia, el empleado no debe tomar esta decisin e igualmente debe manifestar su relacin personal, para que se garantice la seleccin imparcial de la firma en cumplimiento del procedimiento establecido en la compaa para ello.
Ejemplos prcticos:
Conflicto de intereses
Un empleado tiene entre sus funciones capacitar al interior de la compaa, adicionalmente ofrece sus servicios como instructor a terceros despus de las horas laborables y durante los fines de semana. Esto es aceptable? Respuesta: S, siempre que no exista conflicto de intereses, que no interfiera con sus compromisos de trabajo y que haya obtenido la autorizacin del vicepresidente respectivo. No obstante no podr emplear tiempo ni recursos de la compaa.

Ejemplos prcticos: Conflicto de intereses Un cuado de un empleado trabaja en una agencia de viajes que a su vez es proveedor de la compaa. Esto representa un conflicto de intereses? Respuesta: S, esto se considera un conflicto de intereses. El empleado debe declarar por escrito este parentesco al vicepresidente de Recursos Humanos y ser excluido del proceso de seleccin del servicio. El suegro de un empleado posee acciones en una firma de un proveedor de la compaa. Eso representa un conflicto de intereses? Respuesta: S, el empleado debe declarar este conflicto de intereses y ser excluido del proceso de seleccin.

Ejemplos prcticos: Conflicto de intereses Recientemente ingres una sobrina de un vicepresidente a trabajar en la compaa. Esto es aceptable? Respuesta: No, no puede vincularse a la compaa ningn pariente del presidente ni de los vicepresidentes ni de los directores. En el caso de los familiares de los dems empleados, bajo ciertas restricciones y siempre que no sean familiares hasta primer grado de consanguinidad. Un jefe de departamento quiere vincular a su sobrina que es muy buena profesional para un cargo en su rea. Est esto permitido? Respuesta: No, para los jefes de departamento no est permitido ingresar parientes a la misma rea donde trabajan
QU ES LA RSE?
RESPONSABILIDAD SOCIAL: Implica para las organizaciones la consideracin del impacto de sus acciones en la sociedad. Las evaluaciones de la responsabilidad social de una empresa, Abarcan sus relaciones con el mundo exterior. La tica es un Trmino ms general que cubre las relaciones internas as como las externas; incluye una serie de normas de conducta de aceptacin y prctica general. No solamente la actividad empresarial tiene efectos en la sociedad sino tambin las condiciones externas influyen sobre las corporaciones, para bien o para mal, por lo tanto, existen vnculos de adentro hacia fuera creados por la empresa y vnculos de afuera hacia adentro que influyen sobre las empresa producidos por las condiciones externas y la sociedad en general, creando as una interdependencia entre empresa y sociedad.
141
QU ES LA RSE?
La RSE es una nueva forma de hacer negocios, en la que la empresa gestiona sus operaciones en forma sustentable en lo econmico, social y ambiental, reconociendo los intereses de distintos pblicos con los que se relaciona, como los accionistas, los empleados, la comunidad, los proveedores, los clientes, considerando el medio ambiente y el desarrollo sustentable las generaciones futuras.
[Fuente: Red internacional Foro Empresa compuesta por Business for Social Responsibilty EE.UU., Accin Empresarial Chile, Ethos Brasil, etc.) ]
142
QU ES LA RSE?
Definicin Responsabilidad Social ISO-RS ISO 26000 (borrador
02/02/07):
Responsabilidad de una organizacin respecto de los impactos de sus decisiones y actividades en la sociedad y el medio ambiente, por medio de un comportamiento transparente y tico que sea:
Consistente con el desarrollo sustentable y el bienestar general de la sociedad; Se responsabiliza por las expectativas de sus grupos de inters (stakeholders); Es obediente en la aplicacin de las leyes y consistente con las normas internacionales de comportamiento y Est arraigada al interior de toda la organizacin.
143
SOSTENIBILIDA D
NEGOCIO MEDIO AMBIENTE
144
VALORES Y PRINCIPIOS TICOS
SOCIAL
BENEFICIOS O PRINCIPIOS Ayer, el principal reto de las empresas era obtener beneficios creando valor para los accionistas, sin importar demasiado el impacto econmico, social y ambiental de sus actividades.
BENEFICIOS, PRINCIPIOS, O AMBOS? Hoy, las expectativas sobre el papel de las empresas en la sociedad estn cambiando, lo que plantea nuevos retos: Obtener beneficios creando valor econmico, medioambiental y social para los accionistas pero tambin para la sociedad en su conjunto.
145
Modelo de Responsabilidad Social (RS)

MODELO DE PLANIFICACIN ENFOCADO A LOS GRUPOS DE INTERS (Stakeholders)
El modelo de gestin RS est basado en una nueva visin de la creacin de valor en la empresa.
DIRECTORIO DIRECTORIO
ACCIONISTAS
GESTIN
GRUPOS DE INTERES
GESTIN
MODELO TRADICIONAL DE PLANIFICACION
MODELO RSE DE PLANIFICACION
Objetivos:
Econmicos: rentabilidad y permanencia en el mercado
Objetivos:
Econmicos: rentabilidad y permanencia en el mercado Sociales: mejorar de la calidad de vida y bienestar social
Ambientales: proteccin medioambiental
146
Por qu centrarse en la sostenibilidad?

Inversin de largo plazo
Comunidad Mercados Abiertos Mercado Externo Licencia de Operacin Productividad, compromiso Empleados Facilitacin
Accionistas
Gobierno
Empresa Financiamiento Reduccin de costos ONGs
Aseguradoras Clientes Primas bajas Mejores precios
Medios
Cooperaci n
Beneficios reputacionales
147
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)

Hoy en da, la responsabilidad social empresarial (RSE) ha emergido como una prioridad ineludible para los lderes de negocios en todos los pases. Las corporaciones exitosas necesitan de una sociedad sana para crear una demanda creciente para la empresa. Al mismo tiempo, una sociedad sana necesita de empresas exitosas. Si los gobiernos, las ONG y otros participantes en la sociedad civil debilitan la capacidad de las empresas para operar productivamente, pueden ganar batallas pero perdern la guerra, al degradarse la competitividad corporativa y regional, estancarse los salarios, desaparecer los trabajos y evaporarse la riqueza que paga impuestos y respalda las contribuciones sin fines de lucro. La mutua dependencia entre las corporaciones y la sociedad implica que las decisiones de negocios y las polticas sociales deben seguir el principio de valor compartido. Es decir, las alternativas escogidas deben beneficiar a ambos lados. Si una empresa o una sociedad sigue polticas que benefician a un solo lado a expensas del otro, se encontrar en una senda peligrosa. La ganancia temporal de una socavar la prosperidad a largo plazo de ambas.
148
Ninguna empresa puede resolver todos los problemas de la sociedad ni asumir el costo de hacerlo. Ms bien, cada empresa debe seleccionar problemas que convergen con su propio negocio. La prueba esencial que debe impulsar la RSE no es si una causa es meritoria, sino si presenta la oportunidad de crear valor compartido, es decir, un beneficio significativo para la sociedad que tambin es de valor para el negocio. La creacin de valor compartido debe ser vista como una inversin a largo plazo en la competitividad futura de una empresa. Cada empresa puede identificar el conjunto particular de problemas sociales que est mejor equipada para ayudar a resolver y del que puede obtener el mayor beneficio compartido. Abordar temas sociales creando valor compartido conducir a soluciones autosustentables que no dependen de subsidios privados o gubernamentales El desarrollo sustentable radica en satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para cubrir sus propias necesidades. La RSE estratgica involucra las dimensiones de adentro hacia fuera y de afuera hacia adentro, trabajando mancomunadamente. Es aqu donde se hallan verdaderamente las oportunidades para el valor compartido.
149
La primera vez que se habl globalmente del tema fue en el 2002, tras la Cumbre de la tierra en Ro de Janeiro, en que las Naciones Unidas lanzaron un pacto mundial para involucrar a las empresas en la lucha por mejorar las condiciones de vida de la poblacin. EMPRESAS VIVAS
Una empresa viva es la que cumple seis parmetros internacionales de trabajo con las comunidades aledaas en la lucha contra la pobreza.
Las compaas saben que su imagen es beneficiada cuando reconocen su impacto sobre la sociedad y el entorno y cuando toman medidas para mitigarlo. La responsabilidad de las empresas va mucho ms all de lo que las normas y las leyes le exigen y comprende seis puntos:
150
1) 2)
Trabajo con las comunidades vecinas. Accin social para el desarrollo local en vivienda, salud, educacin y cultura.
3)
4)
Reconocimiento y respeto de los derechos humanos y laborales de sus empleados.

Uno de los conceptos que han impulsado las Naciones Unidas es que las donaciones que las empresas hacen a las fundaciones beneficien a sus propios empleados.
5)
Programas voluntarios de medio ambiente, estrategias de produccin ms limpias, buenas prcticas corporativas, control del consumo de recursos como el agua y la energa, optimizacin de residuos y ahorro de materias primas.
Publicidad, mercadeo e imagen transparentes. Vigilar que la publicidad no sea engaosa y que respete el derecho
6)
151
a la intimidad de las personas, ofrecer un servicio al cliente ptimo, responder a todas las preguntas de los consumidores, ofrecer productos de alta calidad. No comprar insumos a los proveedores que no respetan la legislacin laboral o que se valen del trabajo infantil, esto es establecer una cadena tica de proveedores. No existe un estndar internacional de lo que se debe invertir en ste propsito, pero las grandes compaas destinan el dos por ciento de sus utilidades a estos programas. Se dice que publicar, por ejemplo, que una empresa no usa el trabajo infantil ni compra a otras empresas que explotan a los nios es una estrategia de imagen y de marca cada vez ms rentable. El gran obstculo para que los consumidores latinoamericanos empiecen a ofrecer ms presin a favor de las empresas responsables no es la
152
Falta de conciencia sino la pobreza.

En la regin las personas toman sus decisiones de compra basadas en el precio, pues no pueden pagar por lo ms caro, as sea correcto. Solo los estratos ms altos se pueden dar el lujo de favorecer y castigar, los bajos se fijan, en cambio, en lo que se ajusta a su presupuesto. Sin embargo, como los del Banco Mundial y del Banco Interamericano de Desarrollo establecen que los consumidores, en general, pagaran hasta 15% ms por un producto fabricado con responsabilidad social frente a otro que no tiene este valor agregado. La gente est cansada de escuchar historias sobre empresas que no respetan la ley. Para las empresas socialmente responsables, tener proyectos de desarrollo comunitario es tan importante como mantener sus negocios con mrgenes financieros aceptables.
153
La responsabilidad social empresarial no radica en una labor comunitaria espordica con la sociedad, debe ser un verdadero compromiso que empiece con sus propios trabajadores. Varias de las 500 mayores empresas del Ecuador lo comprenden y estn conscientes que la labor que ellas realizan son pequeas acciones que contribuyen a solucionar todo un universo de problemas sociales que tiene el pas. Como ejemplos podemos citar: 1. Durante 2004, AEC Ecuador fue galardonado con el premio Ambiental Mundial por el Instituto de Energa de Londres, por su actividad de Reducir el impacto en el Bosque Tropical del Ecuador al realizar sus estudios ssmicos tridimensionales. Asimismo desarroll programas a favor de la salud, seguridad y el ambiente en las reas donde la empresa opera.
154
LAS EMPRESAS SOCIALMENTE RESPONSABLES

(Adaptacin Revista Vistazo, octubre 13/ 2005; N 916)
El pblico ha dejado de fijarse solo en el precio y la calidad de los bienes y servicios que recibe de las empresas. La atencin tambin est puesta en la forma en que las compaas se comportan frente a la comunidad. Los consumidores latinoamericanos estn cada da ms decididos a favorecer a las empresas socialmente responsables y a castigar a las que no lo son, sostiene un reciente sondeo del Banco Mundial. MS QUE UNA FILANTROPA Los empresarios ecuatorianos lo saben y han comenzado a incluir en sus agendas la responsabilidad social empresarial (RSE), aunque algunos an la confunden con la filantropa y las donaciones.
155
Pero algo para destacar de la empresa es que adems de ayudar a las comunidades de su entorno prepara a la gente para que puedan ser sustentables por s mismas. En Tarapacoa, provincia de sucumbos, la empresa promovi la creacin de la microempresa Medio Aromas, dirigida por la mujeres de la zona y que se encarga de la produccin de productos aromticos y medicinales con miras a exportacin. De la misma forma con Flor del Oriente que confecciona ropa de cama y manteles. En Aguas Negras impulsa la creacin de una pequea fbrica de chocolate que en la navidad pasada ya comercializ sus productos en el mercado local. 2. Durante la construccin del proyecto hidroelctrico San Francisco, en 2004, la constructora Norberto Odebrecht capacit a 14 trabajadores adultos quienes luego de una ao y medio de estudios lograron recibir, por medio del
156
Ministerio de Educacin, un certificado oficial de culminacin de estudios primarios.

3. El programa Movistar- Pronio en ms de una dcada de labor social, Pronio ha llegado a 14 ciudades del pas, y en 2004 logr erradicar el trabajo infantil en un 15%, logrando 1200 nios escolarizados con un margen de retencin del 95% entre 2004 y 2005. 4. Novartis, trabaja en conjunto con las Madres Salesianas en el programa Salvamento de nias de la calle que busca mejorar las condiciones de vida de ms de 200 pequeas ecuatorianas de entre 4 y 15 aos con la finalidad que ellas aprendan un oficio que les permita, luego de que alcancen su mayora de edad, valerse por s mismas. 5. Ms de 370 mil dlares se recaudaron
157
Durante la telemaratn de Nio esperanza organizada, a fines de agosto, por Ecuavisa y Unicef. Desde 2003, ambas instituciones llevan a cabo la campaa de Nio esperanza, que busca, mediante la recaudacin de fondos por parte de la ciudadana, promover actividades a favor de los ms pequeos del Ecuador. Su meta es concienciar sobre varios aspectos relacionados con los infantes, haciendo nfasis en los derechos de los nios y nias. Este ao se recaud mas de 370 mil dlares durante la telemaratn realizada a finales de agosto, de estos ms de 80 mil fueron donados mediante mensajes enviados va celular. El ao pasado se recaudaron 20 mil por esta va. La cuenta bancaria del Banco de Guayaquil estar abierta durante todo el ao para que el pblico realice sus donaciones.
158
EL DISTRITO LECHERO DE NESTL Un caso de integracin de las prcticas de la cadena de valor y las inversiones con el contexto de la empresa
(Harvard Business Review, diciembre 2006)
El enfoque de Nestl para trabajar con los pequeos agricultores ejemplifica la relacin mutualista y simbitica entre progreso social y ventaja competitiva. En 1962, la empresa quera entrar en el mercado Hind y obtuvo permiso del gobierno para crear una lechera en el distrito norteo de Moga. La regin sufra de severa pobreza la gente no contaba con electricidad, transporte, telfonos ni servicios mdicos. Un agricultor posea generalmente menos de dos hectreas de terreno infrtil mal irrigado. Muchos mantenan una sola hembra de bfalo que produca apenas suficiente leche para su propio consumo. 60% de los terneros moran recin nacidos. Debido a que los agricultores carecan de refrigeracin, transporte o cualquier otra forma de probar la calidad, la leche no se poda llevar lejos y con frecuencia se contaminaba o se dilua.
159
Nestl vino a Moga a crear un negocio, no a ejercer RSE. Pero su cadena de valor, derivado de los orgenes de la empresa en suiza, dependa de establecer fuentes locales de leche a partir de una gran base diversificada de pequeos agricultores. Establecer esa cadena de valor en Moga requera que Nestl transformara el contexto competitivo de tal forma que crearan un enorme valor compartido.
Nestl construy lecheras con refrigeracin como punto de recoleccin de leche de cada pueblo y envi sus camiones a la fincas a recolectarla. Con los camiones iban veterinarios, nutricionistas, agrnomos y expertos para verificar la calidad de la leche. Se entregaron medicinas y suplementos nutritivos para los animales enfermos y se realizaron sesiones mensuales de capacitacin para los agricultores locales. Los agricultores aprendieron que la calidad de la leche dependa de la dieta de las vacas, que a su vez dependa de una irrigacin adecuada de los cultivos de forraje. Con financiamiento y asistencia tcnica de Nestl, los agricultores empezaron a cavar pozo de perforacin profundas que antes no podan costear. La irrigacin mejorada no solamente sirvi para alimentar a las vacas sino que aument el rendimiento de las cosechas produciendo sobrantes de arroz y trigo y mejorando el nivel de vida.
Cuando se abri la fbrica de Nestl, solo 180 agricultores locales suministraban leche. Hoy Nestl compra leche a mas de 75.000 agricultores de la regin y la recolecta 2 veces al da en ms de 650 lechera. La tasa de mortalidad de los terneros se ha reducido en 75% y la produccin de leche ha aumentado 50 veces. 160
Al mejorar la calidad Nestl ha podido pagar a los agricultores precios ms altos que los establecidos por el gobierno y sus pagos quincenales regulares les han permitido obtener crditos, se han abierto lecheras y fbricas competidoras y se est empezando a desarrollar un cluster (conglomerado) de la industria. Hoy Moga tiene un nivel de vida significativamente ms alto que otras regiones vecinas. 99% de los hogares tiene electricidad y la mayora cuenta con telfono.
Todos los pueblos tienen escuelas primarias y muchos tienen escuelas secundaria. Moga tiene 5 veces ms mdicos que las regiones vecinas. El mayor poder adquisitivo de los agricultores locales tambin ha ampliado notablemente el mercado para los productos de Nestl. El compromiso de Nestl de trabajar con pequeos agricultores es crucial para su cadena de valor. Le permite a la empresa obtener un suministro estable de productos de alta calidad sin pagar a intermediarios.
Los otros productos bsicos de la empresa caf y cacao son cultivados a menudo por pequeos agricultores de pases en desarrollo en condiciones similares. La experiencia de Nestl en establecer puntos de recoleccin, capacitar a los agricultores e introducir mejor tecnologa en Moga se ha repetido en Brasil, Tailandia y una docena de otros pases, incluyendo muy recientemente a China. En cada caso, al prosperar Nestl, tambin ha prosperado la comunidad.
161
CREDO DE JOHNSON & JOHNSON

CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD EST AL LADO DE LOS MDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE PTIMA CALIDAD. CONSTNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA. SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIN DEBE SER JUSTA Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. DEBE EXISTIR IGUAL OPORTUNIDAD DE EMPLEO, DESARROLLO Y PROGRESO PARA AQUELLAS PERSONAS COMPETENTES. DEBEMOS SUMINISTRAR UNA GERENCIA COMPETENTE Y SUS ACCIONES DEBEN SER JUSTAS Y TICAS.
162
SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO. DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES.
NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL EST AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIN DEBE CREAR RESERVAS PARA POCAS DIFCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRN UNA UTILIDAD JUSTA. JOHNSON & JOHNSON
163
"LOS ASPECTOS MAS IMPORTANTES DE LA CULTURA EMPRESARIAL JAPONESA"
PRESENTADA EN LA PRIMERA CONVENCION NACIONAL DE EMPRENDEDORES UNIVERSITARIOS
C.P. CARLOS KASUGA OSAKA

Director General de Yakult, S.A. de C.V. 164
"Soy hijo de inmigrantes japoneses que en los aos 30 tuvieron la gran visin de escoger esta tierra y con moldes japoneses me hicieron. De fabricantes japoneses pero ensamblado en Mxico !Y, lo que esta hecho en Mxico, dicen que est bien hecho!
El tema que me designaron el da de hoy trabajo en equipo, es muy comn en Japn.

Me llen de mucho orgullo y esperanza que existan jvenes que traten de luchar por ser empresarios y no estudien para buscar empleo .
165
Japn es un pas del tamao de Chihuahua y Aguascalientes juntos, pero tiene 124 millones de habitantes, tiene los 10 bancos mas grandes del mundo, tiene el ndice educativo y de longevidad mas alto del mundo, tiene el ndice de criminalidad mas bajo del mundo y su producto nacional es igual a lo que producen Francia, Inglaterra y Alemania juntos.
A que se debe esa gran productividad?, es una gran historia, una gran tradicin, les voy a dar unos "tips" para que sean magnficos empresarios en esta nacin.
166
Analizando las diferencias entre Japn y Mxico, veo cuatro diferencias importantes:
- La educacin,
- Actitud ante la naturaleza,
- La religin
-Actitud ante la vida misma .
167
LA EDUCACION:
En L.A. se da mucho la educacin instructiva, de conocimientos. A nuestros padres les preocupa el 5, el 6, el 8 pero y la educacin formativa?, Que valores son los inculcados en nuestras escuelas?
Entre los valores que tenemos que tomar en cuenta estn: la honestidad, la puntualidad, y la limpieza.
Esta educacin se relaciona con la educacin necesaria en un empresario de xito.
168
Existen cuatro pasos para ser un empresario de excelencia. Estos pasos son: el bien ser, el bien hacer, el bien estar y el bien tener.
1. El "bien ser":
Honesto, puntual y disciplinado. Por ejemplo: aqu estn cerca de 600 personas. Si el conferencista llega 10 minutos tarde, estamos perdiendo 6,000 minutos en esta nacin. Por eso no se puede jugar con el tiempo y menos con el tiempo de las dems personas.
169
El principio fundamental del respeto: si no es tuyo debe ser de alguien. Si esta pluma te la encontraste en un escritorio debe ser de alguien, entonces devulvela. Si te encuentras con un reloj o un anillo y no es tuyo, debe ser de alguien, si te encuentras una cartera tirada en la calle y no es tuya, debe ser de alguien y si te encuentras en una fiesta una seora, y no es tuya debe ser de alguien. Y si todos respetramos todas estas cosas, viviramos mejor.
Soy el fabricante de los juguetes Kay como Kay no hay. En esta empresa no hay llaves en algn lado.
170
Les voy a comentar como consegu a mi gente. Compraba yo el peridico que venden los muchachos en la tarde. Les daba yo 100 pesos y me tenan que regresar $ 99.20.
Muchos no me lo regresaron, pero los que me lo regresaron son los que actualmente tienen un porvenir, son ellos los actuales ejecutivos y directores, por eso yo tengo tanta fe en este pas porque la gente con la que trabajo sabe trabajar en equipo.
171
Como los japoneses somos pequeos, la maestra nos pide sacar el volumen de la jaula de los changos sin utilizar ningn instrumento, con puro clculo visual.
Es por eso que cuando los japoneses van a cualquier exposicin en el mundo, regresan al hotel y sin cmaras de video o fotografas hacen los planos de esas mquinas y las mejoran.
172
Yo he mandado a mis tcnicos a exposiciones en Hamburgo y les pregunto Qu vieron?, Me contestan: un oso, y Qu tiene el oso?. Les pregunto las medidas , el volumen o el material de los osos y no me saben decir algo con exactitud.
2. El "bien hacer":
Haz las cosas bien. Si vas a nadar hazlo bien, y si vas a estudiar hazlo bien y si vas a hacer el amor hoy en la noche, hazlo bien, entrgate.
173
3. El "bien estar :
Las gentes que son un "bien ser" y dan a la familia y a su escuela mas de lo que recibieron, llegarn a este paso, y quienes siguen estos tres pasos en este orden, tarde o temprano llegaran a lograr :
4. El "bien tener".
174
ACTITUD ANTE LA NATURALEZA:

En cada acto importante de la vida planta un rbol: cuando te cases planta un rbol, cuando nazca un hijo tuyo planta un rbol, cuando entres a la primaria planta un rbol, antes de cualquier evento realmente importante, planta un rbol.
Si tu padre y tu mam plantaron un rbol cuando naciste, a ese rbol que tiene ahora unos 20 aos, a ese rbol lo quieres. Si, realmente si, porque significa mucho para ti.
175
Pero si aquel rbol lo siembra el gobierno, me importa un comino y es el mismo.
Es por eso importante que cada quien hagamos nuestras propias cosas, para que las amemos.
Por eso, la juventud tiene que ser emprendedora. Nos quejamos de la contaminacin y de la erosin de nuestros pases, pero si cada quien plantara un rbol en cada momento importante de su vida, el Pas seria otro.
176
LA RELIGION:
En un programa de televisin al que me invito Ricardo Rocha, yo funga de traductor y Ricardo pregunto: cual es la diferencia entre los trabajadores japoneses y los latinos?.
Despus que los japoneses terminaron de cuchichear, se levanto el jefe y les dijo: "Hemos visitado muchas empresas latinas y creemos que el trabajador latino es mucho mas hbil, pero el da de hoy acabamos de estar en una feria y nos hemos dado cuenta por que las relaciones entre los obreros y la empresa son tan deficientes.
177
Lo que vimos en la feria, es que los dos pueblos son iguales: les gustan las peregrinaciones, las tamboras, los amuletos, los cohetes, etc., pero ustedes van a los templos a pedir y a esperar, y en el Shintoismo nosotros vamos a ofrecer.
Por eso, nos hemos dado cuenta que los sindicatos de latinos presentan pliego de peticiones y los sindicatos japoneses presentan pliego de ofrecimientos, !Pequea pero gran diferencia!.
A que me refiero con pliego de ofrecimientos ?

178
Si fabricarnos 1000 Datsun, ofrecemos el ao entrante fabricar 1200 Que ofrece la empresa?. Tenemos 5 % de errores en la produccin, ofrecemos reducirlos al 3 % Que ofrece la empresa?.
Y en base a esos ofrecimientos, las empresas japonesas han logrado un error 0, calidad total y "Just in time" o "Justo a tiempo".
Con pliego de peticiones no es posible, pedimos mas das no laborables, mas vacaciones, mas aguinaldo, que nuestro cumpleaos nos lo paguen triple y no trabajarlo.
179
ACTITUD ANTE LA VIDA MISMA:

El elefante del circo Atayde levanta la trompa y por que no se escapa siendo un elefante? por que no es libre como los otros elefantes? Porque le pasa lo que a muchos de nosotros nos pas cuando estbamos pequeos.
A ese elefantito de pequeo lo tenan atado con una cuerda de la patita y el quera ser libre y jalaba y jalaba, quera ser libre. Se lastim la piernita, le sangr y despus le sali un callo y no solo en la pierna, sino tambin en la cabeza, de que "yo no puedo", y ya no puede.
180
Y as hay muchos jvenes que llegan a tener 20 aos y que ya son adultos y "ya no pueden", Por que desgraciadamente no pueden? Porque desde chiquitos estuvieron escuchando todos los das: eres un bruto, eres la vergenza de la familia, eres un malcriado, siempre te reprueban.
Entonces, ese joven llega, a ser grande y como el elefante, a determinada hora nada mas sale a trabajar, da las vueltas que tiene que dar, ni una mas ni una menos, mueve la trompita, termina y se lo llevan a la paja y alguien le trae de comer.
181
Y as hay muchos empleados que nada mas hacen lo esencial.Que deben hacer? Que el objetivo de hoy sea ser felices y disfrutar lo que hacen, preprense para que su objetivo de vida no sea que den las cinco de la tarde. Que triste!
Mi gente sabe que son ayudantes de Dios, que todos los das estn creando productos que dan alegra a los nios o que llevan a travs de Yakult salud a sus hijos.
Sabe mi equipo de diseo que lo que disean en esta nacin no lo haba, que gracias a su ingenio esta saliendo un producto nuevo en Mxico.
182
As, hay padres de familia, maestros, empresarios, que todos los das estn creando fracasados. Pero tambin hay maestros, padres de familia, empresarios y jefes que todos los das estn creando triunfadores.
Es muy diferente, cranme, trabajar as. Tenemos que cambiar la mentalidad de la gente y de los jvenes universitarios que tuvieron la dicha de ocupar un lugar en esta institucin, y que son solo el tres o cuatro por ciento de la lite de esta nacin. Tenemos una obligacin con nuestra Nacin.
183
Por qu no crean sus propias empresas? Pero no se imaginen su primera empresa con dos hectreas de largo, No! No! Cmo empezamos todos los empresarios? Pues tenan capital. No es cierto!
Yo conozco a muchos rabes, Israelitas, Espaoles, que llegaron a estos pases con una mano adelante y la otra atrs, sin amigos, sin conocer el idioma y las costumbres, pero con una fe en s mismos, en estos pases, y trabajaron mucho y ahora son los empresarios de estas naciones.
184
Pero, Qu pasa en el pueblo autctono? Vean ustedes el comportamiento en el pueblo de Chiconcuac; hay la fiesta del pueblo, se celebra San Agustn o Santo Toms, el patrono del pueblo, y es casi toda la semana de pachanga. Qu hacemos los latinos? El bailongo, los cohetes y las cheves.
Y los espaoles? Abriendo desde las cuatro de la maana sus panaderas, hasta las diez de la noche, y vean a los israelitas trabajando y trabajando. Nosotros no, pues es da de fiesta del pueblo. Cmo! Me va a castigar San Agustn.
185
Vean la diferencia del trabajo. Vean un domingo de nosotros, juega el Amricalas cheves. Los anglosajones arreglando el carro, limpiando, pintando la pared, engrasando la puerta, podando. El japons arreglando su jardn, trabajando. Nosotros no. Pues es domingo! Y como hoy es domingo; Cmo quieres que trabaje!
Yo hablo con mis trabajadores. Vieran lo que he aprendido de todos ellos: gente que ha vivido en los cinturones de la miseria, gente que despus se va superando poco a poco. Cada vida, de cada ser humano, es una enseanza.
186
La obligacin del empresario, los que tuvimos la fortuna de haber estudiado, no es nada ms hacer dinero. Es trabajar y trabajar, y dar educacin.
Soy director de Yakult. Tenemos 20 aos en esta empresa. Qu es Yakult?
Hubo un cientfico japons al que le llam mucho la atencin que los nios cuando estn tomando leche materna nunca se enferman del estmago y descubri que la madre en la leche materna produce un lacto bacilo, el cual fue extrado de la leche materna para hacerlo vivir en leche de vaca. Cada frasquito de Yakult tienen ms de 8000,000,000 de lacto bacilos.
187
Actualmente vendemos 2000,000 de frasquitos diarios. Mis trabajadores son los mejor pagados en el rea de Ixtapaluca. El reparto de utilidades que reciben, es lo que ganaron en un ao de sueldo.
Pero, Cunto retira el empresario en estos quince aos que tenemos en Mxico?
Ni un slo centavo. As es como las empresas de los japoneses crecen. Cuando stas todava no cumplen 20 aos, nosotros, no retiramos ni la parte japonesa ni la parte mexicana. Es pura inversin y reinversin.
188
Y quiero que entiendan futuros empresarios, que cuando los jvenes aqu en la universidad estn pensando, Qu vamos a hacer?; es como el enamoramiento. Cuando hacen el Plan de Negocios, es la concepcin.
El embarazo, cuando construyen la fbrica. Y cuando la inauguran, es el nacimiento. Despus ya tienen un bebito. Dentro de los tres primeros aos tienen que cuidarlo a diario, con el nico objetivo de hacerlo crecer.
189
Pero en Amrica Latina el 84% de todas las empresas nuevas, los tres primeros aos los paps quieren que el bebito les ponga auto ltimo modelo, que les ponga alfombra, aire acondicionado, muebles de caoba y una secretaria rubia de minifalda. Pues quiebra!
Despus viene la adolescencia y despus llegan a ser adultos. Es cuando las empresas japonesas empiezan a hacer reparto de utilidades a los socios.
190
As es como crecen las empresas japonesas, por eso son empresas multimillonarias y empresarios pobres. Y la diferencia de sueldo entre el obrero de ms bajo nivel y el presidente de la compaa, es ocho veces .
En la pirmide de nuestra nacin, quieren hacerse ricos al segundo ao con esa empresa que ponen. Vyanse a 20 aos de plazo, mtanle todo lo que ganen, denle todo a su hijo que es su nueva empresa y vern como crece. Vern como se hace adulto. Si, y de qu vivimos? de un saludo? Pueden tener un salario, pero no la sangren.
191
Quiero terminar con un cuento que me cont mi padre, dice as:
Haba un bosque en el que vivan muchos animalitos. De repente este bosque se empieza a incendiar y todos los animalitos empiezan a huir. Solo hay un gorrioncito que va al ro, moja sus alitas, vuela sobre el bosque incendiado y deja caer una gotita de agua, tratando de apagar el incendio. Va al ro moja sus alitas, vuela sobre el bosque incendiado y una o dos gotitas de agua deja caer, tratando de apagar el incendio.
192
Pasa un elefante y le grita al gorrioncito: No seas tonto! Huye como todos! No ves que te vas a achicharrar! El gorrioncito voltea y le dice No!, este bosque me ha dado todo, familia, felicidad; me ha dado todo y le tengo tanta lealtad que no me importa que me muera, pero voy a tratar de salvar este bosque.
Va al ro, moja sus alitas y revolotea sobre el bosque incendiado y deja caer una o dos gotitas de agua.
Ante esta actitud Dios se compadece de l y dejan caer un tormentn, y el incendio se apaga.
193
Y este bosque vuelve a reverdecer y a florecer, y todos los animalitos vuelven a regresar y a ser felices, ms felices de lo que eran.
Latinos de todas las edades, yo comparo este bosque con mi Latinoamrica, tal vez estemos en un gran incendio, en una gran crisis poltica, social, econmica y moral; pero yo les pido a ustedes que todos los das dejemos caer una o dos gotitas de sudor y de trabajo. Si as lo hacen!, Su nacin se los agradecer y Dios los bendecir.
194
TEMA VI
PLANEACION OBJETIVOS
Profundizar el concepto de planeacin Explicar los beneficios potenciales de la planeacin. Identificar las etapas y elementos claves del proceso de gestin estratgica Analizar las herramientas bsicas para formular el plan estratgico de la organizacin. Analizar los distintos tipos de planes. Definir las caractersticas y el proceso de planeacin estratgica y planeacin operativa.
195
MODELO DEL CURSO

196
2
RETROALIMENTACIN
8 8
ANLISIS EXTERNO
TIEMPO
SITUACIN DESEADA EN EL FUTURO
VISIN
3
MAGNITUD DEL OBJETIVO
P.O P.O
P.O
ASUNTOS ESTRATGICOS
CMO?
1
SITUACIN ACTUAL
P.O AS
OBJETIVOS
EJECUCIN PLANES OPERATIVOS
ESTRATEGIAS
OBJETIVOS ESTRATGICOS ESTRATEGIAS
MISIN
P.E
*
5 6
ASIGNAR RECURSOS
ELABORAR LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD
ANLISIS INTERNO
PROYECTOS
7
EVALUACIN DE RESULTADOS
EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
COMPONENTES DEL PROCESO DE GESTIN ESTRATGICA

Analizar el ambiente interno y externo de la organizacin FODA
Definir la misin, visin y valores
Establecer los temas estratgico y objetivos estratgicos
Formular estrategias
Ejecutar estrategias
Evaluar los resultados
El proceso descrito anteriormente, puede ser representado En el siguiente diagrama de bloques en donde se indican las etapas del proceso :
FORMULACIN
IMPLEMENTACIN
EVALUACIN
Diagrama de bloques del Proceso de Gestin estratgica
La administracin estratgica por lo tanto es un proceso de ciclo cerrado basado en un enfoque sistmico, en el que cada parte del sistema influye en las dems
Ambiente Externo
FODA
Enfoque sistmico de la Gestin estratgica
Con el proceso descrito y la herramienta FODA podemos elaborar el modelo del proceso de gestin estratgica, como se muestra en la siguiente figura:
MODELO DEL PROCESO DE GESTIN ESTRATGICA

Misin, Visin, y Valores
Anlisis Externo
Oportunidades y Amenazas
Anlisis Interno FODA

Seleccin de objetivos y estrategias
Fortalezas y Debilidades
Retroalimentacin
PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO
Implementacin del Plan Estratgico Y de planes operativos
ETAPA DE IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN Y CONTROL DEL PLAN ESTRATGICO Y OPERATIVOS
Evaluacin del plan estratgico y de los planes operativos anuales

Misin Visin Valores
Anlisis Externo

Retroalimentacin
Estrategias a nivel funcional

Seleccin de la estrategia competitiva a nivel de negocios
Implementacin del Plan Estratgico
Evaluacin
OBJETIVO DE LA PLANEACIN
La planeacin: Es la funcin principal de la administracin 1. Nos permite llevar a la organizacin de una situacin actual a una situacin futura deseada. 2. Indica la direccin que seguir la organizacin al establecer objetivos. 3. Examina los cursos de accin disponibles 4. Distribuye los recursos adecuadamente. 5. Nos permite evaluar y controlar el desempeo de la organizacin
6. Es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios de los entornos
203
LOS 5 ELEMENTOS DE LA PIRAMIDE OPERACIONAL

OBJETIVO
META ESTRATEGIA PROGRAMAS, PROYECTOS ACCIN
204
CONSTRUCCIN DE LA PIRAMIDE OPERACIONAL

Qu? Cunto y Cundo? Cmo General ? Cmo Especfico? Cmo Operativo? Objetivo
Estrategia
Proyecto
Accin
205
La visin crea la imagen de destino de la organizacin. La estrategia define la lgica para alcanzar la visin. La visin debe tambin ser cuantificada en trminos generales.
206
La planeacin abarca la definicin de objetivos o metas de la organizacin, el establecimiento de una estrategia global para alcanzar esas metas y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades. Por lo tanto, la planeacin se preocupa de los fines de la organizacin lo que se debe hacer) as como de los medios (como se debe hacer)
Una buena planeacin conlleva: A una mejora en la toma de decisiones. Un incremento en la rentabilidad. Una disminucin en el riesgo e incertidumbre. Sin un plan los administradores no pueden dirigir con confianza o esperar que otros lo sigan.
Sin planes, los administradores no puedan saber como organizar a la gente y los recursos.
Sin un plan los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuando y donde se estn desviando de su camino.
208
LA IMPORTANCIA DE LAS METAS

Sin una meta los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusin al reaccionar ante los cambios del entorno, Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos; en base a ello establecemos prioridades. Las metas guan nuestros planes y decisiones Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso: son una parte esencial del control
209
PLANEACION ESTRATGICA
Es el proceso continuo y sistemtico de evaluar la naturaleza del negocio, mediante un anlisis interno y externo de la empresa, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias para lograr los objetivos y las metas, y distribuyendo los recursos para realizar dichas estrategias. ADMINISTRACION ESTRATEGICA v El trmino administracin estratgica es ms amplio , involucra el proceso administrativo de toma de decisiones que consiste en planear, organizar, dirigir y controlar.
210
La planeacin estratgica involucra la elaboracin del plan estratgico. La administracin estratgica tiene que ver adems de la elaboracin del plan estratgico involucra formular estrategias, implementarlos, evaluarlos y controlarlos en el proceso de ejecucin del plan estratgico. Por tanto la administracin estratgica puede definirse como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones nter funcionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. Esta definicin implica que la administracin estratgica pretende integrar las actividades de los departamentos funcionales de la organizacin.
211
La visin estratgica establece el posicionamiento de la empresa en el futuro. En el caso que la misin de la
Proceso de Planeacin empresa no solo establezca una definicin clara del negocio actual sino que tambin indique hacia dnde se dirige en los prximos aos, conlleva a que los conceptos de misin y visin estratgica se fusionen Estratgica
Futuro
VISIN
Beneficios amplitud
Presente
La misin es til para definir el negocio en el cual se encuentra la compaa y la necesidades de los clientes a los que trata de servir. Pero el simple hecho de establecer con claridad lo que est haciendo el da de hoy, no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora un sentido de cambio necesario y de una direccin a largo plazo.
MISIN Pasado
Tiempo PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA (DIF. ENTRE MISIN Y VISIN)
212
FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO
Existen dos formas de proyectar una organizacin hacia el futuro
AMBIENTE EXTERNO
SITUACIN DESEADA EN EL FUTURO
VISIN MODELO DE AJUSTE
HERRAMIENTA FODA INTENTO ESTRATGICO

Ser el primero Estar entre los 10 primeros
SITUACIN ACTUAL
MISIN
213
VISIN
Ejemplos de formas de proyectarse al futuro
Estar dentro de las tres mejores Empresas de la industria
Mis utilidades se encuentran sobre el promedio de la industria
Incrementar ventas de $300.000 A $ 900.000 para el 2012
Mis utilidades se encuentran bajo el promedio de la industria
2008
2012
2015
Enfoque del intento estratgico

SER EL LIDER DE LA INDUSTRIA
Para llegar a ser lder de la industria
Cules deberan ser los recursos

y capacidades de la organizacin?
EL INTENTO ESTRATGICO CONTRA EL AJUSTE ESTRATGICO LOS MODELOS DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA DESCRITOS EN LA SECCIN ANTERIOR SON CONOCIDOS COMO EL MODELO DE AJUSTE Y EL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO DE FORMULACIN E IMPLEMENTACIN DE UNA ESTRATEGIA.
EL MODELO DE AJUSTE : SE ENFOCA MS A LA ADECUACIN DEL AMBIENTE EXTERNO CON LOS RECURSOS Y CAPACIDADES EXISTENTES.
216
EL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO: INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS AMBICIOSAS, ENFOCNDOSE MS INTERNAMENTE EN LA GENERACIN DE NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA QUE SON NECESARIOS PARA LOGRAR ESAS METAS. LO QUE EL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO SUGIERE ES QUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA DEBE COMENZAR CON METAS DE DESAFO. EN LA PRCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LA FORMULACIN DE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN MUTUAMENTE, MAS BIEN SE COMPLEMENTAN.
217
MODELO DE PLANEACIN RACIONAL

OBJETIVOS
POLTICAS
PROGRAMAS
ACCIONES
(MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO)
POLITICAS MAS GENERALES
PO TICAS Y PROGRAMAS
ASUNTOS DE AREA
MODELO POL TICO DE TOMA DE DECISIONES
(MODELO DE AJUSTE)
218
EJEMPLO DE APLICACIN DEL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO
SITUACIN DESEADA
Para el ao 2015 ser lder en el mercado con una participacin en el mercado del 70% (VISIN)
SITUACIN ACTUAL (2007)

La empresa posee un 30% de participacin en el mercado. La empresa lder
OBJETIVO
Para el ao 2009, haber logrado la ampliacin de la planta y se ha culminado el plan De mercadeo.
219
EJEMPLO DE APLICACIN DEL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO (SONY)
SITUACIN DESEADA
De aqu a cinco aos, el nombre de nuestra marca ser tan conocida como cualquier otra en el mundo y significar calidad Made in Japan significar algo bueno, no algo de mala

Los productos japoneses y por lo tanto deSony tienen una imagen de mala calidad
calidad (VISIN)
220
EJEMPLO DE APLICACIN DEL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO
SITUACIN DESEADA
En el 2015 ser referente de la educacin superior en Amrica Latina. Estar dentro de las 100 mejores universidades de Amrica Latina en el Ranking

La universidad necesita ser reconocida internacionalmente La universidad no se encuentra acreditada a nivel nacional ante el
internacional (VISIN)
OBJETIVO
Para el ao 2009, lograr la acreditacin ante el CONEA
221
EJEMPLO DE APLICACIN DEL MODELO DEL AJUSTE ESTRATGICO
SITUACIN DESEADA
La oferta de profesionales se habr duplicado en un 100% para el 2012, acorde a las necesidades del mbito de influencia de la universidad
222

Disminucin de la oferta de profesionales
EJEMPLOS DE FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

SITUACIN DESEADA
La oferta de profesionales se habr duplicado en un 100% para el 2012, acorde a las necesidades del mbito de influencia de la universidad
Disminucin de la oferta de profesionales
ESTRATEGIA
Lograr un reposicionamiento en el mercado de la oferta de profesionales mediante la creacin de nuevas carreras de acuerdo a las necesidades de la regin de influencia y que sean basadas en las fortalezas de su personal docente y que sean autofinanciadas
223
EJEMPLOS DE FORMULACIN DE ESTRATEGIAS MEDIANTE EL AJUSTE ESTRATGICOMALL DEL SOL
SITUACIN DESEADA
Para el ao 2010 incrementar en un 25% el nivel de ingresos
Debido al crecimiento urbanstico de la ciudad de Guayaquil en la zona de influencia del Mall por en nuevo aeropuerto y el Centro de Convenciones, el aumento del nivel de ocupacin en los hoteles de lujo de Guayaquil se ha incrementado del 65.07% al 70.28% en los dos ltimos aos.(oportunidad) El nivel de ingresos del Mall es de $$$$
ESTRATEGIA
Construir un hotel cinco estrellas de 100 habitaciones enfocado al segmento de negocios.
224
EJEMPLOS DE FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

SITUACIN DESEADA
La generacin de recursos propios habr alcanzado el 50% del presupuesto general de la universidad en el ao 2012

Baja generacin de recursos propios de la universidad, 26% del presupuesto general de la universidad
ESTRATEGIAS
1. Desarrollar proyectos de prestacin de servicios a la industria. 2. Lograr que en el CONESUP se realice una auditora del nmero de estudiantes que poseen las universidades. 3. Lograr que el Proyecto Ancn sea aprobado por el Gobierno 4. Desarrollar programas de educacin continua en alianzas con universidades extranjeras
225
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

OPORTUNIDADES
ASPECTOS SOCIOCULTURALES
SECTOR INDUSTRIAL
AMENAZAS
PROVEEDORES
RECURSOS HUMANOS
EMPRESA FORTALEZAS
ESTRATEGIA
DEBILIDADES
SECTOR FINANCIERO
ESTRATEGIA
TECNOLOGIA
226
POR QU PLANEAR?
La planeacin es la funcin principal de la administracin. Indica la direccin que seguir la organizacin. Examina los cursos de accin disponible. Una buena planeacin conlleva: A una mejora en la toma de decisiones. Un incremento en la rentabilidad. Una disminucin en el riesgo. La planeacin es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios del ambiente externo. El desempeo de un gerente o una organizacin puede ser juzgado mediante dos criterios: Eficacia: la habilidad para hacer las cosas correctas y lograrlas y la eficiencia, que es la habilidad de usar los recursos ptimamente para alcanzar las metas.
227
O R
R E C U R S
A I
N N
I Z
C
P R C T S E R O O V D S U Y I C
O S
E N
A C Y
I V O E
I D C R
A E N S
D O S
E S
S S A
I O L
S I D S A
D A
P R I N T
E N
O
P O
Q
R
E
E N F O P O Q R E S O O B U E E N F O P O J E Q R T I V U E
R E
O P R O C
S S I S T
D E E
L M A T R M A E
O R
D D
G
S E N F O Q U E S I N T E R N O I C I O N A L E S S I R L A E F I C A
A N I Z A C I O N
O S
PA C
A
R I A
L
228
TIPOS DE PLANES
Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de
planes: El plan estratgico que es el plan general de la organizacin, el cual es formulado por los actores clave de la misma. Los planes operativos son los instrumentos utilizados para implementar el plan estratgico.
229
ENFOQUE TRADICIONAL DE LA PLANEACIN ESTRATGICA Determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr estos propsitos (A. Chandler de Harvard University) Una estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los administradores adoptan para mejorar el desempeo de la compaa. Para las empresas, el reto mximo es lograr un desempeo superior al de sus rivales
NUEVO ENFOQUE
La estrategia es ms de lo que una empresa intenta o planea hacer, tambin es lo que realmente lleva a cabo. Las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a cir-cunstancias no previstas.
230
ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS
Estrategia intentada
Estrategia deliberada
Estrategia
realizada
Estrategia No realizada
Estrategia emergente
231
EL LIDERAZGO ESTRATEGICO
El liderazgo estratgico consiste en la capacidad de articular una visin estratgica de la compaa y la habilidad de motivar a los dems a participar en esa visin. Los lderes estratgicos deben de tener las siguientes caractersticas: tVisin, elocuencia y consistencia tCompromiso mediante ejemplificacin con lo que est haciendo tMantenerse bien informado
232
Disponibilidad para delegar y dar poder Astucia poltica; habilidad para lograr consensos de sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a travs de sta. Impulsar programas en forma gradual . Ms que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y confianza en los lderes. La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual se pueden construir los grandes sueos del futuro y las relaciones de colaboracin; sin credibilidad los sueos se desvanecen. Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una evaluacin de los lderes, tomando en cuenta experiencias pasadas respecto a las promesas realizadas.
233
METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO
234
RETROALIMENTACION
8 DNDE QUIERO IR? ESTABLECER TIEMPO EN QUE SE LOGRAN LOS 2 OBJETIVOS (5 AOS) 4 AOS 5 AOS
ANLISIS EXTERNO
TIEMPO
MAGNITUD DEL OBJETIVO O PROBLEMA

1 AO 1
3 AOS 2 AOS
CMO QUEREMOS LLEGAR? 3 FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO
IMPLEMENTAR PLAN ESTRATGICO A TRAVES DE PLANES OPERATIVOS *ESTABLECER PRIORIDADES
DNDE ESTOY?
*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA *ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIO *DEFINIR POLTICAS PARA CADA AREA FUNCIONAL ANLISIS INTERNO *FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS. 7
5 6
ASIGNAR RECURSOS ELABORAR MATRIZ DE RESPONSABILIDAD
MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN ESTRATGICO DE UNA ORGANIZACION
235
La mayora de las organizaciones tienen dificultades con la ejecucin de planes

Slo el 15% de 794 programas revisados del Gobierno Federal de los Estados Unidos en el 2005 fueron catalogados como efectivos
Menos del 10% de las estrategias efectivamente Formuladas son efectivamente Ejecutadas
Fortune
Barrons
Entre 1988 y 1998, slo una de ocho compaas fue capaz de entregar un crecimiento anual real del 5.5% en rditos y ganancias adems de cubrir el costo de capital
Chris Zook, Profit From the Core
236
Construir una competencia clave para la ejecucin de la estrategia crea una ventaja competitiva para las organizaciones
9 de cada 10 fallan en ejecutar estrategias
La brecha de ejecucin
1 de cada 10 Tiene una Ventaja competitiva
La brecha de la ejecucin se cierra haciendo de la ejecucin de la estrategia una competencia clave
237
Slo el 10% de las Organizaciones ejecutan su estrategia
Barreras para la ejecucin de la estrategia
Barrera de la visin
Slo el 5% de los empleados comprenden la estrategia
Barrera de las personas

Slo el 25% de los directivos tienen incentivos ligados a la estrategia
Barrera de la direccin
El 85% de los equipos directivos dedican menos de una hora por mes a discutir la estrategia
Barrera de los recursos

El 60% de las empresas no relacionan presupuestos y estrategia
EJECUCIN
CAUSAS EXTERNAS CAUSAS INTERNAS
ERROR
OBJETIVOS
FODA
PLANEACIN ESTRATGICA
REAJUSTES ESTRATEGIAS
ORGANIZACIN
RESULTADOS
EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA 239
LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA VISION Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN

Del anlisis de:
Fuerzas y Debilidades Oportunidades y Amenazas
Se formula la estrategia de la organizacin y se derivan los proyectos especficos Objetivos
Responsables
Recursos Seguimiento indicadores de desempeo
240
PLAN ESTRATEGICO DE LA UNIVERSIDAD2004 2009
P.O
P.O
P.O
P.O
P.O
P.O
2004
2005
2006
2007
2008
2009
HORIZONTE DE PLANEACION
Evaluacin del plan operativo
Evaluacin del plan ESTRATEGICO
ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO
241
PASOS PREVIOS AL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA

LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES:
CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL PROCESO DE PLANEACIN? QUIN SE DEBE INVOLUCRAR? DE QUE MANERA SE AJUSTA AL AO FISCAL DE LA ORGANIZACIN AL PROCESO DE PLANEACIN? CUNTO TIEMPO EMPLEAR? QU INFORMACIN SE NECESITA PARA PLANEAR DE MANERA EXITOSA? QUIN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS?
242
CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN

VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE PLANEACIN. LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN ESTRATGICO EN SUS DECISIONES ADMINISTRATIVAS DIARIAS. LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA E INVOLUCRADA. ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIN Y LOS LUGARES.
243
RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA PLANEACIN ESTRATGICA.

EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A TRANSMITIR NIVELES APROPIADOS DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD AL EQUIPO DE PLANEACIN. EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE UN SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y MEDICIN, PARA REGISTRAR EL PROGRESO DEL PROCESO DE PLANEACIN Y SU IMPLEMENTACIN. EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE EST SUCEDIENDO EN CUANTO AL AVANCE DEL PLAN ESTRATGICO.
244
DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIN ESTRATGICA

INADECUADA PREPARACIN DE LOS ADMINISTRADORES EN PLANEACIN ESTRATGICA. INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIN DESTINADA A LA ELABORACIN DE PLANES DE ACCIN. EXCESIVA VAGUEDAD DE LAS METAS DE LA ORGANIZACIN. INEFICAZ REALIZACIN DE LAS EVALUACIONES DE LOS PLANES ESTRATGICOS. INSUFICIENTE VINCULACIN ENTRE LA PLANEACIN ESTRATGICA Y CONTROL. DELEGAR LA PLANEACIN A UN PLANIFICADOR EN VEZ DE INVOLUCRAR A TODAS LAS AUTORIDADES.
245
INFORMES DE LABORES
ESTABLECER UN SISTEMA DE RENDICIN DE CUENTAS
246
EL ANLISIS FODA COMO HERRAMIENTA AJUSTE EN LA ETAPA DE FORMULACIN DE UN PLAN ESTRATGICO
247
FODA
El FODA es una herramienta de ajuste que la organizacin realiza al alinear sus recursos y capacidades internas con las oportunidades y riegos creados por sus factores externos. Esta herramienta se basa en lograr la informacin necesaria para correlacionar las oportunidades y amenazas externas con las fortalezas y las debilidades internas para desarrollar cuatro tipos de estrategias: de fortalezas y oportunidades (FO), de debilidades y oportunidades (DO), de fortalezas y amenazas (FA), y de debilidades y amenazas (DA). El ajuste de los recursos y capacidades (fortalezas internas) para aprovechar los cambios positivos que se den en el ambiente externo (oportunidades externas) es la clave para formular estrategias de manera eficaz que beneficien a la organizacin.
248
FODA
En otras palabras, el FODA ES un anlisis de los puntos FUERTES y DBILES de la organizacin, en relacin a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
Establece: los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar los puntos Dbiles que debemos superar las Oportunidades que tenemos que aprovechar las Amenazas de las que nos tenemos que defender
El anlisis de estos cuatro elementos es til para clarificar las condiciones dentro de la cual la organizacin opera.
249
FODA
Las estrategias que utilizan las fortalezas para aprovechar las oportunidades se podran considerar como estrategias ofensivas y aquellas estrategias que utilizan fortalezas para enfrentar o reducir el impacto de amenazas se pueden considerar como estrategias defensivas. Mientras que las estrategias que se utilizan para superar las debilidades y aprovechar una oportunidad se la podra considerar como una estrategia adaptiva y aquellas que reducen las debilidades para enfrentar o evitar una amenaza puede ser considerada como una estrategia de supervivencia o defensiva.
250
ANLISIS FODA
Fortalezas
1 2 3 4 5 6 7 8 1. 2 3 4 5 6 7 8
Debilidades
Oportunidades
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6
Amenazas
7
8
7
8
LA MATRIZ FODA Es una herramienta que ayuda a comprobar que las estrategias formuladas guardan una relacin coherente entre la parte interna de la organizacin con el ambiente externo.
LA MATRIZ FODA
La construccin de una matriz FODA consiste en los siguientes pasos:
Elaborar una lista de oportunidades externas clave de la empresa. Elaborar una lista de amenazas externas clave de la empresa. Elaborar una lista de fortalezas internas clave de la empresa. Elaborar una lista de debilidades internas clave de la empresa. Establezca la relacin entre las fortalezas internas con los oportunidades externas y registre las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente. Establezca la relacin entre las debilidades internas con las oportunidades externas y anote las estrategias DO resultantes. Establezca la relacin entre las fortalezas internas con las amenazas externas y registre las estrategias FA resultantes. Establezca la relacin entre las debilidades internas con las amenazas externas y anote las estrategias DA resultantes
253
LA MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. FORTALEZAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
DEBILIDADES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
AMENAZAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS FA
Utilizar las fortalezas para Aprovechar las oportunidades
Utilizar las fortalezas para enfrentar O reducir el impacto de amenazas
Estrategias ofensivas
Estrategias defensivas
ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS DA
Superar las debilidades para aprovechar las oportunidades
Reducir al mnimo las debilidades Para enfrentar o evitar amenazas
Estrategias de adaptacin
Estrategias de supervivencia
254
Matriz FODA
O1 F1 F2 F3 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
1. Estrategia ofensiva. Potenciar las Fortalezas, para aprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: Si utilizamos esta Fortaleza podremos aprovechar mejor esta Oportunidad?
2. Estrategia defensiva. Potenciar las Fortalezas, para defendernos de los efectos de las Amenazas. Pregunta clave: Si potenciamos esta Fortaleza podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza?
F4
F5
3. Estrategia de adaptacin. Superar las Debilidades, para aprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: Si superamos esta Debilidad podremos aprovechar mejor esta Oportunidad? 1. Estrategia de supervivencia. Superar las Debilidades, para defendernos de los efectos de las Amenazas. Pregunta clave: Si superamos esta Debilidad podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza?
D1 D2 D3 D4
255
LA MATRIZ FODA
OBJETIVOS ESTRATGICOS
OPORTUNIDADES
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
O
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
AMENAZAS
Objetivo F1,O1
OBJETIVO En el 2015 estar entre las 25 mejores universidades De Amrica Latina

FORTALEZAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS FA
Utilizar las fortalezas para Aprovechar las oportunidades
Utilizar las fortalezas para enfrentar O reducir el impacto de amenazas
Estrategias ofensivas
Estrategias defensivas
DEBILIDADES D 1. 2. 3. 4. 5. ENFOQUE INTERNO 6. Superar debilidades para ser 7. El mejor o uno de los mejores 8. 9.
ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS DA
Superar las debilidades para aprovechar las oportunidades
Reducir al mnimo las debilidades Para enfrentar o evitar amenazas
Estrategias de adaptacin
Estrategias de supervivencia
256
LA MATRIZ FODA (Ejemplo de estrategia FO)

OBJETIVO Ob1 La poblacin estudiantil habr aumentado en un 100% para el 2012, acorde a las necesidades del mbito de influencia de la universidad
FORTALEZAS F F1 La universidad posee un personal docente con alta formacin acadmica y experiencia en ciencias fsicas, qumica y matemticas. Existe la suficiente infraestructura fsica para crecer
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Guayaquil es una ciudad Industrial y comercial y turstica en el campo comercial existe la Posibilidad de incursionar en Carreras en el campo comercial y el turismo
ESTRATEGIA FO
Desarrollar un reposicionamiento en el mercado de la oferta de profesionales mediante la creacin de nuevas carreras de acuerdo a las necesidades de la regin de influencia y que sean basadas en las fortalezas de su personal docente (F1, D1, O1, Obj1)
Despliegue de la estrategia Crear las carreras de turismo, economa e ingeniera industrial y que sean autofinanciadas, basadas en la experiencia actual del personal docente en el dictado de las materias de fsica, matemtica y qumica
DEBILIDADES D
D1 Disminucin de la oferta de profesionales, laUniversidad cuenta actualmente con una poblacin estudiantil de 3000 estudiantes
257
LA MATRIZ FODA
OBJETIVO PARA EL AO 2009 LOGRAR LA ACREDITACIN ANTE EL CONEA
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Demanda de la sociedad a que las Universidades Sean acreditadas por organismos nacionales e internacionales y establezcan un sistema de rendicin de cuentas
FORTALEZAS F
DEBILIDADES D 1 La universidad no se encuentra
Acreditada ante el CONEA
ESTRATEGIA DA Elaborar un plan para lograr la acreditacin ante el CONEA, Que cumpla con los Requerimientos de la Ley de Educacin Superior y acorde a los requerimientos del CONEA
258
LA MATRIZ FODA (EJEPLO DE ESTRATEGIAS DO) OBJETIVO Lograr un re posicionamiento en el mercado de la oferta de profesionales
OPORTUNIDADES O Existe un incremento de la demanda en el mercado de carreras blandas y nuevas carreras
AMENAZAS
FORTALEZAS F
DEBILIDADES D 1 La universidad no cuenta con
suficientes profesores para el dictado de las nuevas materias de las carreras creadas
ESTRATEGIAS DO Reforzar la planta de profesores para las Carreras nuevas Desarrollar alianzas estratgicas Con universidades extranjeras contratar profesores de alta Calidad a nivel nacional Desarrollar un complejo habitacional en el campus para reducir los costos de Contratacin de los profesores extranjeros
259
LA MATRIZ FODA
OBJETIVO
Mejorar la percepcin de los empresarios y egresados de la FIMCP en cuanto a la Formacin profesional de Sus graduados
OPORTUNIDADES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
AMENAZAS
Existe el riesgo de que La percepcin de los empresarios respecto a La formacin de los Profesionales de la FIMCM Comience a disminuir.
ESTRATEGIAS FA
FORTALEZAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. DEBILIDADES
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS DA
Las carreras de la FIMCM no poseen encuestas de percepcin de egresados y empresarios
Elaborar encuestas de percepcin a los Empresarios y egresados De la FIMCM, sobre la Formacin de sus profesionales
260
Ejemplo de estrategia basadas en hacer realidad la visin (Intento estratgico)

PARA EL AO 2012 SER LDER EN INFRAESTRUCTURA DE INFORMTICA DEL PAIS ESTRATEGIA Elaborar un proyecto para implantar un sistema de Informtica con tecnologa de Punta, con miras a mejorar el Sistema acadmico y administrativo de la universidad Suscribir un convenio con IBM para financiar el proyecto con un plazo cuatro aos
DEBILIDAD DE LA UNIVERSIDAD La universidad posee una infraestructura en informtica obsoleta
Objetivo estratgico : Mejoramiento de la calidad en la organizacin Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contar con el diseo e implementacin de un sistema de Gestin de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.
Metas Anuales:
2005 La Empresa habr realizado la contratacin de la empresa esesora para el proyecto de implantacin del Sistema de Gestin de Calidad 2006 La Empresa alcanz la certificacin de los sistemas de gestin para las tres reas esta-blecidas. 2007 2008 2009
La Empresa alcanz la certificacin del sistema de calidad para dos nuevas reas y mantiene la certifi-cacin de las primeras reas mejorando continuamente el sistema.
262
Matriz FODA #3
Objetivo # 1 rea Gestin Administrativa Financiera Para diciembre del 2007, la Empresa contar con el diseo e implementacin de un sistema de Gestin de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.
F1, F2,F4,F5
D1, D2, D5,D6
D4,
Para diciembre del 2005, culminar con el proceso de contratacin de una empresa asesora para la implantacin del sistema ISO 9001-2000 ( A6,D1,D2,D4,D5,D6, F1, F2, F4, F5).
A6
263
FORTALEZAS INTERNAS UNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS O CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION A CUMPLIR CON SU MISIN ( ejemplos: adecuada infraestructura, know how tecnolgico, liderazgo, capacitacin del recurso humano)
FORTALEZA
DESCRIPCIN
PARA MANTENER O CONSTRUIR UNA FORTALEZA
F1 F2 F3
264
DEBILIDADES INTERNAS LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA ORGANIZACIN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y MISIN. ( Ejemplos: falta de una efectiva comunicacin, ausencia de una clara misin, inadecuada estructura organizacional, estructura de salarios no competitiva, inadecuada infraestructura de la organizacin )
DEBILIDADES
DESCRIPCIN
OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR DEBILIDADES
265
OPORTUNIDADES EXTERNAS LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA ORGANIZACIN DE UNA FORMA FAVORABLE (Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la demanda, etc.)
OPORTUNIDAD
DESCRIPCIN
OPCIONES PARA SACAR VENTAJA DE LA OPORTUNIDAD
266
AMENAZAS EXTERNAS UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR EN FORMA NEGATIVA A LA ORGANIZACIN (Ejemplos: incremento de impuestos, aumento de la competencia, etc.)
AMENAZA
DESCRIPCIN
OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR LA AMENAZA
A1 A2 A3
267
IDENTIFICACIN Y FORMULACIN DE LOS TEMAS O ASUNTOS ESTRSTGICOS

Un asunto estratgico es un rea fundamental o reto que afecta a los mandatos, misin, usuarios, costos, financiamiento, organizacin o administracin de la organizacin. El propsito de este paso, es identificar y formular los retos fundamentales que enfrenta la universidad. La identificacin de los asuntos estratgicos es el corazn del proceso de administracin estratgica. La construccin de mapas estratgicos que es la primera herramienta del Balanced Scorecard parte de la visin, misin y de los temas estratgicos que generan un grupo de objetivos relacionados a cada tema.
IDENTIFICACIN Y FORMULACIN DE LOS TEMAS O ASUNTOS ESTRSTGICOS

Generalmente, los temas estratgicos se generan a partir de la misin y visin, pero pueden tambin generarse a partir de procesos internos, de estrategias de crecimiento y mejora de la productividad de la organizacin, o para desarrollar competencias, cultura y valores de los empleados con el fin de mejorar los procesos focalizados en el cliente o grupos de inters o tambin de debilidades provenientes de la infraestructura de la organizacin. Los temas estratgicos dividen a la estrategia de la organizacin en varios procesos diferentes que crean valor. Cada organizacin debe personalizar sus temas estratgicos que va a depender de la propuesta de valor que se encuentra declarada en la estrategia de la organizacin y su misin.
LOS ASUNTOS ESTRATGICOS GENERALMENTE CAEN EN TRES CATEGORIAS:

ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE REQUIEREN ACCIN INMEDIATA. (LOGRAR EXCELENCIA OPERATIVA) ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIN EN EL FUTURO A MEDIANO PLAZO (INCREMENTAR EL VALOR DE LOS CLIENTES) ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIN SON DE LARGO PLAZO. (CREAR IMAGEN DE MARCA)
270
CONVERSIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
OBJETIVO # 1
ESTRATEGIAS GENERALES
ADMINISTRACIN RR. HH. Reclutamiento, seleccin contratacin y capacitacin. Desarrollo organizacional
PRODUCCIN Mejoras en calidad Cadenas de valor Reduccin de costos Reduccin en tiempo Incremento de la productividad
FINANZAS Inversiones Financiamiento Origen y asignacin de fondos
MARKETING E I&D Producto Precio Plaza Promocin
271
CONVERSIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES ESTRATEGIAS GENERALES

OBJETIVO # 1 AUMENTAR EL NIVEL DE PARTICIPACIN EN EL MERCADO DEL 15% AL 20% PARA DIC. 2006
ESTRATEGIAS DE PENETRACIN DE MERCADO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE CARRERA
ADMINISTRACIN RR. HH.

OBJETIVOS DESARROLLAR PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE CARRERA
PRODUCCIN
OBJETIVOS INCREMENTAR EL VOLUMEN DE PRODUCCIN EN UN...
FINANZAS
OBJETIVOS OBTENER UN MARGEN BRUTO DE.... OBTENER UN ROI DE... ELABORAR PRESUPUESTO DE ESTRATEGIAS
MARKETING E I&D
OBJETIVOS INCREMENTAR EL VOLUMEN DE VENTAS DE $ 15,000 A $25,000 PARA DIC. 2006. INTRODUCIR AL MENOS 2 NUEVOS PRODUCTOS
272
ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
AMBIENTE EXTERNO
ORGANIZACIN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATGICO AMBIENTE EXTERNO
ORGANIZACIN QUE POSEE UN PLAN ESTRATGICO Y SUS MIENBROS NO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE
AMBIENTE EXTERNO
ORGANIZACIN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATGICO PERO SUS MIENBROS SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN
CUANDO SE EJECUTAN LOS PLANES ESTRAT GICOS, SU CONTROL SE LO REALIZA MEDIANTE LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD COMO SE MUESTRA EN LA SIGUIENTE TABLA.
N ACTIVIDAD RESPONSABLE ESPECFICO RESPONS ABLE GENERAL GERENTE DE RECURSO S HUMANOS DIRECTOR DE INFORMTICA GERENTE DE I&D FECHA DE PRESENTACI N DE PROPUESTAS FEB. 2005 FECHA DE APROBACIN DE PROPUESTA MAR. 2005
PROGRAM A DE CAPACITACIN DEL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN PROYECTO DE ADQUISICIN DE EQUIPOS DE INFORM TICA PROGRAM A DE REDUCCIN DE COSTOS DE MANEJO DE MATERIALES
GERENTE DE PRODUCCIN
GERENTES DE DEPARTAMENTOS FUNCIONALES GERENTE DE PRODUCCIN
MARZO 2005
ABRIL 2005
ABRIL 2005
MAYO 2005
274
SITUACIN DESEADA VISIN Y OBJETIVOS
PROMESAS
ESTRATEGIA
EJECUCIN
PLAN ESTRATGICO
CAPACITACIN DE LOS ACTORES CLAVE
SITUACIN ACTUAL
RESULTADOS
275 ASPECTOS QUE SOPORTAN LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIN PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS Y HACER REALIDAD LA VISIN
PROCESOS Y ACTIVIDADES A REALIZAR
EVALUACIN Y SEGUIMIENTO
COMPROMISO
LIDERAZGO
RECURSOS
PLAN
LIDERES
PERSONAS
PROCESOS
RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
LIDERES
PERSONAS
PROCESOS
RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
PLAN
PERSONAS
PROCESOS
RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
PLAN
LIDERES
PROCESOS
RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
PLAN
LIDERES
PERSONAS
RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
PLAN
LIDERES
PERSONAS
PROCESOS
ACCION
ESTRATEGIA
PLAN
LIDERES
PERSONAS
PROCESOS
RECURSOS
LA EJECUCIN ES RESPONSABILIDAD DEL CEO
El CEO debe liderar y hacer que las actividades se realicen haciendo seguimiento de los tres procesos esenciales: escogiendo otros lderes, estableciendo el direccionamiento de la estrategia y conduciendo las operaciones. Los lderes no pueden delegarlas independientemente del tamao de la universidad.
277
Michael Porter y Michael Hammer coinciden en lo siguiente:

Sin procesos excelentes de direccin ejecutiva y operaciones, es imposible ejecutar la estrategia no importa lo visionaria que pudiera ser. A su vez, sin la visin y la gua de la estrategia, la excelencia operacional no es suficiente para alcanzar, y menos an sostener el xito. Esto significa que una organizacin debe contar con un sistema formal de ejecucin de la estrategia para incrementar las probabilidades de alcanzar el xito estratgico. Kaplan y Norton en 1996 realizaron una encuesta que revel que pocas organizaciones integraban sus sistemas y alineaban a sus empleados con la estrategia. No obstante, una encuesta realizada en el 2006 mostr que el 54% de los encuestados estaba utilizando ahora un proceso de gestin formal para ejecutar la estrategia. De ste total, el 75% tena un desempeo superior al de sus pares. Por el contrario, entre las organizaciones sin ese proceso formal de ejecucin, el 75% tena un desempeo promedio inferior o igual en el mejor de los casos, al de sus pares.
MISION, VISIN Y VALORES
279
MODELO DEL PROCESO DE GESTIN ESTRATGICA Misin Visin Valores
Anlisis Externo

Retroalimentacin
Evaluacin
MISIN
Define el negocio de la organizacin, es la razn de ser de la organizacin.
Responde a las siguientes preguntas: Qu es? (Tipo organizacin) Qu hace ? (Cules Necesidades del cliente se satisface) A quin satisface? (Grupo de clientes que atiende) Cmo lo satisface? (Mediante qu destrezas, habilidades distintivas)
281
MISIN
Debe ser un enunciado:
Claro: De fcil interpretacin Sencillo: para que todos la comprendan Corto, para que se pueda recordar fcilmente Compartido: Consensuado por las personas de la organizacin
282
PROPSITOS DE LA MISIN Es un indicador clave de cmo una organizacin visualiza las exigencias de su grupo de inters. Establece el contexto organizacional dentro del cual se realizarn las decisiones estratgicas. Proporciona a una organizacin el enfoque y direccin estratgica. Todas las decisiones estratgicas surgen de la Misin.
283
La misin debe estar orientada al consumidor en vez de establecer una definicin orientada al producto. Al definir la misin en base al cliente puede proteger a la organizacin de ser sorprendida por grandes cambios en el ambiente. Un producto o un servicio se convierten en un negocio cuando satisfacen una necesidad o un deseo sin la necesidad o el deseo no hay negocio. Ejemplo: Nuestra misin es producir carretas Debe decir: Nuestra misin es satisfacer las necesidades del transporte
284
LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION

Luego de establecer la misin de la organizacin se consideran los diversos grupos de inters de la compaa. Los grupos de inters son individuos o grupos o bien sea dentro o fuera de la organizacin, que posean algn derecho sobre ellas. Sus intereses deben tenerse en cuenta cuando se formula la exposicin de la misin.
PETICIONARIOS INTERNOS Funcionarios Ejecutivos Junta Directiva Accionistas Empleados
EXPOSICION DE LA MISION Definicin del negocio Metas principales Principios filosficos
PETICIONARIOS EXTERNOS Clientes Proveedores Gobierno Competidores Comunidades Locales Pblico en General
FORMULACION DE ESTRATEGIAS Guiada por la exposicin de la Misin.
LA RELACION ENTRE LA MISIN, LOS GRUPOS DE INTERES Y LAS ESTRATEGIAS 285
EJEMPLOS DE MISIONES
JABONERA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FAVORITA S.A. NUESTRA MISIN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES BIENES Y PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A CADA VEZ MS CLIENTES Y, A TRAVS DE ELLOS, A CADA VEZ MS CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO NUESTRO ACCIONAR EN LA TICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA EN NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS EL EJE CENTRAL DE NUESTRO XITO. LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN PRODUCTO NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE CUALQUIER MANERA, CON NUESTRA ORGANIZACIN. SOMOS, PUES, LDERES POR SER LOS MEJORES. MISIN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL ELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE CONSUMO MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE NUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A TRAVS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTO TECNOLGICO Y HUMANO.
286
PACIFICTEL SER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE, EFICIENTE QUE RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO HUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE COMPARTIR LA VISIN.
MISIN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL SERVIR A LOS MS VULNERABLES
287
EJEMPLOS DE MISIN
Somos una empresa de servicios areos que satisface las necesidades del mercado nacional con servicios de alta calidad y puntualidad. Contamos con un equipo moderno y confiable; recurso humano competente, que generan altos estndares de seguridad; dentro de una gestin eficiente y rentable.
EJEMPLOS DE MISIN
FERRERO DEL ECUADOR es una empresa productora, exportadora y comercializadora de especialidades nicas de confitera para Amrica Latina, aplicamos una rigurosa poltica de frescura, que garantiza la fidelidad de los consumidores; contamos con un equipo humano comprometido y eficientes sistema de gestin que nos aseguran una privilegiada posicin competitiva.
MISIN DE LA ESPOL
FORMAR PROFESIONALES DE EXCELENCIA, LDERES, EMPRENDEDORES, CON SLIDOS VALORES MORALES Y TICOS QUE CONTRI-BUYAN AL DESARROLLO DEL PAIS, PARA MEJORAR EN LO SOCIAL, ECONMICO, AMBIENTAL Y POLTICO. HACER INVESTIGACIN, TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA Y EXTENSIN DE CALIDAD PARA SERVIR A LA SOCIEDAD. (2003)
290
INSTITUTO TECNOLGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

EL INSTITUTO TECNOLGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY ES UN SISTEMA UNIVERSITARIO QUE TIENE COMO MISIN FORMAR PERSONAS COMPROMETIDAS CON EL DESARROLLO DE LA COMUNIDAD PARA MEJORARLA EN LO SOCIAL, EN LO ECONMICO Y EN LO POLTICO Y QUE SEAN COMPETITIVAS INTERNACIONALMENTE EN SU AREA DE CONOCIMIENTO. LA MISIN INCLUYE HACER INVESTIGACIN Y EXTENSIN RELEVANTES PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAS
291
Avis Rent-a-car Nuestro negocio es el arrendamiento de automviles.
Nuestra misin es la satisfaccin total del cliente.
Otis elevator Nuestra misin es proporcionar a cualquier cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier direccin y en distancias cortas, con mayor confiabilidad que cualquier empresa similar en el mundo.
American Red cross La misin de American Red Cross es mejorar la calidad de la vida humana, incrementar la confianza en uno mismo y la preocupacin por los dems, as como ayudar a las personas a evitar las urgencias, prepararse para ellas y hacerles frente.
292
VISIN
Ser lder y buen referente de la Educacin Superior de Amrica Latina. Estar en los prximos aos entre las 25 mejores universidades de Amrica Latina. MISIN
Formar profesionales de excelencia, lderes, emprendedores, con slidos valores morales y ticos que contribuyan al desarrollo del pas, para mejorarlo en lo social, econmico, ambiental y poltico. Hacer investigacin, transferencia de tecnologa y extensin de calidad para servir a la sociedad.
Estudiantes y egresados
Sector Productivo
Sociedad
Sector Internacional
P. ACADED.
P. VINCULAC.
P. DE INV..
EXCELENCIA
P. ADMINIST.
Procesos de apoyo
CALIDAD
EL ROL DE LA MISIN EN LA UNIVERSIDAD
Qu es la Visin de una organizacin?

La Visin describe lo que la organizacin habr logrado en el futuro. Es decir, la visin establece lo que la organizacin aspira a ser. UNA VISIN: MOTIVA EL CAMBIO PROVEE DIRECCIN GUA Y ENERGA
SIN UNA VISIN: INCERTIDUMBRE ANSIEDAD ( NO SABEMOS ADNDE VAMOS). BAJA MOTIVACIN
294
VISIN compartida
Es el futuro deseado de la organizacin dentro de X aos
Respuesta a las preguntas:
Qu y cmo queremos ser dentro de 4 aos? En qu nos queremos convertir? Para quin trabajaremos? En qu nos diferenciaremos? Qu valores respetaremos?
295
Con la visin, se determina llevar a la organizacin de un situacin actual a una situacin deseada :
Situacin Deseada
Situacin Actual
Una visin bien elegida y una misin del negocio a largo plazo preparan a una compaa para el futuro
296
La visin crea la imagen de destino de la organizacin. La estrategia define la lgica para alcanzar la visin. La visin debe tambin ser cuantificada en trminos generales.
LA VISION DEBE SER UNA GUIA PARA LA ACCION
REQUISITOS DE LA VISIN
QUE SEA COMPARTIDA CON PROPSITOS CLAROS QUE SEA RETADORA CONGRUENTE CON LA MISIN QUE SEA POSITIVA
LOS ADMINISTRADORES NECESITAN COMUNICAR LA VISIN EN PALABRAS QUE INDUZCAN LA ACEPTACIN DE LOS EMPLEADOS, QUE DESARROLLEN EL ORGULLO DE SEN-TIRSE PARTE DE LA COMPAA Y CREEN UN PODEROSO SENTIDO DEL PROPSITO ORGANIZACIONAL. LA VISIN ESTRATGICA EN UN LENGUAJE ATRACTIVO, PROVOCA EMOCIN Y ENTUSIASMO: TIENE UN ENORME VALOR MOTIVACIONAL; ELEVA LOS PENSAMIENTOS POR ENCIMA DE LA RUTINA DIARIA DEL NEGOCIO.
Kodak Ser la mejor del mundo en lo que se refiere a la produccin de imgenes qumicas y electrnicas.
298
LA DECLARACIN DE LA VISION BSICAMENTE DEBE CONTENER TRES COMPONENTES ESENCIALES: ESTABLECE UN OBJETIVO DESAFIANTE DEFINICIN DE NICHO (ORIENTADA AL MERCADO) HORIZONTE DE TIEMPO
Ejemplo de visin de una compaa de transporte: Para el ao 2015, estaremos entre las tres primeras compaas de transporte de productos y personas en el Ecuador Brinda una aspiracin clara y especfica OBJETIVO DESAFIANTE: Estar entre las primeras tres compaas de transporte. DEFINICIN DE NICHO: Transporte de productos y personas en el Ecuador. HORIZONTE DE TIEMPO: Para el ao 2015
Ejemplo de visin de una compaa aseguradora Estar dentro de las 25 mejores compaas aseguradoras especialistas dentro de cinco aos
OBJETIVO DESAFIANTE: Estar entre las 25 mejores compaas aseguradoras especialistas (la compaa se encuentra actualmente en el lugar 85) DEFINICIN DE NICHO: Una compaa especialista y no de propsitos generales como lo haba sido hasta entonces) HORIZONTE DE TIEMPO: cinco aos Ejemplo de visin de una divisin de la banca de internet del Wells Fargo Bank en 1997 Tener un milln de clientes on line para fines de la dcada OBJETIVO DESAFIANTE: nmero de clientes (un milln)
DEFINICIN DE NICHO: Clientes de la banca on line

HORIZONTE DE TIEMPO: para fines de la dcada (2000)
La Visin establece el horizonte de tiempo del plan estratgico y la brecha de valor que se debe cerrar en ese lapso de tiempo
NACIONAL DEFINICIN DE NICHO
LOCAL
Objetivo Desafiante HASTA
VISIN
REGIONAL O GLOBAL
(ALCANCE)
BRECHA DE VALOR
DESDE
HORIZONTE DE TIEMPO
TRES COMPONENTES ESENCIALES DE LA VISIN
La declaracin de la visin para una organizacin sin fines de lucro o gubernamental debera definir un objetivo desafiante relacionado con su misin
Por ejemplo en 1961 el presidente Kennedy estableci un ejemplo de visin de una organizacin gubernamental como la NASA
Poner un hombre en la luna y regresarlo a salvo a la tierra antes que finalice la dcada Adems de ser un objetivo desafiante, la visin describe un indicador clave de xito y un horizonte de tiempo especfico
La visin de la ESPOL para el perodo 2008-2012

Estar, en los prximos cinco aos, entre las 25 mejores universidades de Amrica Latina OBJETIVO DESAFIANTE: Estar en el 2012 entre las 25 mejores universidades (actualmente se encuentra el lugar 62) DEFINICIN DE NICHO: Amrica Latina HORIZONTE DE TIEMPO: cinco aos
EJEMPLOS DE VISIN
SER RECONOCIDOS COMO ORGANIZACIN EMPRESARIAL PROPORCIONAR EXPERIENCIAS INIGUALABLES. MODELO DE CAPAZ DE DE GUSTO
303
VISIN DE SONY EN LA DCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA CONVERTIRSE EN LA COMPAA MS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA CALIDAD QUE TENAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL MUNDIAL. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQU A CINCO AOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SER TAN CONOCIDA COMO CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICAR CALIDAD MADE IN JAPAN SIGNIFICAR ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA CALIDAD.
304
VISION 2003 DE LA ESPOL

SER LDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIN SUPERIOR DE AMRICA LATINA
Compaq Computer Ser la principal proveedora de PCs y de servidores para todo tipo de clientes.
305
FILOSOFIA CORPORATIVA (VALORES)

Plantea la manera como la organizacin intenta desarrollar sus actividades,
reflejando el reconocimiento de su responsabilidad social y tica. La filosofa corporativa incluye: principios, valores, aspiraciones, prioridades filosficas, fundamentales e ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratgicas. En otras palabras la filosofa corporativa constituye el marco moral y de valores de la empresa. Muchas organizaciones establecen un credo filosfico, el cual constituye la base para establecer su cultura corporativa. Si una organizacin desea establecer los valores, la forma de empezar es contestando las siguientes preguntas: Cmo deseamos conducir la organizacin Cmo deseamos tratar a los grupos de inters Qu es lo que valoramos Los VALORES deben ser considerados como el cdigo de tica de la organizacin, son los patrones de comportamiento de la organizacion.
los das
El xito verdadero no viene del proclamar valores, sino de ponerlos en prctica todos
VALORES
Calidad Defensa del ambiente Equidad Honestidad Sentido de pertenencia Respeto Responsabilidad Sentido crtico Solidaridad Innovacin
307
Valores del Banco del Pacfico

El respeto a la persona humana La honestidad La excelencia en el servicio El mejoramiento continuo El trabajo en equipo La responsabilidad por los actos propios
EJEMPLOS DE VALORES
TRABAJO EN EQUIPO LEALTAD COMPROMISO INICIATIVA DESARROLLO HUMANO TICA PROFESIONAL
309
Valores de Plastigama
NUESTROS CLIENTES
:
Todos nuestros Colaboradores buscan constantemente anticipar y satisfacer las necesidades cambiantes de nuestros clientes a travs de nuestros productos y servicios;Trabajando con estndares de clase mundial.
310
Nuestros Colaboradores El respeto mutuo, es la base de las relaciones entre todos los Colaboradores de nuestras Empresas. Respetamos la individualidad y la integridad de cada uno. Promovemos el trabajo en equipo como la mejor forma de relacionarnos Desarrollamos un ambiente de trabajo que fomente la mxima sinergia entre nuestros colaboradores y la Empresa para el logro de nuestras metas.
Nuestros Colaboradores
Brindamos oportunidades para su desarrollo profesional, as como programas de capacitacin y de motivacin para la mejora de destrezas y para atraer y mantener a los mejores Proporcionamos condiciones laborables Sanas y Seguras La pasin y el entusiasmo son atributos esenciales de nuestra gente. Nuestros colaboradores son protagonistas en los esfuerzos del Grupo en pro del Desarrollo Sostenible.
312
DESARROLLO SOSTENIBLE: Consiste en la utilizacin racional de los recursos naturales de manera que, NO se perjudique a las generaciones venideras ! Acogindose a esto, AMANCO , define a Desarrollo Sostenible como: La estrategia empresarial Que busca trabajar de tal forma Que lo que se haga HOY, asegure que la Empresa va a existir en el FUTURO en forma EXITOSA ! Al hablar de Desarrollo Sostenible, se habla de:
313
Gestin Econmica:
Si no es rentable, no puede ser responsable
Gestin Social:
Operacin de la Empresa sobre pblicos interesados: Empleados: Salud, seguridad, etc... Contratistas: Responsabilidad con ellos
Clientes, Comunidades vecinas, Gobierno
314
Gestin Ambiental: Debemos producir sin destruir la base natural de la produccin, y Proveer productos a nuestros clientes, cuyo uso no tenga efectos negativos en el medio ambiente (el aire, suelo, flora, fauna y el hombre). Debe existir EQUILIBRIO entre ellas, por ello nuestro esfuerzo se orienta en la: Misin, Visin, Valores y Principios Empresariales establecidos por AMANCO.
315
NUESTRAS COMUNIDADES: Interactuamos de manera responsable y tica con nuestras comunidades en Amrica Latina. Trabajamos por mejorar la calidad de vida de las generaciones presentes y futuras. La sociedad nos ofrece oportunidades. Por ello dedicamos una parte de nuestros esfuerzos y talentos al mejoramiento de la sociedad. Nuestras Empresas promueven la responsabilidad social y ambiental en todas nuestras operaciones y entre todos aquellos con quienes realizamos negocios.
316
VALORES DE LA ESPOL 2003 Los valores que ms se practican en la espol son:
Compromiso con la excelencia acadmica: La excelencia acadmica es una meta superior, permanente y cotidiana. Mstica de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol ample su prestigio. Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las tareas institucionales. Honestidad: Manejar los asuntos personales e institucionales con integridad y probidad. Imparcialidad: Independencia en las decisiones institucionales. Las relaciones con nuestros aliados estratgicos son entre pares y de colaboracin recproca, y tienen la finalidad la bsqueda de la verdad y el desarrollo integral del Ecuador
317
CREDO DE JOHNSON & JOHNSON

CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD EST AL LADO DE LOS MDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE PTIMA CALIDAD. CONSTNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA. SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIN DEBE SER JUSTA
318
Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO. DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES
NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL EST AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIN DEBE CREAR RESERVAS PARA POCAS DIFCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRN UNA UTILIDAD JUSTA. JOHNSON & JOHNSON
319
FILOSOFA PRONACA PRONACA existe para alimentar bien generando desarrollo en el sector agropecuario Estos son nuestros principios claros, con los que nos relacionamos con los diferentes grupos de inters:
Consumidores La primera responsabilidad de PRONACA es proveer productos innovadores, saludables y de calidad que alimenten bien a sus consumidores y contribuyan al bienestar y satisfaccin de sus familias
Colaboradores PRONACA lidera a sus colaboradores con el ejemplo, en forma competente, justa y tica. Tiene un compromiso solidario y respetuoso con el bienestar de cada uno de ellos y no tolera la deshonestidad. Reconoce el talento y ofrece una remuneracin equitativa. Promueve el trabajo en equipo y la delegacin con responsabilidad en condiciones laborales de limpieza, orden y seguridad. Ofrece igualdad de oportunidades de empleo, desarrollo y promocin a todos quienes estn calificados para ello. Motiva y acoge sugerencias y recomendaciones de sus colaboradores para el bien de la compaa.
Comunidades PRONACA en consonancia con su responsabilidad corporativa, acta como un buen ciudadano, que siempre busca las mejores relaciones con las comunidades. Comparte su experiencia y conocimiento para contribuir al desarrollo y mejoramiento de la educacin. Alienta el civismo y paga los impuestos que le corresponden. Es respetuosa y solidaria con las personas y con el cuidado del equilibrio ambiental.
Clientes PRONACA trabaja junto a sus clientes ofreciendo siempre productos de calidad. Innova sus procesos y productos para liderar los mercados en los cuales est presente. Atiende los pedidos de sus clientes con un servicio rpido y prolijo.
Proveedores PRONACA cree y practica el respeto a sus proveedores, a quienes les ofrece un beneficio en cada negociacin, dentro de un marco de comportamiento tico. Promueve el cumplimiento de la ley y una conducta social responsable.
Socios PRONACA acta responsablemente con sus socios. Emprende negocios y crea productos innovadores; impulsa la investigacin continua; busca ideas creativas para futuros desarrollos a fin de redituar sus inversiones. 320
VALORES DE PRONACA
INTEGRIDAD RESPONSABILIDAD SOLIDARIDAD
321
Futuro
VISIN ASUNTOS ESTRATGICOS OBJETIVOS
Cmo?
beneficios amplitud
FODA
Qu? cunto? cundo?
Presente
ESTRATEGIA
PLAN ESTRATGICO
MISIN
VALORES FILOSFICOS
Pasado
Tiempo
PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
322
La visin estratgica establece el posicionamiento de la empresa en el futuro. En el caso que la misin de la empresa no solo establezca una definicin clara del negocio actual sino que tambin indique hacia dnde se dirige en los prximos aos, conlleva a que los conceptos de misin y visin estratgica se fusionen
Futuro
VISIN
La misin es til para definir el negocio en el cual se encuentra la compaa y la necesidades de los clientes a los que trata de servir. Pero el simple hecho de establecer con claridad lo que est haciendo el da de hoy, no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora un sentido de cambio necesario y de una direccin a largo plazo.
beneficios amplitud
Presente
MISIN
Pasado
Tiempo
323
Proceso de Planeacin Estratgica
VISIN
Futuro
beneficios amplitud
El desarrollo de una visin estratgica del futuro es un requisito previo para un liderazgo estratgico efectivo. Un administrador no puede tener xito como lder de una organizacin o como creador de una estrategia sin haber llegado primero a algunas conclusiones sensatamente razonadas acerca de hacia dnde necesita dirigirse la empresa.
Presente
MISIN
Pasado Tiempo
324
Proceso de Planeacin Estratgica
VISIN
objetivos
Futuro
beneficios amplitud
El propsito del establecimiento de objetivos es convertir los lineamientos administrativos de la visin estratgica y de la misin estratgica del negocio en indicadores de desempeo especficos, algo por medio de lo cual se pueda evaluar el progreso de la organizacin. resultados sobresalientes dependen de objetivos sobresalientes
Presente
MISIN Pasado Tiempo

325
ANLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO
326

Misin Visin Valores
Anlisis Externo

Retroalimentacin
EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIN

Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las organizaciones deben comprender las fuerzas que manejan la competencia en la industria donde operan.
El anlisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un plan estratgico. El medio ambiente se puede dividir en varios niveles dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre l as como la complejidad de las variables existentes
El principal tema de ste captulo es que para que una empresa tenga xito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general, las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente externo
328
Reformar el ambiente mediante la seleccin de una estrategia
El xito competitivo requiere
Creacin de un nuevo ambiente donde ste se ajuste a la estrategia
Ajustarse al ambiente existente
CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL XITO COMPETITIVO
329
TIPOS DE VARIABLES Controlables: Son aquellos factores sobre los cuales la empresa puede influir.
Incontrolables: Son factores a los cules estn supeditadas las acciones de la empresa y que muy difcilmente va a poder influenciar.
330
Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles:

MACRO-AMBIENTE
INDUSTRIA
MERCADO
ORGANIZACIN
331
ASPECTOS SOCIOCULTURALES POLITICO Y LEGAL
MACRO AMBIENTE DE LA EMPRESA
INDUSTRIA
GOBIERNO
RECURSOS HUMANOS
MERCADO
ORGANIZACIN
ECONOMIA
SECTOR INDUSTRIAL ASPECTO INTERNACIONAL
TECNOLOGIA
DEMOGRAFICO
MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN
332
ANLISIS EXTERNO
NIVEL DEL ENTORNO
MACRO AMBIENTE
OBJETIVO DEL ANLISIS
HERRAMIENTAS
PREVER EL FUTURO
ESCENARIOS
SECTOR INDUSTRIAL
ENTENDER LA ESTRUCTRA DEL SECTOR INDUSTRIAL
5 FUERZAS DE PORTER. ESTRUCTURA COMPETITIVA GRUPOS ESTRATGICOS. CICLO DE VIDA INDUSTRIAL.
MERCADO
SELECCIN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS.
ESTUDIO DE MERCADO
333
ANALISIS DE LA INDUSTRIA: Una industria se define como un grupo de compaas de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre s. Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades bsicas del consumidor
El anlisis industrial es conocido tambin como el anlisis estructural de la industria y es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva El anlisis estructural se aplica igualmente a empresas industriales o de servicios. El anlisis estructural tambin se aplica al diagnstico de la competencia industrial en cualquier pas o en el mercado internacional.
334
EJEMPLOS DE INDUSTRIA
INDUSTRIA DE LAS BEBIDAS REFRESCANTES
JUGOS
Bebidas gaseosas
HIDRATANTES
INDUSTRIA DE LAS COMIDAS RPIDAS
AGUA PIZZA
HAMBURGUESAS
INDUSTRIA DE PRODUCTOS
YOGURT
POLLOS
INDUSTRIA DE SERVICIOS
335
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas bsicas, la accin conjunta de estas fuerzas, determinan la intensidad de la competencia as como su rentabilidad. Si la accin conjunta de estas fuerzas es alta, la rentabilidad baja; si es dbil su rentabilidad aumenta. La clave para la formulacin de la estrategia, es hacer un anlisis profundo de la interaccin entre ellas. Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar oportunidades o amenazas competitivas para la organizacin durante la interaccin con el medio ambiente. La meta de una estrategia competitiva para una organizacin en una industria est en encontrar una posicin en la industria donde la organizacin se pueda defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla en su favor.
336
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES
INDUSTRIA X
RIVALIDAD PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CONSUMIDORES
PRODUCTOS SUSTITUTOS
337
MACRO AMBIENTE DE LA EMPRESA

RECURSOS HUMANOS
POLITICO Y LEGAL
GOBIERNO
COMPETIDORES POTENCIALES
MICRO AMBIENTE DE LA EMPRESA
PROVEEDORES
RIVALIDAD
COMPRADORES
SUSTITUTOS
ECONOMIA
SECTOR INDUSTRIAL
TECNOLOGIA
DEMOGRAFICO
338
COMPETIDORES POTENCIALES
Los competidores potenciales, son compaas que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden.. Las compaas establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso; puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, ms difcil ser para ellos mantener su participacin en el mercado y generar utilidades.
339
La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad de las barreras impuesta al ingreso. El concepto de barreras de ingreso implica que existen costos significativos para entrar en una industria. Cuanto mayores sean los costos por ingresar, mayores sern las barreras de ingresos para los competidores potenciales. Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE INGRESO ests son: 1.Economas de Escala, se refiere a la reduccin de costos unitarios en un producto. 2.Diferenciacin del producto, quiere decir que las empresas establecidas tiene identificacin de marcas y lealtad entre los clientes que puede ser por publicidad en el pasado, servicio al cliente, etc.
340
3. Requerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso. 4.Acceso a canales de distribucin las compaas establecidas ya tienen copados los canales de distribucin, as como tambin existen costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. 5.Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas pueden tener ventajas de costos no igualable por los competidores de nuevo ingreso independiente de las economas de escala: v La tecnologa patentada del producto. v Accesos favorables a materias primas v Ubicacin favorable v Subsidios del gobierno v Curva de experiencias y aprendizaje 6. Poltica de Gobierno 7. Represalia Esperada
341
LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES
La rivalidad es intensa cuando: Gran nmero de competidores igualmente equilibrados, en cuanto a tamaos y recursos percibidos. Crecimiento lento de la industria. Altos costos fijos o de almacenaje. Falta de diferenciacin.
Incremento en capacidad de produccin.

Costos estratgicos elevados (calidad, I&D, promocin)
342
Altas barreras de salida

Los Activos especializados costos fijos de salida
Las interrelaciones estratgicas (cuando se tiene un negocio corporativo)

Barreras emocionales
Restricciones sociales y gubernamentales
343
PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo en un sentido general, con empresas que producen artculos sustitutos Los sustitutos limitan las utilidades potenciales de una industria por poner un tope de precio, lo que ocasiona que la industria no pueda obtener las utilidades deseadas. Entre ms atractivo es la relacin precio/desempeo de los sustitutos, mas deprimidas se ven las utilidades de la industria. Para identificar sustitutos basta con buscar productos alternativos que puedan tener un uso similar a los de los productos de la industria.
344
EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues incrementan los costos operativos. Los compradores dbiles dan la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores rendimientos.
Los compradores son poderosos cuando: Cuando los proveedores se componen de muchas firmas pequeas y son pocos los compradores y de poca magnitud.
Cuando adquieren grandes cantidades.

Cuando compran una parte importante de la produccin de la industria proveedora. Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la vez Cuando representan una real amenaza de integracin hacia atrs.
345
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores son una amenaza cuando estn en capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados.
Los proveedores dbiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad. LOS PROVEEDORES SON PODEROSOS CUANDO: El producto tiene pocos sustitutos y es importante para la empresa. La empresa no es cliente importante. Los productos que venden estn diferenciados. Representan una real amenaza de integracin hacia delante.
346
CINCO FUERZAS DE PORTER

6 5 4 3 2 1 0
347
Sustitutos Competidores Potenciales
Proveedores Compradores
Rivalidad
ESTRUCTURA COMPETITIVA
La estructura competitiva se refiere a la distribucin en cantidad y magnitud de las compaas en una industria particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen diversas implicaciones para la rivalidad. Las estructuras varan de industrias fragmentadas a consolidadas. Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeas, pero ninguna est en posicin de dominar la industria. Una industria consolidada es dominada por una pequea cantidad de grandes firmas (oligopolio) o, en casos extremos, por una sola organizacin (monopolio)
348
FRAGMENTADAS
MUCHAS FIRMAS NINGUNA FIRMA DOMINANTE
OLIGOPOLIO
UNAS CUANTAS FIRMAS DOMINIO COMPARTIDO
MONOPOLIO UNA FIRMA O UNA DOMINANTE
EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES

349
Oligopolio Monopolio Segmentos de Mercado
P R E C I O
Hipercompetencia
Competencia Perfecta
Diferenciacin percibida
350
GRUPOS ESTRATGICOS
Una industria est formada por varias empresas que no necesariamente compiten entre s, esto es debido a que existen dentro de la industria diferentes grupos estrat-gicos. Se da el nombre de grupo estratgico a un grupo de empresas que compiten con estrategias similares. Los competidores inmediatos de una compaa son aquellos que se encuentran en su grupo estratgico. Los gerentes deben evaluar si su firma estara en mejores condiciones de competir en un grupo estratgico diferente. El concepto de grupos estratgicos, tiene dos implicaciones: Los competidores con estrategias similares son los que compiten entre s. Cada grupo estratgico puede mantener una posicin diferente ante las 5 fuerzas competitivas.
351
Estructura Competitiva
Industria Oligoplica (GRUPO ESTRATGICO)
GRUPO ESTRATGICO
La Ganga
352
MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL

Al igual que los productos y las empresas, los sectores industriales tienen un ciclo de vida, a este se le conoce como el ciclo de vida industrial. Se puede identificar cinco etapas de evolucin de una industria, cada etapa ofrece una situacin diferente para las empresas competidoras, de ah la importancia de identificar la etapa por la cual se est atravesando. Las industrias pueden caer en las siguientes categoras dependiendo de su nivel de desarrollo: Industrias embrionarias
Crecimiento industrial
Recesin industrial Madurez Industria en decadencia
353
EL MERCADO SE SATURA GUERRA DEPRECIOS
AUMENTAN LAS BARRERAS DE INGRESO Y DISMINUYE LA AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES
SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD
SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD
DEMANDA
BAJA RIVALIDAD
CRECIMIENTO EMBRIONARIA RECESION MADUREZ DECADENCIA
TIEMPO
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
354
GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

La disminucin de las barreras para el comercio internacional y el desarrollo tecnolgico han sido las principales razones por las cuales se ha dado la globalizacin de mercados y de la produccin. Las consecuencias de ste fenmeno en el mbito empresarial han sido: Los competidores actuales y potenciales no se reducen al mercado domstico
Los mercados nacionales que alguna vez fueron considerados oligopolios, dominados por pocas firmas, se han transformado en industrias globales fragmentadas
Ha habido un claro aumento en la tasa de innovacin, por lo mismo a las empresas le es ms difcil mantener su ventaja competitiva.
355
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE

El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta compuesto por:
MACRO AMBIENTE
FENMENOS BIOLGICOS
INDUSTRIA MERCADO
FENMENOS NATURALES
POLITICO Y LEGAL
RECURSOS HUMANOS GOBIERNO
ORGANIZACIN
SECTOR INDUSTRIAL
ECONOMIA ASPECTO INTERNACIONAL
TECNOLOGIA
DEMOGRAFICO 356
MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta compuesto por:
Macroambiente econmico Los cuatro indicadores macroeconmicos son: tasa de crecimiento de la economa, tasas de inters, el tipo de cambio y las tasas de inflacin
Ambiente tecnolgico
Los cambios tecnolgicos pueden ser una amenaza si hacen que un producto sea obsoleto de la noche a la maana. Tambin puede ser una oportunidad al generar un sin nmero de nuevas posibilidades para un producto. Puede representar una barrera de entrada. Cules son los niveles de tecnologa? En gestacin En introduccin En expansin (Compac Disk) Tecnologa en obsolescencia (Disco de Acetatos, diskettes, VHS).
357
Cules son las tendencias tecnolgicas?
Informtica
Telecomunicaciones Biotecnologa.
Ambiente poltico y legal:

Crisis polticas, relaciones con el gobierno, leyes existentes y cambios de las mismas. Regulaciones gubernamentales, control de precios, estmulos fiscales, fomento a la exportacin, sucesin de poderes, planes oficiales de desarrollo.
358
Cules son las tendencias polticas y legales? Ejemplo: Tendencia a la regulacin legal del Medio Ambiente (embargo atunero, aranceles al sector camaronero). Disminucin de barreras para Comercio Internacional (TLC) Ambiente demogrfico: Tendencias poblacionales, diversidad. Ambiente Social: Preferencias del consumidor, conciencia hacia el bienestar personal, hbitos, costumbres, cultura, cambios de estilo de vida, tiempo libre. Cules son las megatendencias sociales? Ejemplo: Bebida de bajas caloras Impacto de las campaas para no fumar Impacto en el consumo de azcar al utilizar edulcorantes artificiales.
359
CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO DE LA VISIN DE LA INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL MACROAMBIENTE EN LA CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS SE DESCRIBEN LAS CAUSAS, SUPUESTOS Y CONSECUENCIAS ASOCIADAS AL MISMO, BASADOS EN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: QUINES SERN SUS CLIENTES EN EL FUTURO? CMO SE SEGMENTAR EL MERCADO? COMO SE PUEDE MICROSEGMENTAR EL MERCADO? CUL SERA EL ENTORNO FUTURO QUE ENFRENTARN ESTOS CLIENTES? CULES SERN LOS REQUERIMIENTOS FUNDAMENTALES DE ESTOS CLIENTE? QU GAMA DE PRODUCTOS SERA NECESARIO QUE USTED PROPORCIONARA? ACTUALES? NUEVOS?
360
QU SERVICIOS DE APOYO DEBERA PRESTAR? ACTUALES? NUEVOS? QU CANAL (ES) USAR PARA COMERCIAR CON SUS FUTUROS CLIENTES? ACTUALES NUEVOS? QU CANALES UTILIZAR PARA COMUNICARSE CON LOS CLIENTES DE CADA SEGMENTO? QUINES SERN SUS COMPETIDORES? (IDENTIFIQUE LOS MEJORES, ACTUALES Y NUEVOS) QU CAPACIDADES NECESITARN LOS COMPETIDORES PARA CONVERTIRSE EN EL LDER? QU COMPETIDOR SE ENCUENTRA AHORA MEJOR PREPARADO PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DE LOS FUTUROS CLIENTES? CUL SER SU VENTAJA COMPETITIVA? QU HABILIDADES LO HARN A USTED NICO? QU TAN BIEN SE DESEMPEAR SU ORGANIZACIN EN CADA UNO DE LOS ESCENARIOS, TOMANDO EN CUENTA SUS CAPACIDADES ACTUALES?
361
ESCENARIOS ECUADOR 2001

PRODUCTO INTERNO BRUTO (Millones de dlares))
20000
19.800
19.200 18.000
15000 13.769 10000 1998 1999 2000 13.763
2001
2002
CRECIMIENTO DEL PIB (%)

0,06 0,04 0,02 0,00 -0,02 -0,04 -0,06 -0,08 5,00%
2,00% 1,00%
1999 2000 2001
-7,00%
362

TASAS DE INTERS ACTIVAS (%)
18,00% 17,50% 17,00% 16,50% 16,00% 15,50% 15,00% 14,50% mar-99 DIC.-00 DIC.-01 15,50% 15,50% 15,90% 17,50%
TASAS DE INTERS PASIVAS (%)

0,1 9,40% 9,50%
0,08 7,20% 7,20% 0,06 DIC.-99 DIC.-00 DIC.-01
363

INFLACIN ANUAL (% )
100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% 91,00% 65,00%
30,00% 18%
1999
2000
2001
AMENAZAS
Plan Colombia
Cada del precio del petrleo Sin acuerdo con el FMI Crisis internacional
OPORTUNIDADES
Construccin del nuevo oleoducto
Entrada de bancos internacionales Renegociacin de la deuda externa Avance de las reformas estructurales.
364
La creacin de una estrategia es un ejercicio basado en el anlisis. Las acciones que respaldan la estrategia surgen de un anlisis sensato del ambiente externo y de la situacin interna de la compaa. Las dos condiciones ms importantes son: 1) Las condiciones de la industria y competitivas( que son la esencia del anlisis externo de una compaa de un solo negocio).
365
2) Las capacidades competitivas, las fortalezas y debilidades internas y la posicin de mercado de una compaa. Sin una comprensin perceptiva de los aspectos estratgicos del macroambiente y el microambiente de una compaa, resulta difcil que los administradores elijan un plan estratgico que se ajuste a la industria y pueda logar una ventaja competitiva.
366
ANLISIS INTERNO
VENTAJA COMPETITIVA: RECURSOS, CAPACIDADES Y HABILIDADES DE LA EMPRESA
367
Anlisis Externo

Retroalimentacin
Qu es Estrategia Competitiva ?
Es la bsqueda consciente de un plan de accin que permita a una organizacin posicionarse en la industria de manera tal que obtenga una ventaja competitiva sostenible que le permita alcanzar un retorno superior en el largo plazo.
Michael Porter.
369
VENTAJA COMPETITIVA
L a s em p resa s q u e s o b r e s a le n lo en u n a
in d u s tr ia p o rq u e so b re q u e
g e n e r a lm e n te u n a d e v e n ta ja la
h a cen
tie n e n r e s to
c o m p e titiv a se d ic e
el
in d u s tr ia , p o see su el u n a
u n a
em p resa
v e n ta ja d e d e
c o m p e titiv a u tilid a d es
cu a n d o m e jo r q u e
n d ic e p r o m e d io
la s e m p r e s a s e n
la in d u s tr ia .
370
VENTAJA COMPETITIVA: BAJO COSTO Y DIFERENCIACIN
El determinante fundamental del ndice de utilidad de una compaa es el margen de utilidad bruta (MUB), que es igual a la diferencia entre los ingresos totales (IT) y los costos totales (CT), dividida para los costos totales. MUB= (IT - CT) /CT
371
EN BASE A ESTOS CONCEPTOS, MICHAEL PORTER SE HA REFERIDO AL BAJO COSTO Y A LA DIFERENCIACION COMO ESTRATEGIAS GENRICAS A NIVEL DE NEGOCIOS. ES DECIR, LAS ESTRATEGIAS REPRESENTAN LAS DOS MANERAS FUNDAMENTALES DE INTENTAR OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA EN UNA INDUSTRIA
372
BLOQUES GENRICOS DE FORMACIN DE VENTAJA COMPETITIVA
EFICIENCIA CALIDAD INNOVACIN CAPACIDAD PARA SATISFACER AL CLIENTE
373
Todos los bloques se encuentran muy interrelacionados. Estos factores son genricos en el sentido que representan cuatro formas bsicas de reduccin de costos y de logro de diferenciacin que cualquier compaa puede adoptar independientemente de su industria o de los productos o servicios que ofrezca como se muestra en la siguiente figura:
374
En conjunto, estos factores crean una ventaja de bajo costo o de diferenciacin y le posibilita superar el desempeo de sus competidores como se muestra en la siguiente figura.
CALIDAD SUPERIOR
VENTAJA COMPETITIVA
EFICIENCIA SUPERIOR
REDUCCIN DE COSTOS Y/O
DIFERENCIACIN
SUPERIOR CAPACIDAD DE SATISFACCIN AL CIENTE
INNOVACIN SUPERIOR
BLOQUES GENERICOS DE FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA
375
EFICIENCIA
MENORES COSTOS
UNITARIOS
INNOVACIN
CALIDAD
MAYORES PRECIOS
UNITARIOS
CAPACIDAD DE ACEPTACIN DEL CLIENTE
EL IMPACTO DE LA EFICIENCIA, CALIDAD, CAPACIDAD DE ACEPTACION DEL CLIENTE E INNOVACION EN LOS COSTOS Y PRECIOS UNITARIOS
376
CONFIABILIDAD INCREMENTADA
MAYORES PRECIOS
CALIDAD INCREMENTADA
MAYORES UTILIDADES
PRODUCTIVIDAD INCREMENTADA
MENORES COSTOS
IMPACTO DE LA CALIDAD EN LAS UTILIDADES
377
HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y CAPACIDADES Una habilidad distintiva se refiere a la nica fortaleza que le permite a una empresa lograr una condicin superior en eficiencia, calidad, innovacin, y satisfaccin al cliente, o una habilidad distintiva o competencia distintiva son las fortalezas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad.
Habilidades distintivas
Eficiencia Superior
Calidad Superior
Innovacin Superior
Capacidad de aceptacin del cliente
Relacin entre las habilidades distintivas y los bloques de formacin de ventaja competitiva
378
RECURSOS Y CAPACIDADES
Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes complementarias, los recursos y capacidades. Los recursos se refieren a los medios financieros, fsicos, humanos, tecnolgicos y organizacionales de la compaa, estos se dividen en tangibles e intangibles. Para que una empresa pueda tener una habilidad distintiva, sus recursos deben ser nicos y valiosos. Un recurso nico es el que ninguna otra compaa posee por ejemplo por poseer "Know How" tecnolgico de un proceso.
379
Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de la organizacin de la empresa. Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene la compaa de organizar y coordinar sus recursos y destinarlo al uso productivo. Estas habilidades residen en las rutinas de una organizacin, es decir, en la forma como una empresa toma decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de lograr objetivos organizacionales. En general, las capacidades de una empresa son el producto de su estructura y control organizacional. Las capacidades por lo tanto son intangibles.
380
Creacin
Recursos y Capacidades (Habilidades)
Estrategias
Formacin ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA El objetivo bsico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Una compaa necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades (habilidades) existentes, como tambin estrategias que generen recursos y capacidades adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) y por consiguiente aumenten su posicin competitiva a largo plazo. Estas estrategias son a todo nivel de la empresa.
381
ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA CON LOSRECURSOS Y CAPACIDADES Y PROCESOS DE LA EMPRESA
INDUSTRIA INDUSTRIA X X
ALINEAMIENTO E C
RECURSOS
ESTRATEG.
CAPACIDADES
I C S C
PARA DESARROLLAR HABILIDADES DISTINTIVAS Y PODER LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA
BAJO COSTO
DIFERENCIACIN
382
Barreras para la imitacin
Capacidad de los competidores
Dinamismo de la industria
Durabilidad de la ventaja competitiva
383
POR QU FRACASAN LAS EMPRESAS?

Una compaa se define fracasada como aquella cuyo ndice de utilidades es sustancialmente menor que la taza promedio de utilidades de sus rivales, en otras palabras se encuentran en una desventaja competitiva.
Existen tres razones por las cuales algunas empresas tornan su ventaja competitiva en una desventaja competitiva: INERCIA: A las compaas se les dificulta cambiar de estrategias y estructuras para adaptarse a condiciones competitivas cambiantes PARADOJA DE CARO: Muchas empresas se deslumbran tanto con el xito inicial que para continuarlo en el futuro deben aplicar el mismo tipo de esfuerzo. Como resultado se especializan tanto y estn tan enfocadas en lo interno que pierden de vista las realidades del mercado y los requisitos fundamentales para lograr una ventaja competitiva. Tarde o temprano, este enfoque conduce a un fracaso
384
COMPROMISOS ESTRATGICOS PREVIOS: Cuando las empresas no han reaccionado oportunamente a los cambios del mercado, se quedan estancadas con recursos significativos especializados en el modelo de negocio anterior (como instalaciones fabriles, organizacin de investigacin, procesos y fuerza de ventas) e inclusive se quedan endeudadas
COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA
Concentracin en los bloques de formacin de ventaja competitiva.

Benchmarking. Superar la inercia.- Cuando existe incapacidad para adaptarse a las cambiantes condiciones debido a la inercia organizacional.
FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
386
Anlisis Externo

Retroalimentacin
Evaluacin
ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL En este captulo se aborda el rol de las estrategias a nivel funcional y se explora como una organizacin construye sus fortalezas para lograr la consolidacin de los bloques genricos de formacin de la ventaja competitiva: Eficiencia, Calidad, Innovacin y Capacidad de satisfacer al cliente. Las estrategias a nivel funcional estn dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales dentro de una compaa, como fabricacin, mercadotecnia, administracin de materiales, investigacin y desarrollo y Recursos Humanos.
388
MATERIA PRIMA
ENTRADAS
PROCESOS DE TRANSFORMACION
SALIDAS
ENSAMBLAJE
MANEJO DE MATERIALES
MAQUINADO
INSPECCIN
DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAA MANUFACTURERA
389
El valor que una compaa crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio. Una compaa es rentable si el valor generado excede el costo de desarrollar funciones para la creacin de valor, como adquisicin, fabricacin y marketing. Con el propsito de lograr venta competitiva, una organizacin debe desarrollar funciones de creacin de valor a un costo menor que el de sus rivales o desarrollarlas de manera que genere diferenciacin y un precio superior. El proceso de creacin de valor est relacionado al concepto llamado cadena de valor.
LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor se divide en actividades primarias y actividades de apoyo cada actividad agrega valor al producto, todas las actividades tienen metas comunes las cuales son: eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente, para lograr esto se requiere una alta integracin interdisciplinaria.
390
ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que estn relacionadas con el diseo, la fabricacin y la entrega del producto al cliente, su comercializacin y el apoyo y el servicio de posventa que se le d. ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricacin y mercadotecnia. Estas incluyen:
391
LA CADENA DE VALOR
Actividades de Apoyo
Administracin de materiales Sistemas de informacin Recursos Humanos Infraestructura de la organizacin
I+D
Produccin
CLIENTE
Comercializacin y ventas
Servicio al cliente
Cmo se crea valor en una empresa? Qu la diferencia de sus competidores?
Actividades Primarias PRODUCTO O SERVICIO
392
METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR
Actividades de Apoyo
Administracin de materiales
Sistemas de informacin Recursos Humanos Infraestructura de la organizacin
E
CLIENTE
I+D Produccin Comercializacin y ventas Servicio al cliente
C I
Cmo se crea valor en una empresa? Qu la diferencia de sus competidores?
Actividades Primarias PRODUCTO O SERVICIO
C S C
Cada una de las actividades tiene como metas comunes los bloques genricos de formacin de ventaja competitiva. Para llevarlas a cabo y lograr los objetivos, se exige una alta integracin interdisciplinaria.
393
Investigacin y Desarrollo (R&D, en ingls): se ocupa del diseo de los productos y de los procesos de produccin. En las empresas de servicios tambin emprenden aquellos, por ejemplo, los bancos desarrollan nuevos productos financieros y nuevas maneras de llevrselos a los clientes. La banca en lnea y las tarjetas de dbito inteligentes son ejemplos de desarrollo de nuevos productos. Produccin La produccin se ocupa de la creacin de un bien o de un servicio. Para los productos fsicos, cuando se habla de produccin, generalmente se hace referencia a la manufactura. Para servicios tales como la banca o las operaciones al menudeo, la produccin tpicamente se da cuando se proporciona el servicio al cliente, en la misma forma en que el banco le hace un prstamo a un cliente. La comercializacin y ventas. Estas pueden crear valor a travs del posicionamiento de la marca y la publicidad en cuanto estos estos ayuden a crear una impresin favorable del producto de una empresa en las mentes de los consumidores. Servicio al cliente Consiste en proporcionar servicio y apoyo posventa al resolver problemas de los clientes y apoyarles despus de que han comprado el producto.
394
Administracin de materiales: Controla la transferencia de materiales fsicos a travs de la cadena de valor, desde la adquisicin, hasta su produccin y distribucin. La eficiencia con la que se realiza este proceso puede disminuir el costo de creacin de valor.
Recursos Humanos: Asegura que la organizacin tenga la combinacin correcta de personal calificado para desempear en forma efectiva sus actividades de creacin de valor. Asegura que la gente tenga capacitacin, motivacin y compensacin adecuadas para desempear sus tareas de creacin de valor. Infraestructura: Est constituida por el contexto de toda la empresa dentro de la cual se llevan a cabo todas las actividades de creacin de valor: La estructura organizacional, los sistemas de control y la cultura de la empresa. La alta administracin debe tambin considerarse como parte de la infraestructura de la empresa. En realidad a travs de un liderazgo efectivo, la alta administracin puede moldear la infraestructura de la empresa y a travs de ello, el desempeo de todas las otras actividades para la creacin de valor que se dan dentro de ella. Sistemas de informacin: Se refiere a los sistemas electrnicos para administrar inventarios, rastrear ventas, fijar precios para los productos, venderlos, atender las solicitudes de servicio de los clientes, etc.
395
Visin de la cadena de valor en las organizaciones
Satisfaccin Total
Cliente Externo Actividades Primarias

Presta el servicio Receptor de Necesidades
de n co ci sti isi g qu Lo Re oyo Ap
Su mi Ins nistr (M um o d e a ma nejo os ter ial de es
I&D
Plataforma Operacional
Desarrollo de Negocios
(produccin)
Cliente Interno Recursos Humanos
(Marketing)
EFICIENCIA ,CALIDAD , INNOVACIN Y C. S. C.
Jurdico
Finanzas
Infraestructura (Informtica)
Adm. de materiales
Proveedores de Logstica
(Actividades de apoyo)
396
LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR

ECONOMA DE ESCALA CURVA DE APRENDIZAJE
FABRICACIN FLEXIBLE ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4 `PS) ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIN DE MATERIALES JAT. ESTRATEGIA DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS. ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA.
ECONOMA DE ESCALA
CURVA DE APRENDIZAJE
COSTO
COSTO
PRODUCCIN
TIEMPO
397
LAS TAREAS BSICAS DE DIVERSAS FUNCIONES DE CREACIN DE VALOR EN EL LOGRO DE LA EFICIENCIA SUPERIOR
FUNCIN DE CREACIN DE VALOR TAREA BSICA
INFRAESTRUCTURA
(1) (2)
GENERAR COMPROMISO CON LA EFICIENCIA EN TODA LA COMPAA FACILITAR LA COOPERACIN ENTRE FUNCIONES.
FABRICACIN
(1) (2)
(1) CUANDO SEA APROPIADO, SEGUIR LA CURVA DE EXPERIENCIA. CON BASE EN ECONOMAS DE COSTOS. (2) IMPLEMENTAR SISTEMAS DE FABRICACIN FLEXIBLE.
MARKETING
(1)
(2)
CUANDO SEA APROPIADO, ADOPTAR UN PLAN DECISIVO DE MRKETING CON EL FIN DE DAR ALCANCE A LA CURVA DE EXPERIENCIA. REDUCIR LA DESERCIN DE LA CLIENTELA MEDIANTE LA GENERACIN DE LEALTAD DE MARCA.
ADMINISTRACIN DE MATERIALES
(1)
IMPLEMENTAR LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO (JAT)
I&D
(1) (2)
DISEAR PRODUCTOS DE FCIL FABRICACIN. BUSCAR INNOVACIONES DE PROCESOS.
RECURSOS HUMANOS
(1) (2) (3)
INSTITUIR PROGRAMAS DE CAPACITACIN PARA DESARROLLAR HABILIDADES. IMPLEMENTAR EQUIPOS AUTOGESTIONARIOS. IMPLEMENTAR EL PAGO PORDESEMPEO. 398
2
INICIO
1
ENCARGADO DE ALMACN
PROVEEDOR ENVA MERCANCA A ZONA DE TRNSITO RESALTA EN LA ORDEN DE COMPRAS MAT. PENDIENTES
DESPACHA MATERIALES
ORDEN DE COMPRAS
AUX. DE ALMACN ENCARGADO DE ALMACN INGRESA DATOS AL SISTEMA NOTIFICA A COMPRAS QUE EXISTE FALTANTE
CHEQUEA MATERIALES EN CANTIDAD Y CALIDAD
VERIFICA CONTRA ORDEN DE COMPRAS EL MATERIAL FUE SOLICITADO POR ALGUN DPTO. COMPRAS NO
SI CONFORME
1
SI
SI
AUX. DE ALMACN
NO NOTIFICA LLEGADA DE MATERIAL AL SOLICITANTE SI HAY FALTANTE
IDENTIFICA Y CODIFICA EL MATERIAL
NO
ENCARGADO DE ALMACEN
ENTREGA DE MATERIAL AL SOLICITANTE
NOTIFICA QUE EL MATERIAL NO CUMPLE CON LA CALI DAD REQUERIDA
UBICA MATERIAL SEGN CDIGO
FIN
399
DIAGRAMA DE FLUJO UN SISTEMA DE ADQUISICIONES
LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR. El logro de calidad superior proporciona dos ventajas muy importantes a la compaa, se incrementa la diferenciacin del producto en la que podr cobrar un precio superior por su producto y se aumenta la eficiencia por la disminucin de errores en el proceso de fabricacin, lo cual disminuyen los costos. El ms importante concepto de administracin de calidad lo encontramos en el control total de calidad, este concepto se fundamenta en: Generar el compromiso organizacional con la calidad. Concentracin en el cliente.
Hallar formas para medir la calidad.

Establecer metas y crear incentivos. Solicitar input a los empleados. Identificar defectos y encontrar su origen Relaciones con el proveedor. Diseo para fabricacin fcil. Eliminar barreras entre las funciones.
400
LOGRO DE INNOVACION SUPERIOR
Las compaas pueden adoptar varias medidas para la innovacin:
Establecer un ambiente de trabajo que motive a la creatividad.

Integrar investigacin y desarrollo, mercadotecnia y produccin, para el desarrollo de nuevos productos y servicios. Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado. Administracin de proyectos (definir actividades para que luego se cumplan en el tiempo previsto).
401
Las empresas innovadoras de productos y servicios tienen las siguientes caractersticas: 1. Entienden y atienden las necesidades de sus clientes y ponen mucha atencin a la mercadotecnia 2. Hacen uso efectivo de la tecnologa 3. Tienen un fuerte soporte administrativo y del personal para la innovacin
4. El diseo de nuevos productos se encuentra asociado a relaciones horizontales entre departamentos, como se muestra en la siguiente figura.
402
AMBIENTE
ORGANIZACIN
AMBIENTE
Administrador General
Desarrollo Tecnolgic o
Inv. & Des.
MKT
Necesidades de los clientes
Produccin
403
LA INTERRELACIN CON AREAS DE LA EMPRESA PINGUINO
Operaciones
*Capacidad actual de maquinaria *Planes de Capacidad Futura *Programas de mantenimiento *Capacidades de almacenamiento de Producto terminado.
Marketing
*Necesidades del Cliente *Pronstico de la demanda *Promociones *Relanzamientos *Nuevos Productos
Compras
*Requerimiento de materiales *Contratos con proveedores *Disponibilidad de materiales
Finanzas
PLANEACION
*Costos *KPIs *GP Estimados.
Ingeniera - Desarrollo
*Nuevos productos *Cambios en el diseo de productos *Formulas y composicin de materiales
Ventas *Estimados *Incentivos por productos.
404
ROL DE LA INNOVACIN EN EL XITO DEL NEGOCIO

Anticipe el mercado & ambiente de operaciones futuros Desarrolle una visin externa para la creacin de valor Desarrolle una visin interna para la entrega de valor (construir las Habilidades distintivas)
405
Las firmas con las ms altas utilidades fueron aquellas con las destrezas de gestin necesarias de la organizacin para adaptarse a los nuevos requerimientos causados por las discontinuidades y cambios en el mercado
406
COMPRENSIN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIN

La mezcla de continuar VS Reformulacin
EVOLUTIVA
REPLANTEAMIENTO (cambio de paradigma) Innovacin disruptiva
Desempeo de producto y proceso
PENTIUM 3 Innovacin A
Desempeo de producto y proceso
PENTIUM 4 innovacin B
Innovacin B (Cmaras Digitales)
Innovacin A (KODAK)
Horas- Hombre invertidas407
Horas- Hombre invertidas
COMPRENSIN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIN El dilema de continuar VS Reformulacin
Desempeo de producto/servicio & valor para el cliente
INNOVACIN B
INNOVACIN A
Tiempo
408
ENFOQUES HACIA LA PLANIFICACIN DE LA INNOVACIN
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
ACTUALES
EMERGIENDO
COMPETENCIAS CLAVES DE LA ORGANIZACIN
409
COMPAQ FABRICACINPOR LOTE BASADO EN PRONSTICOS DE LA DEMANDA

COMPAQ FABRICANTE ARQUITECTURA WINDOWS-INTEL
COMPAQ DISTRIBUIDOR
CLIENTE
DESVENTAJAS: SI LOS PRONSTICOS QUEDAN CORTOS, HAY INVENTARIO NO NO VENDIDO, SI LA DEMANDA ES SUPERIOR A LOS PRONSTICOS, EXISTEN INEFICIENCIAS PARA CUBRIR LA DEMANDA
DELL FABRICACIN BAJO PEDIDO
PROVEEDORES
FABRICACIN
CLIENTE
VENTAJAS: LA ROTACIN DE INVENTARIO Y EL FLUJO DE CAJA MEJORA, PERMITE ENTREGAR A LOS CLIENTES LOS LTIMOS AVANCES TECNOLGICOS, EXISTEN AHORROS POR NO PAGO A DISTRIBUIDORES
Ejemplo de innovacin disruptiva
410
Las innovaciones disruptivas tienen las siguientes cualidades:

Satisfacen una necesidad que est siendo atendida en exceso (porque la solucin existente es ms compleja de lo que mucha gente requiere) o no atendida en absoluto. Ofrecen productos o servicios que son ms simples y menos costosos que las alternativas existentes, y que podran ser percibidos como de menor desempeo, pero los usuarios consideran suficientemente buenos. Son a menudo ignorados, menospreciados o incluso alentados por actores establecidos para quienes el modelo de negocio no es rentable ni atractivo, y que por tanto evitan o se retiran del segmento de mercado.
411
LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Para poder lograr una capacidad superior en el servicio al cliente se requiere: Concentrarse en los clientes y la compaa
Actitudes del trabajador

Llevar los clientes a la compaa. Encontrar formas de satisfacer mejor esas necesidades
Personalizacin
Tiempo de respuesta
412
AUDITORA DE RECURSOS YCAPACIDADES
HUMANAS
Compromisos/Motivacin Conocimiento/Experiencia Formacin/Profesional Capacidad Gerencial
INFRAESTRUCTURA
SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL LABORATORIOS
ECONMICAS
Recursos Financieros
TECNOLIGA
Tecnologa de Punta Investigacin y desarrollo
Inventarios Activos
413
CAPITULO 9 SELECCIN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
414
Anlisis Externo

Retroalimentacin
ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACION Cuando se hace la definicin a nivel de negocios, se tienen que tomar decisiones con respecto a:
1) 2) Necesidades del cliente (Grupos de inters). En base a las necesidades del cliente cuales son las caractersticas del productos o servicio. Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a satisfacer). La forma en que se van a satisfacer dichas necesidades (habilidades distintivas) Sobre estas tres decisiones se va a basar la estrategia que se va a seguir a nivel de negocios ya que suministran la fuente de ventaja competitiva de una compaa sobre el resto de los competidores y determinan como competir en un negocio o industria.
3) 4)
NECESIDADES DEL CLIENTE Y DIFERENCIACION DEL PRODUCTO 1.Necesidades del Cliente.- Son aquellas que se pueden satisfacer mediante las caractersticas de su producto o servicio 2.Diferenciacin del producto.- Es el proceso de crear una ventaja competitiva al disear productos bienes y servicios para satisfacer las necesidades del cliente. 3.Grupos de clientes y segmentacin de mercados.- Es la manera como una compaa decide agrupar a los clientes, con base en diferencias importantes de sus necesidades o preferencias con el propsito de generar una ventaja competitiva. Por lo tanto, los segmentos de mercado son diversos grupos de clientes de un mercado que se pueden diferenciar entre s en base a sus necesidades especficas. Por ejemplo, en el mercado de calzado deportivo, los dos principales grupos de clientes son las personas que los usan con fines deportivos y a los que les gusta usarlos porque son informarles y cmodos. muchas veces, en cada grupo hay subgrupos compuesto por personas que tienen una necesidad an ms especfica, como se muestra en la siguiente figura:
Cmo identificar grupos de clientes y segmentos de mercado
Mercado
Segmentos de mercado
Subsegmentos De mercado
Calzado deportivo
Carrera
Calzado deportivo Informal cmodo
Ejercicios aerbicos
Caminata
Tenis
4. Habilidades distintivas.- Son los medios por los cuales una compaa trata de satisfacer las necesidades individuales y de grupos, con el propsito de lograr ventaja competitiva es decir mediante logros de niveles superiores y eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer las necesidades del cliente. Al seleccionar la estrategia de negocios, una organizacin debe decidir como organizar y combinar sus habilidades, distintivas para alcanzar una ventaja competitiva.
En el diseo de cualquier estrategia existe una propuesta de valor nica: un conjunto de necesidades que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha escogido y que otros no pueden satisfacer.
Cuando se realiza el anlisis de mercado, las siguientes preguntas nos pueden ayudar tambin para la seleccin de la estrategia competitiva a nivel de negocios:
Evaluar el mercado actual
Evaluar el mercado futuro
Futuros clientes
quines son nuestros clientes actuales y cmo estn cambiando sus preferencias e ingresos?
Qu clientes queremos retener? qu clientes nuevos deberamos tratar de atraer? Cules son las caractersticas de los clientes en los mercados donde queremos entrar?
Futuros proveedores
Quines son nuestros proveedores actuales y cmo estn cambiando sus tecnologas y oportunidades?
Qu proveedores queremos mantener? Qu proveedores nuevos deberamos tratar de atraer? Cules son las caractersticas de los proveedores que se necesitarn para llevar a cabo los nuevos planes?
Evaluar el mercado actual
Evaluar el mercado futuro
Futuros competidores
Quines son nuestros competidores actuales y cmo estn cambiando sus tecnologas y oportunidades?
A qu competidores nos enfrentaremos cuando nuestra empresa entre a mercados nuevos? A qu competidores nos enfrentaremos a medida que las empresas vayan desarrollando productos sustitutos,,nuevos procesos de produccin, nuevos tipos de transacciones y nuevas combinaciones de productos, servicios y transacciones?
Futuros socios
Cules son nuestros socios actuales y cmo evolucionan sus tecnologas y oportunidades?
Qu socios queremos mantener? Qu nuevos socios deberamos buscar entre clientes, proveedores y fabricantes de productos complementarios y sustitutos? Qu nuevos socios deberamos atraer al entrar en mercados nuevos y desarrollar productos nuevos?
SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA A NIVEL DE NEGOCIO
Las siguientes estrategias genricas competitivas: Liderazgo en costos Diferenciacin y Concentracin Estas estrategias se llaman genricas porque todos los negocios o industrias pueden seguirlas independientemente de si son compaas manufactureras, de servicios con o sin fines de lucro.
422
Estrategia de liderazgo en costos
El lder en costos escoge un nivel bajo de diferenciacin de productos. El lder en costo tambin ignora normalmente los diferentes segmentos de mercado y posiciona su producto para atraer al cliente promedio. El desarrollo de habilidades distintivas en fabricacin y administracin de materiales es esencial para lograr esta meta. El liderazgo en costos constituye una barrera de entrada para nuevas organizaciones que quisieran ingresar a la industria. Sin embargo, el lder en costo no puede renunciar a la diferenciacin del producto, so pena de perder mercado.
423
Estrategia de diferenciacin Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto o servicio percibido por los clientes por ser exclusivo de tal manera que sus competidores no puedan imitarlo, significa que la empresa puede establecer un precio superior, considerablemente por encima del promedio industrial y obtener utilidades superiores al promedio. La diferenciacin del producto puede lograrse de tres maneras importantes: Calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente. La diferenciacin y la lealtad a la marca tambin crean una barrera de entrada a otras empresas que buscan ingresar a la industria.
424
Estrategia de enfoque o alta segmentacin (estrategia de concentracin)

Dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes; la cual puede definirse geogrficamente por tipo de cliente o por segmento de la lnea de productos. Al seguir una estrategia de concentracin, la empresa se especializa de cierta manera. Una estrategia de concentracin proporciona la oportunidad a un empresario de encontrar y luego explotar un vaco en el mercado al desarrollar un producto innovador del cual los clientes no pueden prescindir.
425
MERCADO AMPLIO
BAJO COSTO EN UN MERCADO AMPLIO
DIFERENCIACIN EN UN MERCADO AMPLIO
TAMAO DE MERCADO
BAJO COSTO EN UN NICHO O SEGMENTO DE MERCADO MERCADO SEGMENTADO O NICHO D MERCADO
DIFERENCIACION EN UN NICHO O SEGMENTO DE MERCADO
BAJO COSTO
DIFERENCIACIN
ESTRATEGICAS GENERICAS A NIVEL DE NEGOCIOS (M. PORTER)
426
ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA ESTRUCTURA Y TECNOLOG A
INDUSTRIA X INDUSTRIA X
MERCADO
MERCADO
ESTRAT. E R
EMPRESA
AMPLIO BAJO COSTO DIFERENCIACIN

MERCADO
CONCENTRACI
C I C S C
BAJO COSTO
N DIFERENCIACIN
AMPLIO
NICHO O
SEGMENTO
427
ESTRATEGIA
LIDERAZGO EN BAJO COSTO
CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES
Fuerte autoridad central; ligada al control de costos Procedimientos operativos estandarizados Tecnologas de manufactura fcil de usar Sistemas altamente eficientes de adquisicin y distribucin Estrecha supervisin: Empowerment limitado de los trabajadores Control frecuente mediante reportes detallados
DIFERENCIACION
Estructura organizacional flexible, trabajo en equipo con una fuerte coordinacin entre departamentos Fomento a la innovacin Impulso a la investigacin bsica Fuerte habilidades de marketing Sistema de recompensa a los empleados a la innovacin Reputacin de la empresa por la calidad y liderazgo tecnolgico
CONCENTRACIN
Combinacin de las polticas sealadas arriba dirigido a un objetivo estratgico especfico Valores y sistema de recompensa flexible y contacto cercano con el cliente Clculo de costos de proveer servicio y mantener la lealtad del cliente Fomento del empowerment a los empleados con trabajo personalizado con el cliente.
CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS A NIVEL DE NEGOCOS 428
QUE ES ESTRATEGIA?
la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr stos propsitos. ( A. chandler, 1962, harvard university) definicin de H. Mintzberg de Mc. Gill University las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a circunstancias no previstas esto se refiere a que: la estrategia es ms de lo que una empresa intenta o planea hacer, tambin es lo que realmente lleva a cabo. estrategia es un modelo de una corriente de decisiones.
429
DEFINICIONES DE M. PORTER, 1996, HARVARD UNIVERSITY.
ESTRATEGIA ES:
COMO ENFRENTAR A LA COMPETENCIA. ES LOGRAR UN POSICIONAMIENTO SUSTENTABLE EN EL MERCADO QUE SEA DIFCIL DE IMITAR POR LOS RIVALES. LA ESTRATEGIA CONSISTE EN ELEGIR UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES DIFERENTES DE LAS QUE TIENE LA COMPETENCIA. LA REALIZACIN DE DICHAS ACTIVIDADES LLEVA A UNA POSICIN NICA Y VALIOSA EN EL MERCADO. ES ESTABLECER LOS TRADE OFFS (COMPENSACIONES) Las empresas no pueden competir eficazmente tratando de satisfacer a todo el mundo, por lo tanto deben elegir qu hacer y qu no hacer. ES ELABORAR UN MAPA DE ACTIVIDADES DIFERENTES A LAS EJECUTADAS POR LOS RIVALES Y LOGRAR UN AJUSTE AL MISMO.
430
En el diseo de cualquier estrategia existe una propuesta de valor nica para el cliente: un conjunto de necesidades que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha escogido y que otros no pueden satisfacer
Una estrategia bien diseada y bien comprendida, mediante la alineacin y la coherencia de los limitados recursos de la organizacin puede producir resultados espectaculares
El factor clave para cualquier organizacin, independientemente de su tamao, es la alineacin de los empleados y los procesos con la estrategia. Las organizaciones se benefician cuando todos sus empleados entienden la estrategia y la implementan en su trabajo diario
431
La parte ms importante de cualquier estrategia empresarial es la que conecta y alinea los procesos internos con la proposicin de valor que se hace a los clientes al seleccionar la estrategia a nivel de negocios con la que se va a competir. La proposicin de valor describe una mezcla nica de producto, precio, servicio e imagen que el proveedor ofrece a sus clientes. Determina los segmentos de mercado a los que va dirigida la estrategia y la forma en que se diferenciar de la competencia. Una proposicin de valor claramente expresada proporciona el objetivo ltimo en que se centran los asuntos estratgicos de los procesos internos fundamentales y las infraestructuras. Los clientes escogidos como objetivo son aquellos que, en su decisin de compra, dan la mxima importancia a los atributos de la proposicin de valor ofrecida por la empresa. Es importante identificar claramente quienes son los clientes escogidos como objetivo ya que son el centro de los indicadores clave de xito de la empresa. Los indicadores genricos de los clientes como satisfaccin, adquisicin, retencin, participacin de mercado y rentabilidad deben aplicarse a los clientes escogidos. La estrategia no slo tiene que especificar los resultados que busca, tambin debe describir cmo alcanzarlos.
432
VALOR PARA EL ACCIONISTA (Grupos de inters)
ESTRATEGIAS CRECIMIENTO Y PRODUCTIVIDAD
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERPECTIVA DEL CAPITAL HUMANO

PERPECTIVA DEL CLIENTE
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS
MAPA ESTRATGICO
Estrategia A nivel de negocios
MAPA ESTRATGICO
Estrategia de productividad
Concentracin bajo costo
SOUTHWEST AIRLINES
Estrategia de crecimiento
Valor duradero Para el accionista
Eficiencia Perspectiva Financiera

Mejorar estructura De costos
Calidad
Innovacin
Servicio al cliente
Mejorar utilizacin De activos
Mejorar valor Del cliente
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
Perspectiva del cliente
Precio pasajes muy bajos
Rutas directas entre ciudades medias y aeropuertos secundarios trayectos breves
Salidas frecuentes y confiables
Servicio de pasajeros limitado
Un solo tipo de avin
Gran utilizacin De la flota area
Perspectiva de los procesos internos
No hay comidas
Sin transferencia De equipaje
Uso limitado de Agentes de viaje Mquinas automticas Para venta de pasajes Operaciones de embarque Y desembarque en 15 minutos
No hay asientos numerados
CAPITAL HUMANO
Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo Contratos sindicales Flexibles
Perspectiva de los Recursos y Capacidades
Elevadas compensaciones a los empleados
10de los Empleados en las acciones
CAPITAL ORGANIZACIONAL
Cultura Liderazgo Alineacin Trabajo en equipo
434
MATRIZ DE EJECUCIN (CUADRO DE MANDO) DEL BSC

Mapa estratgico Asunto Estratgico: Gestin de operaciones Objetivos Indicador Meta Rentabilidad Aumentar ingresos Cuadro de mando Plan de accin
Iniciativa (Acciones)
Ingresos por asiento Costo de alquiler de aviones
Presupuesto
Perspectiva financiera
Aumentar Ingresos
Utilidades Uso efectivo de aviones
$$$ $$$
Ingresos por asiento Costo de alquiler De aviones
20% 5%
Perspectiva Del cliente Servicio puntual
Atraer y retener Mas clientes Precios Ms bajos
Atraer y retener clientes Servicio puntual Precio bajo
Rpida rotacin en tierra Desarrollar habilidades especiales
Nmero de pasajeros que repiten Nmero de pasajeros Record de llegadas en hora Percepcin dada por los clientes
70% 12%
95% 90%
Nmero de pasajeros que repiten Nmero de pasajeros Record de llegadas en hora Percepcin dada por los clientes
$$$
$$$ $$$ $$$
Perspectiva De los procesos internos
Rpida rotacin En tierra
Tiempo en tierra Puntualidad de salidas
30 minutos 95% Optimizacin de tiempos de ciclo $$$
Perspectiva De los recursos Y capacidades
Personal De rampa De acceso
Disponibilidad del personal para el trabajo estratgico
De 70% a 100% en 3 aos
Capacitacin del personal en tierra
$$$
435
PRESUPUESTO
$$$$
FORMATO DE CUADRO DEMANDO POR TEMA ESTRATGICO TEMA ESTRATGICO: Objetivo estratgico: Objetivos
Perspectivas
Responsable: Fecha de elaboracin: Fecha de modificacin:
Indica dor
Meta
Iniciativas
Responsable
% de avance
Presupuesto
Observaciones Fecha de cumplimiento
Financiera Cliente Procesos Capital Humano Capital organizacion al TICs
El mapa estratgico proporciona la representacin grfica para integrar los objetivos de la empresa en la cuatro perspectivas de la empresa: Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente Perspectiva de los procesos internos Perspectiva de los recursos y capacidades
437
Los mapas estratgicos proporcionan una foto esttica de la estrategia de la empresa. Cuantificar metas, establecer lmites de tiempo para los logros, as como planear y ejecutar acciones, permiten que el mapa estratgico se convierta en una representacin dinmica de la creacin de valor a lo largo del tiempo.
Los mapas estratgicos comienzan en la perspectiva financiera, con objetivos de creacin de valor para los accionistas mediante dos caminos: un componente de aumento de ingresos a largo plazo y un componente a corto plazo de mejoras a la productividad
438
MAPA ESTRATGICO DE AMANCO PLSTIGAMA
439
440
CUMPLIR CON LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN
Estrategia genrica de la ESPOL DIFERENCIACIN
Perspectiva Financiera
Perspectiva de los Grupos de inters
EFICIENCIA
CRECIMIENTO
PRODUCTOS, SERVICIOS
RELACIONES
IMAGEN
GESTIN UNIVERSITARIA
INTERACCIN SOCIAL
Perspectiva de los Procesos internos Primarios y de apoyo
Perspectiva de los Recursos y Capacidades
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIN
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
INFRAESTRUCTURA FSICA
441
MAPA ESTRATGICO DE LA ESPOL
GESTIN ADM. FINANCIERA
BIENESTAR POLITCNICO
INVESTIGACIN
GESTIN CIENTFICA TEC.
FORMACIN DE RR. HH.
DESARROLLO INF. FSICA
GESTIN ACADMICA
GESTIN DE LAS TICS
VINCULACIN CON LA COLECTIVIDAD
MACROAMBIENTE VARIABLES/ TENDENCIAS Gobierno Economa Tecnologa Socioculturales Globalizacin
INDUSTRIA
Estructura competitiva Grupos estratgicos Curva del ciclo de
Fuerzas competitivas
Vida Industrial
MERCADO ESTUDIO DE MERCADO Necesidades del cliente Grupo de clientes Habilidades distintivas
Leyes
AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
PLANES FORMULACION PLAN ESTRATEGICO (PLAN DE ACCION) ASUNTOS ESTRATEGICOS (MACRO OBJETIVOS) SELECCIN DE LA ESTRATEGIA OBJETIVOS METAS PROGRAMAS PROYECTOS 5 ACTIVIDADES FACTORES CRITICOS DE EXITO
3A
OPERATIVOS
MATRIZ DE RESPONSABI -LIDAD
DESIGNACION DE LOS ACTORES CLAVES
GRUPOS DE INTERES INTERNO Y EXTERNO
MISION 4 VISION VALORES FILOSFICOS
ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES ASIGNACIN DE 6 RECURSOS
EVALUACIN DEL PLAN ESTRATGICO Y OPERATIVOS
Estatutos y Reglament os
RECURSOS HUMANOS ECONOMICOS INFRAESTRUCTU RA SISTEMA DE INFORMACION
ANLISIS 3 INTERNO B FORTALEZAS Y DEBILIDADES
CAPACIDADES, LIDERAZGO ESTRUCTURA, CULTURA HABILIDADES DISTINTIVAS PROCESOS ESTRATEGIAS ACTUALES DE NEGOCIOS Y FUNCIONALES CADENA DE VALOR BLOQUES GENERICOS
DESEMPEO INDICADORES DE XITO INFORMACIN HISTORICA RESULTADOS
PASOS A SEGUIR EN EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA
442
NIVELES JERRQUICOS DE LA PLANEACIN ESTRATGICA Y OPERATIVA

Creado por: El fundador, el consejo directivo o la alta administracin. La alta administracin y la administracin de mandos medios. La administracin de mandos medios y la alta administracin.
Declaracin de la Misin
Objetivos Estratgicos
Planes Estratgicos
Objetivos Operativos
Planes Operativos
PLANEACION OPERATIVA Es el proceso formular la planeacin a corto plazo, el cual se utiliza como instrumento anual para hacer realidad los planes estratgicos.
443
Planes Estratgicos
Planes operativos
Planes de uso nico
Planes permanentes
Programas Presupuesto Proyectos
Polticas
Procedimientos Y mtodos estndar
Reglas
PROGRAMAS PLAN QUE ABARCA UN CONJUNTO DE METAS, ACTIVIDADES, POLTICAS, ASIGNACIN DE TAREAS Y RECURSOS PARA LLEVAR A CABO UN CURSO DE ACCIN DADO. PROYECTO PORCIONES PEQUEAS Y DISTINGUI-BLES DE LOS PROGRAMAS
POLTICA: Es una gua general que establece parmetros para la toma de decisiones
444
PLANEACION OPERATIVA
ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA O PROYECTO A IMPLANTAR OBJETIVO ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO
(E.D.T)
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES PROGRAMACION
OBJETIVOS Resultados que se desean para individuos grupos, departamentos u organizaciones
445
CARACTERSTICAS DE UN OBJETIVO EL OBJETIVO DEBE SER:
Especifico (SPECIFIC) Medible (Measurable) cmo puedo saber al final del perodo si el objetivo
se cumpli?. Debe contener el cuanto o que y cuando?
Alcanzable (Attainable) Realista (Ralistic) Definido en el tiempo (Time limited)

FUENTES DE OBJETIVO: Resultado de planeacin estratgica. Benchmarking. Especificaciones del cliente Procesos de desarrollo de la funcin de calidad. Mtodos de anlisis y soluciones de problemas Metas a alcanzar
446
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
OBJETIVO DEFICIENTES (NO OBJETIVO VERIFICABLE ( CON CRITERIOS DE VERIFICABLES) DESEMPEO MEDIBLES) Obtener utilidades razonables Obtener un rendimiento sobre la inversin del 12% al trmino del ao fiscal en curso
Incrementar la participacin en el mercado
Incrementar la participacin en el mercado del 15% al 20% para Dic.2006
Reducir los costos de produccin
Reducir los costos de produccin del 6% al 3% para el 1 de diciembre del 2006
447
Mejorar el apoyo a la fuerza de ventas
Reducir el tiempo transcurrido entre la orden y entrega en un 8%(dos das) para el 1 de junio del 2006. Reducir en 6% el costo de los bienes producidos para apoyar una reduccin del precio del producto en un 2% para el 1 de marzo del 2006 Disminuir el tiempo de entrega del producto en un 20% para el 1 de julio del 2006.
448
ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO (E.D.T.)

Se hace una lista de actividades necesarias para alcanzar el objetivo. Se agrupan las actividades en un diagrama de rbol que muestra jerrquicamente el trabajo que debe ser ejecutado.
CARACTERSTICAS DE UN DIAGRAMA DE RBOL

Se describen funciones o actividades Se recomienda como mximo 4 5 niveles
Cada nivel debe estar consistentemente ordenado por:

Etapas Metas intermedias reas o disciplina
Por productos o sistemas

449
DIAGRAMA DE RBOL
PROYECTO
DESCRIPCION PROYECTO
PARTES
1.1
Lista de materiales
1.2 Experimentos
1.3
Equipo piloto
ACTIVIDADES
1.2.2 1.2.1
Experimento A
Experimento B
450
ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO

MAESTRIA EN INGENIERIA INDUSTRIAL
Definicin y Organizacin del Proyecto

Definicin de los parmetros del Proyecto Establecer la Organizacin del Proyecto Planificar la estructura de actividades del Proyecto Elaborar cronograma de actividades Fuentes de Financiamiento
Conformar el equipo de trabajo y matriz de Responsabilidad
Planificacin del Proyecto

Desarrollo Curricular Preparar anlisis Financiero Seleccin de Profesores Cronograma de Ejecucin del Proyecto Matriz de responsabilidad de actividades a realizar
Proceso de Aprobacin del Proyecto

FIMCP Consejo de Postgrado Comisin Acadmica Consejo Politcnico CONESUP (CONUEP)
Promocin del Programa

Elaboracin de material de Promocin Difusin Llamado a inscripcin de estudiantes Seleccin de Estudiantes Toma de decisin de Ejecucin del Programa
Ejecucin del Programa

organizar la ejecucin del Programa Organizar el proceso Administrativo Establecer el sistema de control y seguimiento
Culminacin del Programa

Organizar la Culminacin del Programa
Elaborar el documento de definicin y organizacin del Proyecto
Llamado a preinscripcin de estudiantes

Elaboracin del Trptico para los estudiantes Elaboracin del documento Plan de Maestra
451
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES Muestra las responsabilidades de cada uno de los integrantes de un programa o proyecto. Se deriva del E.D.T. e indica el quien.
ACTIVIDAD 1. Desarrollar el proceso

1.1. Elaborar materiales 1.2. experimentos lista de
R.PEREZ R.
S
J.CASTRO
M. SOTO
R S R R
Realizar
1.2.1 Experimento A 1.2.2.Experimento B
1.3. Construir equipo R= Responsabilidad S= Supervisin S piloto
A A= Apoyo
R
452
PROGRAMACION
INCORPORAR EL TIEMPO EN LAS ACTIVIDADES DE PLANEACION
TECNICAS Diagrama de metas intermedias Diagrama de GANTT. Mtodo de redes (ruta crtica) Listas de verificacin
LISTA DE VERIFICACION
ACTIVIDAD
FECHA DE INICIO
Mayo 31
FECHA DE TERMINACIO N
Junio 15
453
Desarrollar Mdulo 1
DIAGRAMA DE GANTT:
Muestra grficamente la relacin de las actividades con el tiempo. PASOS: Listar actividades en columna Determinar el tiempo disponible para el proyecto Calcular el tiempo para cada actividad Reordenar cronolgicamente Ajustar tiempos o secuencias de actividades
454
CODIGO DESCRIPCION 1 PyME 1.1. 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.6 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 Operacin Seleccin de Empresas Diagnstico Plan de Accin Ejecucin Evaluacin Seguimiento Investigacin y Desarrollo Formacin y Vinculacin Administracin (1era. Etapa) Administracin (2da. Etapa) Planeacin
1994 M A M J J A S
O N D J
1995 M A M J J A S
DIAGRAMA DE GANTT
455
DIAGRAMA DE METAS INTERMEDIAS

Las metas intermedias son resultados parciales que se van logrando a lo largo de un programa o proyecto, se conocen como: "MILESTONES".
Las metas intermedias:

Tienen un costo Tangibles Medibles Entregables Se establecen claramente
456
ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO

MAESTRIA EN INGENIERIA INDUSTRIAL
Definicin y Organizacin del Proyecto

Definicin de los parmetros del Proyecto Establecer la Organizacin del Proyecto Planificar la estructura de actividades del Proyecto Elaborar cronograma de actividades Fuentes de Financiamiento
Conformar el equipo de trabajo y matriz de Responsabilidad
Planificacin del Proyecto

Desarrollo Curricular Preparar anlisis Financiero Seleccin de Profesores Cronograma de Ejecucin del Proyecto Matriz de responsabilidad de actividades a realizar
Proceso de Aprobacin del Proyecto

FIMCP Consejo de Postgrado Comisin Acadmica Consejo Politcnico CONESUP (CONUEP)
Promocin del Programa

Elaboracin de material de Promocin Difusin Llamado a inscripcin de estudiantes Seleccin de Estudiantes Toma de decisin de Ejecucin del Programa
Ejecucin del Programa

organizar la ejecucin del Programa Organizar el proceso Administrativo Establecer el sistema de control y seguimiento
Culminacin del Programa

Organizar la Culminacin del Programa
Elaborar el documento de definicin y organizacin del Proyecto
Llamado a preinscripcin de estudiantes

Elaboracin del Trptico para los estudiantes Elaboracin del documento Plan de Maestra
457
PROGRAMACION CON REDES PERT: Muestra graficamente la secuencia de actividades de un proyecto mediante flechas y nodos AB. Cada crculo representa un evento. Los crculos estn numerados en el orden en que ocurren los eventos. Cada flecha representa una actividad y el tiempo de la actividad representado por los nmeros junto a las flechas.
12 A- 1 B-2
Cundo utilizarlas?
El tiempo es crtico Participacin ms de 10 personas Las actividades estn bien definidas. Los trabajadores cobran por da Se asigna maquinaria
458
Planeacin del Proyecto 1 14 d
DIAGRAMA PERT
Determinar el objetivo del Proyecto
3 Ene. 3 2d Ene. 4 Planeacin de la estructura del Proyecto 4 Ene. 5 3d Ene. 9
Ene. Ene. Iniciar el 17 3 Proyecto 2 Ene. 3 0d Ene. 3
Elaborar el calendario de actividades 5 4d

Revisin y Ene. Ene. aprobacin del Proyecto 10 13 6 Ene. 16 2d Ene. 17
Elaborar especificaciones 8 Ene.1 0 40 d Mar..6 7
Planeacin completa
0d Ene.1 7
Crtica
Establecer las especificacio nes externas 9 Ene. 10 20 d Feb. 6
Obtener la aprobacin de esp. ext. 10 Feb. 7 2d Feb 8
Preparar el anlisis financiero 11 10 d
Ene.1 7
Diseo completo 13 Mar.6 0d Mar.6
No crtica
Preparar Feb.9 Feb.2 especif. 2 internas 12 18 d
Nombre Ident Das ifi. 459
Inicio
Final
TEMA VII ORGANIZACIN OBJETIVOS:
Profundizar en el concepto de organizacin y presentar los fundamentos de la estructura de una organizacin. Analizar la importancia de la organizacin. Identificar la diferencia entre organizacin formal e informal. Definir estructura y procesos organizacionales. Identificar las etapas de organizacin. Conocer los diferentes tipos de organizacin. Definir las diferencias tcnicas de organizacin. Analizar los diferentes mecanismos o herramientas de integracin organizacional. Cambio y diseo organizacional. Nuevos enfoques de organizacin.
460
MODELO DEL CURSO

461
CONCEPTO DE ORGANIZACIN Es la manera en que se dividen, organizan y coordinan las actividades de una organizacin. Este concepto se basa en las observaciones realizadas por Adam Smith y que la denomin divisin del trabajo DIVISIN DEL TRABAJO
Se refiere a la desagregacin de una actividad compleja en componentes, a fin de que los individuos se especialicen en una actividad especfica para ser mas eficientes a travs de la repeticin.
462
ALTA
Impacto de los beneficios de la especializacin
Impacto de las limitaciones humanas
BAJA
BAJA
Divisin del trabajo
Productividad
ALTA
463
LA IMPORTANCIA DE ORGANIZAR Las personas cuando se incorporan en una organizacin necesitan saber las funciones que van a desempear. Rene los recursos en una forma ordenada y ubica a las personas adecuadamente para que puedan desarrollar las actividades requeridas. Une a los individuos en tareas interrelacionadas.
464
CONCEPTOS BASICOS DE DISEO ORGANIZACIONAL Despus de formular los objetivos de una compaa, el administrador debe hacer de la estructura del diseo organizacional su siguiente prioridad, ya que los objetivos establecidos se implementan a travs de la estructura organizacional. El xito de lograr los objetivos depender del tipo de estructura organizacional que se elija. EL DISEO ORGANIZACIONAL se refiere a la construccin o cambio de la estructura de una organizacin por parte de los administradores.
465
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es la forma en que los puestos, funciones , departamentos y actividades de una organizacin se dividen, organizan y coordinan para ayudar a sus integrantes a trabajar juntos para alcanzar los objetivos de la organizacin. Se representa por medio de organigramas.
ORGANIGRAMA: Es un diagrama de la estructura de una organizacin, en el que se muestran las funciones, departamentos, o posiciones dentro de la organizacin y como se relacionan. En un organigrama los cuadros individuales representan la divisin del trabajo, muestra las lneas de autoridad, los niveles jerrquicos y el tipo de departa-mentalizacin.
466
CEO
Chief executive officer
PRODUCCIN
FINANZAS
R.H.
CONT.
TES.
467
UNIDAD DE MANDO Principio de que un subordinado debe tener un jefe y solo uno, ante el cual es directamente responsable.
AUTORIDAD Derechos inherentes a un puesto administrativo para dar rdenes y esperar que sean obedecidas. Este derecho nace de su posicin formal en el seno de la organizacin.
RESPONSABILIDAD Obligacin de desempear las actividades asignadas. Existen dos tipos de responsabilidad: responsabilidad operativa y responsabilidad final. Cuando delegamos autoridad delegamos una responsabilidad paralela. Esto es, cuando a uno se le dan derechos, tambin se adquiere la obligacin correspondiente para desempearlos. La responsabilidad que se delega es la operativa. Los administradores deben delegar la responsabilidad operativa igual a la autoridad delegada. Sin embargo nunca se puede delegar la autoridad final.
468
AUTORIDAD DE LINEA Autoridad que da el derecho a un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre un subordinado. AUTORIDAD DE STAFF Autoridad que apoya, ayuda y asesora a los que poseen la autoridad de lnea.
469
DIRECTOR EJECUTIVO
AYUDANTE DIR. EJECUTIVO
DIR. DE PERSONAL
DIRECTOR DE OPERACIONES
DIRECTOR DE COMPRAS
DIRECTOR FINANCIERO
GERENTE DE LA UNIDAD 1
GERENTE DE LA UNIDAD 2
ASISTENTE
OPERACIONES OPERACIONES
ASESOR
AUTORIDAD DE LINEA AUTORIDAD DE STAFF
AUTORIDAD DE LINEA Y DE STAFF
470
CADENA DE MANDO Flujo de autoridad desde la cima hasta el fondo de una organizacin.
PODER Capacidad para influir en las decisiones; tener poder es ser capaz de modificar el comportamiento o actitudes de otros.
PODER COERCITIVO Poder que depende del miedo, basado en la capacidad de castigar al subordinado por no cumplir rdenes. PODER DE RECOMPENSA Poder que se basa en la habilidad para distribuir algo que otras personas puedan apreciar. PODER LEGITIMO Poder con base en el puesto personal en la jerarqua formal. PODER DE EXPERTO Poder que se basa en la capacidad, habilidad especial, o conocimiento especial que carece el subordinado.
471
PODER DE REFERENCIA Como la influencia que pueden ejercer personas o grupos dados que los dems creen en ellos y sus ideas.
TRAMO DE CONTROL Nmero de subordinados que un administrador puede dirigir con eficiencia y efectividad.
El tramo de control, es el que genera los niveles organizacionales ya que existe un lmite para el nmero de personas que un administrador puede supervisar efectivamente.
472
ESTRUCTURAS ALTA Y PLANA
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3
Estructura Alta (ocho niveles)
ESTRUCTURA PLANA (tres niveles)
473
IMPACTO DEL TRAMO DE CONTROL EN LA EFICIENCIA DEL DISEO DE LA ORGANIZACIN
TRAMO DE CONTROL
4 1
TRAMO DE
CONTROL
4 16 64 256 1024 4096

OPERATIVOS 4096 ADM. NIVELES 2-7:
1
8 64 512 4096
OPERAT. 4096
TRAMO DE CONTROL 16
1 16 256 4096
OPERAT. 4096 ADM.
1365
ADM.
585
273
474
ORGANIZACIN CON TRAMOS DE CONTROL ESTRECHOS (ESTRUCTURA ALTA)
VENTAJAS Estrecha supervisin Estricto control Rpida comunicacin entre subordinados y superiores
DESVENTAJAS Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados

Muchos niveles administrativos
Altos costos a causa de los numerosos niveles Excesiva distancia entre el nivel ms bajo y el ms alto
Complican las comunicaciones.
475
ORGANIZACIN CON TRAMOS DEL CONTROL AMPLIO ( ESTRUCTURA PLANA)
VENTAJAS Los superiores se ven obligados a delegar Se deben establecer polticas claras Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccinados
DESVENTAJAS Tendencias de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botellas en las decisiones Riesgo de prdida de control para el superior Se requiere de control para el superior Se requiere de administradores de calidad excepcional.
476
DEPARTAMENTO Se designa a un rea, divisin o sucursal en particular de una organizacin sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeo de actividades especficas. DEPARTAMENTALIZACION Es el hecho de agrupar empleados y actividades.
POR FUNCIONES
DEPARTAMENTALIZACIN
POR PRODUCTO
POR CLIENTELA
DIVISIN GEOGRFICA
POR PROCESO
477
La departamentalizacin por proceso se puede aplicar tanto para procesar clientes como productos. Ej. Procesamiento para obtener la licencia para conducir. En una organizacin se puede organizar ciertas actividades por funciones, su departamento de produccin lo puede organizar por procesos, departamentaliza sus ventas por regiones geogrficas y a su vez los divide por clientela.
GERENTE GENERAL
GERENTE DE VENTAS
GERENTE DE FINANZAS
GERENTE DE R.H.
DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIONES 478
GERENTE GENERAL
GERENTE DE VENTAS AL POR MENOR
GERENTE DE VENTAS AL POR MAYOR
GERENTE DE VENTAS AL GOBIERNO
DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTELA
GERENTE GENERAL
GERENTE DE VENTAS NORTE
GERENTE DE VENTAS SUR
GERENTE DE VENTAS CENTRO
DEPARTAMENTALIZACIN GEOGRFICA
479
SUPERINTENDENTE DE PLANTA
JEFE DE DPTO. VACIADO
JEFE DE DPTO. PRENSADO
JEFE DE DPTO. ACABADO
JEFE DE DPTO. INSP., EMBALAJE Y EMBARQUE
DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO
480
Operaciones regionales
Operaciones centrales
CEO
Almacenes individuales
ESTRUCTURA GEOGRAFICA
481
FORMACION DE BLOQUES DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Los bloques bsicos de formacin de la estructura organizacional son la diferenciacin y la integracin. La diferenciacin es la forma como una compaa asigna el personal y los recursos a las tareas organizacionales. Al diferenciar la organizacin, los administradores enfrentan dos alternativas: 1) Debe escoger como distribuir la autoridad para la toma de decisiones en la organizacin y esta se llama diferenciacin vertical. 2) Debe escoger como distribuir las personas y tareas a las funciones y divisiones lo cual se conoce como diferenciacin horizontal. La integracin es el medio por el cual una compaa busca coordinar las personas y las funciones con el fin de cumplir las tareas organizacionales.
482
La estructura de una organizacin puede analizarse en tres dimensiones: Complejidad, formalizacin, y centralizacin. La complejidad est relacionada con el grado de diferenciacin horizontal y vertical en una organizacin. Mientras mayor sea la divisin del trabajo y menor el tramo de control dentro de una organizacin, mayor nmero de de-partamentos y niveles jerrquicos y por lo tanto ser ms difcil coordinar a la gente y sus actividades, en consecuencia, la organizacin ser ms compleja. La formalizacin es el grado en que una organizacin se basa en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los empleado La centralizacin tiene que ver con el grado de concentracin de la autoridad para la toma de decisiones. La descentralizacin es la tendencia de distribuir la autoridad para la toma de decisiones en la organizacin.
483
Dependiendo de las caractersticas de estas tres dimensiones, podemos tener organizaciones con estructura organizacional mecnica (burocrtica) y organizaciones con estructura organizacional orgnica.
ESTRUCTURA MECNICA estructura que tiene alta complejidad, formalizacin y centralizacin ESTRUCTURA ORGANICA estructura que tiene baja complejidad, formalizacin y centralizacin.
484
ESTRUCTURA MECANICA
ESTRUCTURA ORGNICA
Actividades fijas Alta formalidad Canales formales de comunicacin Autoridad centralizada para la toma de decisiones Relaciones jerrquicas rgidas
Colaboracin tanto vertical como horizontal Actividades adaptables Baja formalizacin Comunicacin informal Autoridad descentralizada para la toma de decisiones
Organizaciones mecnicas en comparacin con organizaciones orgnicas

485
RELACIONES SOBRE TECNOLOCA, ESTRUCTURA Y EFICACIA
Produccin unitaria
Produccin en serie
Produccin por proceso
Caractersticas estructurales
Poca diferenciacin vertical y horizontal Poca Formalidad
Moderada diferenciacin vertical Gran diferenciacin horizontal Alta formalizacin
Gran diferenciacin vertical Poca diferenciacin horizontal Poca formalizacin
Estructura ms efectiva
Orgnica
Mecnica
Orgnica
486
HERRAMIENTAS DEL DISEO ORGANIZACIONAL Diseo de la estructura Sistema de medicin Sistema de recompensa
Sistema de seleccin y desarrollo

PROCESO DEL DISEO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
DETALLAR EL TRABAJO DIVISIN DEL TRABAJO COMBINACIN DE TAREAS (DEPARTAMENTALIZACIN)
COORDINACIN DEL TRABAJO
SEGUIMIENTO Y REORGANIZACIN
487
SISTEMAS DE MEDICIN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO SISTEMA DE EVALUACIN Y DESEMPEO SISTEMA DE RECOMPENSA
488
DISEO DE LA ORGANIZACIN
DISEO ORGANIZACIONAL
(Estructura, estrategia, sistemas de medicin, sistemas de recompensa y sistemas de seleccin y desarrollo, sistemas de control, cultura organizacional.
DIRECCIN
ADMINISTRACIN
OPERACIONES
FINANZAS
Tareas
Tecnologa empleada, ambiente de trabajo, objetivos
Personas
Caractersticas individuales, cultura, relaciones,etc.
ORGANIZACIN FUNCIONAL Divisin del trabajo Responsabilidad y autoridad Descentralizacin
489
Cultura Organizacional.- Es el patrn general, de conductas, valores, creencias, entendimientos y manera de pensar que es compartido por miembros de una organizacin y que son transmitidos como correctos a los nuevos miembros de una organizacin. Representa la parte no oficial que no est escrita y sentimental de la organizacin.
ORGANIZACIN FORMAL Por organizacin formal se entiende, en general, la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada; es la que encontramos en los organigramas de las organizaciones.
ORGANIZACIN INFORMAL Es lo que no aparece en los organigramas, estos tienden a ocultar, muchas caractersticas de la estructura organizacional, en realidad los organigramas no pueden encerrar las relaciones interpersonales e informales de los individuos que conforman la organizacin.
490
EL ICEBERG ORGANIZACIONAL
Aspectos Formales: (Observables) Objetivos Tecnologa Estructura Habilidades y Capacidades
Aspectos informales (Cubiertos) Surgen de la cultura organizacional Actitudes Valores Sentimientos Interacciones Normas grupales
TECNICAS DE ORGANIZACIN ORGANIGRAMAS Dan una visin general de la estructura de la empresa y representan jerarqua, autoridad y responsabilidad, comunicacin y relaciones formales.
MANUAL DE ORGANIZACIN
Documento detallado que contiene organigrama, anlisis de puestos y principales procedimientos. DIAGRAMAS DE FLUJO: Muestran los pasos de que consta un procedimiento.
CARTA DE DISTRIBUCIN DE TRABAJO

Divide funciones para cada puesto. ANALISIS DE PUESTOS: Clasifica las labores que se desempean en una unidad de trabajo y especfica las aptitudes, caractersticas y conocimientos necesarios.
492
Gerencia Seguridad Industrial y medio ambiente

DESCRIPCIN DEL CARGO
1.1 DEFINICION
Responsable por la coordinacin y control de las actividades relacionadas con la prevencin de accidentes de trabajo. Asesora a jefes y coordinadores en materia de Seguridad e Higiene Industrial. Controla el cumplimiento de las normas de Segundad .
1.2 DESCRIPCION FUNCIONAL

Inspeccionar las condiciones de las reas de la fbrica: Ventilacin, Iluminacin natural y artificial. Verificar que los equipos crticos cumplan con las Normas de Seguridad. Efectuar inspecciones de seguridad a todas las reas de trabajo e instalaciones para descubrir condiciones y prcticas inseguras. Velar por el cumplimiento de las instrucciones y normas de seguridad. Elaborar reportes de accidentes y daos materiales y enviar la informacin a la regional. Capacitar al personal nuevo que ingresa a la planta en temas de Seguridad Industrial. Reportar a la Gerencia de Fbrica los KPIs, sobre la frecuencia y gravedad de los accidentes.
Manual de procedimientos de la empresa (1 modelo) Caso: Cambio de Productos defectuosos.

Cliente Mayorista Empresa recibe notificacin de cambio
No
Aprueba gerencia financiera Si Cliente recibe notificacin
Gerencia financiera autoriza $ Si

Notificacin a logstica
No
Programa de cambio de mercadera Ingreso de producto a bodega
Dep. De produccin Se actualiza el inventario Dep. De control de calidad Dep. De contabilidad Cliente recibe nueva mercadera
494
Visto bueno de gerencia financiera
Para realizar el cambio pasos: 1. 2.
de los productos defectuosos, se toman en cuenta los siguientes
El cliente perjudicado solicita a la empresa el cambio de los productos defectuosos. Luego de que la empresa recibe la notificacin de cambio de productos por parte del cliente, la gerencia financiera decidir si aprueba o no el cambio. 3. En caso de no aprobarse, se notificar al cliente y se tomarn otras medidas. 4. En caso de aprobarse, se notificar al cliente y la gerencia financiera proceder a autorizar el monto para los gastos necesarios. 5. Luego se notifica a logstica, quien se encargar de dar inicio al programa de cambio de productos. 6. Lo siguiente, es ingresar los nuevos productos a las bodegas, para realizar su respectivo inventario. 7. Despus del inventariado, el departamento de produccin se encargar de corregir los errores, y pasar luego a control de calidad. 8. En el departamento de control de calidad, como su nombre lo indica se verifican los procesos y la calidad de los productos. 9. Luego en el departamento de contabilidad se actualiza la cartera y se da el visto bueno por parte de la gerencia financiera. 10. Finalmente, el solicitante del cambio, recibe los nuevos productos en perfecto estado.
495
TIPOS CLSICOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Los departamentos de una organizacin en general, pueden estructurarse formalmente de tres maneras: por funcin, por productos / mercado (divisin) y en forma matricial. ORGANIZACIN FUNCIONAL Consiste en dividir el trabajo y agrupar a las personas con base en su pericia y experiencia comunes o debido a que utilizan los mismos recursos.
GERENTE GENERAL
GERENTE DE VENTAS
GERENTE DE FINANZAS
GERENTE DE R.H.
ESTRUCTURA FUNCIONAL
496
VENTAJAS: Facilita la supervisin ya que proporcionan a los administradores, mejor control a las actividades organizacionales
Permite utilizar eficientemente los recursos especializados

Fomenta la especializacin y es ms fcil la capacitacin. Proporciona a los administradores mayor control a las actividades organizacionales. DESVENTAJAS:
Si la compaa se diversifica geogrficamente y comienza a operar en muchos sitios o si se comienza a generar una amplia variedad de productos surgen problemas de control y coordinacin, las decisiones se tornan ms lentamente.
497
ORGANIGRAMA DE SULUBLES INSTANTANEOS

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS
PRESIDENTE SEC PRES. GERENTE GENERAL SEC. G. G.
GERENCIA FINANCIERA
GERENCIA DE PERSONAL Y SISTEMAS
GERENCIA ADMINISTRATIVA
GERENCIA DE EXPORTACIN
GERENCIA DE PLANTA
CONTRALORA SISTEMAS
COMPRAS
JEFE DE PLANTA
CONTABILIDAD NMINA
BODEGA
JEFE DE MANTENIMIENTO
GAJA. SEGURIDAD
498
Gerencia General
Jefe de Auditora
Jefe de Calidad Integral
Jefe de Sistemas
Gerencia de Marketing
Gerencia de Comercializa cin
Gerencia de Logstica
Gerencia de Manufactura
Gerencia de RRHH
Jefe de Contabilidad
Jefe de Eventos Especiales
Planificacin y Desarrollo
Asistente Servicio al Cliente
Jefe de Despacho
Jefe de Turno de Produccin
Jefe de Proyectos
Jefe de Mantenimien to
Jefe de Aseguramien to de la calidad
Trabajo Social
Asistente de Contabilidad
Coordinacin de Servicios de Marketing
Jefe de Ventas forneos
Jefe de Mantenimien to automotriz
Optimizacin de Procesos
Tcnicos de Instrumentac in
Auditor de Envasado
Jefe de Nmina
Coordinador de Promociones
Jefe de Ventas Guayaquil
Jefe de trfico
Tcnicos de Mantenimien to mecnico
Auditor de Materiales
Coordinador de Seleccin
Jefe de Cuentas Claves
Jefe de Mantenimien to Dispenser
Tcnicos de Mantenimien to elctrico
Auditor de Tratamiento de Aguas
Jefe de Distribucin
Tcnicos de Mantenimien to electrnico
499
Mc Donalds Corporation Inc. Gerente de Operaciones
Gerente de Operaciones
Gerente de R.R.H.H
Gerente de Marketing
Gerente de Sistemas
Gerente de Sistemas
Gerente de Finanzas
Gerente de Entrenamiento
Gerente de Negocios
Coordinadora
Coordinadora
Programador
Contador
Personal
Anfitrionas
Primer Asistente
Segundo Asistente Swing Corre rea entrenadores
Corre rea
Corre rea
500
ORGANIGRAMA
501
ESTRUCTURA POR PRODUCTO/MERCADO (DIVISIONAL) Las grandes empresas de productos mltiples estn organizados mediante una estructura por productos o mercados. Establecer las divisiones por productos es conveniente cuando cada producto requiere de tecnologa de fabricacin y mtodos de mercadotecnia distintos
CEO
Finanzas
Recursos humanos
VICEPRESIDENTE COMBUSTIBLES
VICEPRESIDENTE LUBRICANTES
VICEPRESIDENTE PROD. QUMICOS
MKT
PLANEACIN ECONMICA
MKT
PLANEACIN ECONMICA SUMINISTRO Y DISTRIBUCIN FABRICACIN
MKT
PLANEACIN ECONMICA SUMINISTRO Y DISTRIBUCIN
SUMINISTRO Y DISTRIBUCIN FABRICACIN
FABRICACIN
DEPARTAMENTALIZACN POR PRODUCTO
502
VENTAJAS: El uso de equipos interdisciplinarios aceleran la innovacin y capacidad de satisfacer al cliente.
Cuando la autoridad se descentraliza, hacia el equipo, las decisiones se pueden tomar en forma ms rpida. Las actividades pueden coordinarse en mejor forma ya que estn agrupados. La carga de la administracin central se aligera porque los administradores divisionales tienen mayor autoridad y la responsabilidad es muy clara. El desempeo de los administradores divisionales pueden medirse en trminos de sus utilidades o prdidas. DESVENTAJAS:
Duplicacin de actividades aumentan los costos de la organizacin y reduce la eficiencia. Como los administradores son evaluados en funcin de las utilidades, estas se interesan en el corto plazo y descuidan las estrategias de largo plazo.
503
LA LLAVE S. A.
PRESIDENTE
GERENTE GENERAL
FINANZAS Y CONTABILIDAD
RECURSOS HUMANOS
OPERACIONES
SISTEMAS DE INFORMACIN
CONSTRUCCIN
ESTACIONES DE SERVICIOS
DIVISIN INDUSTRIAL
DIVISIN DE SERVICIOS
504
ORGANIGRAMA DE PICA PLSTICOS INDUSTRIALES
PRESIDENTE
DIRECTOR DE OPERACIONES
GERENTE DE VENTAS
GERENTE DE INYECCIN Y SOPLADO
GERENTE DE JUGUETES
GERENTE DE CALZADO
GERENTE DE MATERIALES
GERENTE DE MERCADEO
SUPERVISOR DE JUGUETES
SUPERVISOR DE CALZADO
SUPERVISOR DE ARTCULOS PARA EL HOGAR
PERSONAL DE MAQUINA
505
ESTRUCTURA MATRICIAL
La estructura matricial combina las ventajas de la estructura funcional para obtener las economas de la especializacin con las ventajas de la estructura divisional que se enfoca a resultados finales. La estructura matricial crea una doble cadena de mando. Rompe explcitamente el principio clsico de la unidad de mando Las decisiones como ascensos, salarios, medicin del desempeo, siguen bajo la responsabilidad del administrador funcional. Este tipo de estructura se aplica en la construccin (de puentes por ejemplo), empresas de consultora y departamentos de investigacin y desarrollo.
506
GERENTE GENERAL
FINANZAS
RECURSOS HUMANOS
MERCADOTECNIA
FINANZAS
GERENTE PROYECTO A
GERENTE PROYECTO B
GERENTE
PROYECTO C
GERENTE PROYECTO D
ESTRUCTURA MATRICIAL
507
VENTAJAS SE ORIENTA A RESULTADOS FINALES SE MANTIENE LA IDENTIFICACIN PROFESIONAL SE PRACTICA LA RESPONSABILIDAD DE UTILIDADES POR PRODUCTOS
DESVENTAJAS SE DAN CONFLICTOS EN LA AUTORIDAD ORGANIZACIONAL. SE REQUIERE DE ADMINISTRADORES CON HABILIDADES EN RELACIONES HUMANAS
ESTRUCTURA MATRICIAL EN UNA ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS

Contabilidad
Finanzas
Sistemas de informacin
Administracin
MKT.
Pregrado
Maestra
Doctorado
Investigacin
Desarrollo de ejecutivos
Servicio a la comunidad
509
ESTRUCTURA CORPORATIVA (GRUPO) Cuando las empresas han experimentado un crecimiento a travs de los aos stas se diversifican adoptando tres niveles administrativos: el nivel corporativo, el nivel de negocios y el nivel funcional.
JUNTA DIRECTIVA
NIVEL CORPORATIVO
CEO
VICE P. CORP.
VICE P. CORP.
VICE P. CORP.
NIVEL DE NEGOCIOS
ORGANIZACIN A
NIVEL FUNCIONAL
ORGANIZACIN B
ORGANIZACIN C
510
CORPORACIN (GRUPO) WONG
511
DESCRIPCION DE LA EMPRESA
Grupo la Cemento Nacional C.A.

LA CEMENTO NACIONAL
DISENSA
Industria ROCACEM
Productos Rocafuerte
Hormigones Rocafuerte
Agregados Rocafuerte
ROCACEM morteros
Precreto
Furoca
512
PETROECUADOR
PETROPRODUCCIN
PETROINDUSTRIAL
PETROCOMERCIAL
513
ESTRUCTURA CORPORATIVA DE LA ESPOL
ESPOL 5 CAMPUS
ESTRUCTURA ACADMICA Y ADMINISTRATIVA Y CENTROS DE APOYO ADMINISTRATIVO Y DE VINCULACIN CON LA COMUNIDAD (ADMINISTRACIN CENTRAL) FUNDACIONES EMPRESAS
514
INTEGRACIN VERTICAL DE LA INDUSTRIA CAMARONERA

VISIN
Para el ao 2015, liderar la industria camaronera ecuatoriana, logrando producir a un costo no mayor del 50% del valor de la venta de cada libra que sale de nuestras piscinas, a efectos de satisfacer los requerimientos de calidad y precio de nuestros clientes en el mundo
FINCA
LABORATORIO
CAMARONERA
EMPACADORA
BSC LAB.
OBJ IND. MET . INIC I.
BSC FINCA
BSC EMPACAD.
NUEVOS ENFOQUES EN ORGANIZACIN ORGANIZACIONES HORIZONTALES (achatadas)
Personal lo ms cercano al cliente.

Reduccin de niveles intermedios para reducir costos. PERSONAL MULTI HABILIDADES Personal capaz de hacer varias cosas. Enfoque de atencin al cliente. ENFOQUE DE PROCESOS Personal responsable de los procesos Eliminar el enfoque funcional limitado. Est enfocado al cliente Mejora la cadena de valor Mejora la relacin cliente-proveedor
516
LA C ORPORACIN HORIZONTAL
ALTA GERENCIA
COORDINADORES DE PROCESOS
EQUIPO
EQUIPO
EQUIPO
PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
EQUIPO
EQUIPO
EQUIPO
PROCESO DE CUMPLIMIENTOS DE ORDENES
EQUIPO
EQUIPO
EQUIPO
PROCESO DE ADQUISICION Y LOGISTICA
517
CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES 1. La estructura es creada alrededor de flujos de trabajo o procesos en vez de departamentos funcionales. Los lmites de los departamentos funcionales son eliminados. 2. La jerarqua vertical es achatada en la que pueden quedar pocos ejecutivos de soporte para las funciones tradicionales tales como finanzas y recursos humanos. 3. Las metas administrativas son delegadas a niveles ms bajos. La mayora de los empleados trabajan en equipos multidisciplinarios autodirigidos y alrededor de procesos. 4. Para que el diseo horizontal funcione, los procesos deben ser basados en satisfacer las necesidades del cliente. Los empleados se ponen en contacto directo con los clientes as como con los proveedores. Algunas veces, representantes de las organizaciones que operan como proveedores o clientes son miembros de los equipos de trabajo.
518
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTRURA HORIZONTAL VENTAJAS
La ventaja ms significativa es que se mejora sustancialmente en la eficiencia y velocidad de respuesta, toma de decisiones ms rpida que conducen a mejorar la satisfaccin del cliente.
Eliminar prcticamente las barreras entre departamentos, la cual mejora la cooperacin para desarrollar las tareas. Existe una mejor moral y espritu de equipo ya que los miembros se entusiasman al estar involucrados en la participacin de la solucin de los problemas. Las actividades administrativas indirectas son reducidas ya que los equipos autodirigidos los absorben.
519
DESVENTAJAS Cambiar a una estructura horizontal puede ser un proceso lento y difcil, el cual requiere cambios en la forma de trabajar, la filosofa de administrar y en los sistemas de informacin y recompensa Definir los procesos alrededor del cual los equipos son organizados pueden ser engorrosos y confusos. Los administradores necesitan ser entrenados para entender el concepto de administracin participativa y desarrollar nuevas habilidades para ser consejeros y facilitadores que superiores. Los sistemas de informacin podran ser rediseados para entregar a los equipos la informacin que ellos necesitan, no solamente dentro de la organizacin sino tambin de los clientes y proveedores. Los empleados tienen que dedicar ms tiempo a largas reuniones para coordinar y lograr decisiones consensuadas. Los sistemas de recompensa deben dar soporte al desempeo y compromiso del equipo. En el cambio a estructuras horizontales y equipos autodirigidos, existe el riesgo que la compaa al organizar los procesos se desvincule con los objetivos claves de la organizacin. En tal caso, la nueva estructura puede dar ms resultados negativos que positivos.
520
REDISEO DE UNA ESTRUCTURA VERTICAL A UNA HORIZONTAL

ORGANIZACION VERTICAL FUNCIONAL
REDISEO A UNA ESTRUCTURA POR PROCESOS
521
ORGANIZACINES INTELIGENTES Estructuras pequeas: adaptables que responden a cambios rpidos en la demanda del mercado. Trabajo en equipo funcionando en red (redequipos) Centralizacin-Descentralizacin: Informacin centralizada electrnicamente a tiempo real y con fluidez a todos los miembros de la empresa. Toma de decisiones descentralizada a las estructuras ms simples para lograr una respuesta ms rpida. Las oficinas centrales y el personal funcional debe desaparecer. La unidad funcional sern los equipos autodirigidos; los cuales se formarn alrededor de un negocio/cliente o de un proceso completo. Los miembros de los equipos autodirigidos se evaluarn con base en: resultados obtenidos, capacidad para trabajar en equipos, compromisos para aprender, y aplicar conocimientos.
522
Toda la empresa tiene que estar interconectada electrnicamente a tiempo real.
reas staff y de apoyo tcnico independientes y autofinanciables.

Actualizacin del inventario de habilidades, capacidades y especializacin del personal. La cultura de la empresa debe promover la innovacin.
523
TRABAJADORES ESTRATEGIA EMERGENTE
ORGANIZACIN INTELIGENTE
RESPONSABILIDAD PARA LA DIRECCIN ESTRATEGICA JERARQUIA TRADICIONAL ORGANIZACIN HORIZONTAL
ALTA GERENCIA ESTRATEGIA DIRIGIDA
ALTA GERENCIA (CONTROL CENTRAL)
PARA EJECUTAR EL TRABAJO DECISIONES Y ACCIONES
TRABAJADORES (EMPOWERMENT)
EVOLUCION DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
524
INFORMACIN COMPARTIDA
LIDEZGO DILIGENTE
ESTRATEGIA EMERGENTE
ORGANIZACIN
INTELIGENTE EMPLEADOS FACULTADOS (EMPOWERED)

CULTURA FUERTE
ESTRUCTURA HORIZONTAL
ELEMENTOS QUE INTERACTUAN EN UNA ORGANIZACIN INTELIGENTE
525
INTEGRACION
La integracin es el proceso de coordinar los objetivos y actividades de los departamentos o reas funcionales de una organizacin. Sin integracin, los individuos y departamentos perderan de vista sus funciones en el seno de la organizacin. La necesidad de integracin depende de la naturaleza y exigencias de comunicacin de las actividades realizadas, as como del grado de interdependencia de las unidades que la ejecutan. Niveles de interdependencia entre subunidades, lo cual se definen por: Ambiente externo Tecnologa Objetivos y estrategia Al organizar una empresa debe tomarse en cuenta 3 aspectos: Nmero de divisiones dentro de la empresa. Qu diseo es el ms apropiado? Formas de integracin.
526
Una empresa puede mejorar su coordinacin a travs del rol de vinculacin interdepartamentales. Adems los roles de vinculacin ofrecen una forma de transferir informacin a travs de la empresa. Se lo hace nombrando un coordinador en cada departamento.
527
EJEMPLO DE COORDINACIN ENTRE DOS DEPARTAMENTOS FUNCIONALES

COORDINADOR VENTAS
PETICIN DEL CLIENTE COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA ORDENES ORDEN COMPLETADA
COORDINADOR PRODUCCIN
RETROALIMENTACIN DEL CLIENTE SOBRE CALIDAD
528
EJEMPLO DE COORDINACIN ENTRE DOS DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
COORDINADOR VENTAS
PETICIN DEL CLIENTE COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA ORDENES ORDEN COMPLETADA RETROALIMENTACIN DEL CLIENTE SOBRE CALIDAD
COORDINADOR PRODUCCIN
529
MECANISMOS DE INTEGRACION JERARQUA ADMINISTRATIVA Integrar 2 o ms reas que reporten a un mismo supervisor administrativo. STAFF Puede aligerar la sobrecarga de la administracin. REGLAS Y PROCEDIMIENTOS Se pueden utilizar para situaciones rutinarias que afecten a 2 o ms reas o subunidades. METAS Y PLANES Similar a reglas y procedimientos que ayuden a coordinar las diferentes tareas. COMITS Y EQUIPOS DE TRABAJO Juntas y reuniones que ayuden a coordinar las diferentes tareas. INTEGRADORES ESPECIALES: Una persona encargada de lograr la integracin de 2 reas.
530
MECANISMOS DE INTEGRACIN VENTAS

PRODUCCIN
a) Rol de vinculacin
VENTAS
PRODUCCIN
COMPRAS
INVESTIGACIN & DESARROLLO
b) Comit o equipo de trabajo
DIVISIN DE PLSTICOS
ROL INTEGRADOR
DIVISIN DE PETROLEOS 531
A mayor complejidad de la interdependencia A mayor diferenciacin
A menor grado de confianza entre los subordinados
Mayor dificultad para obtener y mantener una integracin de reas
A mayor nmero de empleados
A mayor distancia fsica

532
CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL

MODERNIZACION PENSANDO EN PEQUEAS COMPAIAS
GRANDE
DESARROLLO DE TRABAJO EN EQUIPO
CONTINUA LA MADUREZ
ADICION DE SISTEMAS INTERNOS

DECLINACION
TA M A O
PROVEER UNA CLARA DIRECCION CRISIS: NECESIDAD DE MENOS TRAMITES
CRISIS: NECESIDAD DE REVITALIZACION
CREATIVIDAD
CRISIS: NECESIDAD DE DELEGACION CON CONTROL
CRISIS: NECESIDAD DE LIDERAZGO
PEQUEA
1. ETAPA DE EMPRENDEDOR
2. ETAPA DE COLECTIVIDAD
3. ETAPA DE FORMALIZACION
4. ETAPA DE ELABORACION
ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION
533
CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN DURANTE LAS CUATRO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA

1 EMPRENDEDORA 2 COLECTIVIDAD 3
FORMALIZACION
4 ELABORACIN
CARACTERISTICA
NO BUROCRATICA
PREBUROCRATICA
BUROCRATICA
MUY BUROCRATICA
ESTRUCTURA
INFORMAL, DIRIGIDA POR UNA SOLA PERSONA
MAS INFORMAL ALGUNOS PROCEDIMIENTOS
FORMAL PROCEDI-MIENTOS , DIVISIN DEL TRABAJO INCOR-PORACIN DE NUEVAS ESPECIALIDADES
TRABAJO EN EQUIPO DENTRO DE LA BUROCRACIA, PENSAR EN COMPAIAS PE-QUEAS PRODUCTOS MULTI-PLES O LINEAS DE SERVICIOS
UN SOLO PRODUCTO O SERVICIO
PRINCIPAL PRODUCTO O SERVICIO CON VARIACIONES PERSONAL, CONTRIBUCIN AL XITO POR EMPLEADOS Y ADMINISTRADORES
LINEA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS IMPERSONAL, SISTEMAS FORMALIZADOS GRUPO DE INNOVACIN POR SEPARADO ESTABILIDAD INTERNA, EXPANSION DEL MERCADO DELEGACIN POR CONTROL
SISTEMAS DE CONTROL Y RECOMPENSA INNOVACIN
PERSONAL, PATERNALISTA
EXTENSIVOS, DISE-ADOS PARA EL PRODUCTO Y DEPAR-TAMENTOS

INSTITUCIONALIZA-CION DEL DEPARTA-MENTO DE I&D REPUTACIN, ORGANIZACIN COMPLETA ENFOQUE DE EQUIPOS, ATACAR BUROCRACIA
OBJETIVO
POR EL DUEOADMINISTRADOR CRECIMIENTO SOBREVIVIR
ESTILO DE LA ALTA GERENCIA
INDIVIDUALISTA EMPRENDEDORA
CARISMTICO, PROPORCIONAR DIRECCIN
534
ETAPAS DE DECLINACIN Y LA AMPLITUD DE LA BRECHA DE DESEMPEO
BUENA
INFORMACIN
DESEMPEO ORGANIZACIONAL EXITOSO
PRONTA ACCION
ACCION CORRECTA
REORGANIZACIN EFECTIVA
NINGUNA ALTERNATIVA
ETAPA 1 CEGUERA ETAPA 2 INACCION
ETAPA 3 FALLA EN ACCION
ETAPA 4 CRISIS
ETAPA 5 DISOLUCION
LA DECLINACIN EMPIEZA
DISOLUCION
535
DELEGAR ES CLAVE PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL

DELEGAR EN OTROS NO SOLO REPARTE LA CARGA DE SU TRABAJO SINO QUE TAMBIN HACE QUE SUS EMPLEADOS SEAN MS TILES Y CONFIADOS Y SE CREA AS UNA ATMSFERA DONDE TODOS SE SIENTEN ORGULLOSOS DE LO QUE HACEN. LO QUE DEBE TENERSE ENCUENTA A LA HORA DE DELEGAR TAREAS ES DEJAR BIEN EN CLARO CULES SON LAS RESPONSABILIDADES, DERECHOS Y OBLIGACIONES. ES DECIR, DEJAR BIEN EXPLICADO QU ES LO QU SE DEBE HACER Y HASTA DONDE EL EMPLEADO TIENE LA AUTONOMA Y LA AUTORIDAD DE DECIDIR.
536
SI NO SE HACE ESTO SE CORRE EL RIESGO DE DESPERDICIAR MUCHO MS TIEMPO DE AQUEL QUE SE PRETENDA GANAR. AUNQUE CADA SUPERVISOR O JEFE SABE HASTA QUE PUNTO RESPONDE CADA MIEMBRO DE SU EQUIPO HAY ALGUNAS OPCIONES QUE SE PUEDEN SEGUIR:
EL SUBORDINADO NO NECESITA CONSULTAR AL SUPERIOR ANTES DE TOMAR UNA DECISIN. EL SUBORDINADO TOMA LAS DECISIONES PERO INFORMA AL SUPERIOR Y A LAS PERSONAS INVOLUCRADAS PARA PREVENIR CUALQUIER SITUACIN IMPREVISTA.
537
EL SUBORDINADO RECOMIENDA CUL PUEDE SER LA DECISIN A TOMAR, PERO ESPERA LA APROBACIN DEL SUPERIOR. EL SUBORDINADO BRINDA LA INFORMACIN NECESARIA PARA TOMAR LA DECISIN Y ES EL SUPERIOR QUIN EVALA LAS ALTERNATIVAS Y TOMA LA DECISIN CONSULTANDO CON SU SUBORDINADO. DELEGAR AYUDA A APROVECHAR LOS TALENTOS DE TODOS LOS COLABORADORES. EL TALENTO DE UNA ORGANIZACIN EST DADO POR LA SUMA DE HABILIDADES Y CAPACIDADES DE SUS MIEMBROS.
538
UN USO EFECTIVO DE ESTE TALENTOAADIDO LE PERMITIR GANAR TIEMPO Y CREAR UN CLIMA AGRADABLE DENTRO DE LA OFICINA, MIENTRAS QUE UN USO POCO EFECTIVO SOLO LE TRAER MS PROBLEMAS Y PRDIDAS DE TIEMPO. ES IMPORTANTE SABER CULES SON SUS PROPIAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES. INTENTE SER OBJETIVO. SI SE IMPONE UNA TAREA PARA LA CUAL NO ES APTO, ESTAR PERDIENDO TIEMPO CUANDO TAL VEZ HAYA UNA PERSONA MS APROPIADA EN QUIEN DELEGAR EL TRABAJO. ES PREFERIBLE SER HONESTO. NO EST MAL PEDIR AYUDA CUANDO HAY ARGUMENTOS DE SOBRA PARA HACERLO. AL ADMITIR LOS LMITES SE PODR GANAR TIEMPO. ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA QUE ALGUNAS TAREAS PUEDEN SER
539
HECHAS POR PERSONAS FUERA DE LA ORGANIZACIN, POR LO TANTO NO SE DEBE PERDER EL TIEMPO CON TAREAS QUE ESTN RESERVADAS PARA ESPECIALISTAS. SI EXISTE UNA TAREA QUE DEBE HACERSE EN FORMA CONSTANTE, INVIERTA EN LA CAPACITACIN DE ALGUIEN DE SU ORGANIZACIN. EL LARGO PLAZO LE DAR LA RAZN. FINALMENTE, LA PLANIFICACIN DEL TRABAJO ES MUY IMPORTANTE. CONOCER LAS HABILIDADES QUE TIENE CADA PERSONA QUE LABORA EN UNA MISMA OFICINA PUEDE LLEVAR A ESE EQUIPO A ALCANZAR GRANDES METAS Y A AHORRAR TIEMPO Y DINERO. EL EGOISMO EN LA OFICINA NO CONDUCE A NADA.
540
TEMA VIII
DIRECCIN OBJETIVOS
1. Conocer el concepto y elementos de la direccin

2. Analizar las diferentes administrativo. teoras de liderazgo
3. Analizar las diferentes teoras de motivacin.

4. Conocer el concepto y el proceso de comunicacin en la administracin.
541
MODELO DEL CURSO

542
CONCEPTO DE DIRECCIN La funcin administrativa de la direccin es el proceso consistente y la capacidad para influir, guiar y motivar al personal para que contribuyan a lograr los objetivos de la empresa.
ELEMENTOS DE LA DIRECCIN
Factores Humanos Liderazgo Motivacin Comunicacin
543
FACTORES HUMANOS Importancia de la dignidad personal Administrar significa cumplir objetivos empresariales. Obtener resultados es importante, pero los medios para lograrlo nunca deben daar la dignidad de las personas. El concepto de dignidad individual significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organizacin.
544
LIDERAZGO
DEFINICION DE LIDERAZGO Es el arte o proceso de dirigir e influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. LIDERES son aquellos que son capaces de influir en otros y poseen capacidad administrativa. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin, la capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser un administrador eficaz.
545
Liderazgo y administracin no son los mismos conceptos En realidad una persona puede ser un administrador efectivo, un buen planeador y un administrador justo y organizado, pero carecen de la habilidades motivacionales de un lder.
El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. si se entiende la motivacin, se apreciar mejor que desea la gente y la razn de sus acciones.
546
Los lderes deben de tener las siguientes caractersticas: Visin, elocuencia y consistencia Compromiso mediante ejemplificacin con lo que est haciendo Mantenerse bien informado Disponibilidad para delegar y dar poder Astucia poltica; habilidad para lograr consensos de sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a travs de sta. Impulsar programas en forma gradual .
547
Ms que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y confianza en los lderes. La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual se pueden construir los grandes sueos del futuro y las relaciones de colaboracin; sin credibilidad los sueos se desvanecen. Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una evaluacin de los lderes, tomando en cuenta experiencias pasadas respecto a las promesas realizadas.
548
COMPONENTES DEL LIDERAZGO

Lo anteriormente expuesto indica que las habilidades y aptitudes que deben tener los lderes se enmarcan en cuatro importantes componentes:
1. La capacidad para hacer uso eficaz y responsable de poder

2. La capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos y situaciones. 3. La capacidad para inspirar a los dems 4. La capacidad de implantar un adecuado estilo de liderazgo, para desarrollar un ambiente propicio para la consecucin de los objetivos de la organizacin.
549
ENFOQUES DEL LIDERAZGO
A. Enfoque de los rasgos del liderazgo.

B. Enfoque de la conducta y estilos de liderazgo. C. Enfoques situacionales o de contingencias del liderazgo. Enfoque de los rasgos del liderazgo: Antes de 1949 los estudios sobre el liderazgo se basaban fundamentalmente en un intento por identificar los rasgos propios de los lderes. Enfoque de la conducta y estilo de liderazgo: 1.El liderazgo basado en la autoridad 2.La rejilla o "Grid" administrativo 3.La teora del continuo del liderazgo
550
Estilos basados en el uso de la autoridad De acuerdo con el uso de la autoridad, los lderes aplican 3 estilos bsicos: El lder autocrtico impone y espera cumplimiento, es dogmtico y seguro y dirige por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos. El lder democrtico o participativo consulta a sus subordinados respeto de acciones y decisiones probables y alienta su participacin. El lder liberal o de "riendas sueltas" hace un uso muy reducido de su poder ya que concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. El uso de un estilo u otro, depender de la situacin. Un administrador puede ser sumamente autocrtico en una emergencia .
551
La rejilla administrativa
Ayuda a medir la importancia de que los administradores pongan inters tanto por la gente como por el trabajo de produccin.
552
1,9 Administracin del club campestre

Atencin a las necesidades del personal para lograr relaciones satisfactorias, se crea una atmsfera agradable y amistosa y un ritmo adecuado de trabajo
9,9 Administracin en equipo.

La realizacin del trabajo est a cargo de personas comprometidas a travs de un inters comn. Por el objetivo de la organizacin propicia las relaciones de confianza y de respeto. 5,5 Administracin centrada en la organizacin personal
Un desempeo adecuado de la organizacin se consigue al equilibrar las necesidad de realizar el trabajo y mantener la moral del personal en un nivel satisfactorio.
7
INTERES POR LAS PERSONAS
4
1.1 Administracin Empobrecida
Hacer el mnimo esfuerzo para lograr que el trabajo se realice y sostener al personal de la organizacin.
9.1 Autoridad-Tareas La eficiencia de las labores es primordial. Los factores humanos intervienen lo menos posible.
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
INTERS POR LA PRODUCCIN
553
El liderazgo como continuo Se concibe al liderazgo como un conjunto de una amplia variedad de estilos, desde el extremadamente centrado en el jefe hasta el extremadamente centrado en los subordinados. Los estilos varan de acuerdo con el grado de libertad que un lder o administradores concede a sus subordinados.
554
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN
Liderazgo centrado en el jefe
Liderazgo Centrado en los empleados
Uso de la autoridad por el administrador rea de libertad para los subordinados
El jefe toma una decisin y la anuncia
El jefe vende la decisin
El jefe presenta ideas y propicia las preguntas
El jefe Presenta una decisin tentativa sujeta a cambios
El jefe presenta un problema escucha sugerencias y toma la decisin
El jefe define los lmites pide al grupo que tome la decisin
El jefe permite a los empleados funcionar dentro de los lmites definidos por un superior
GRFICA DEL ESTILO DE LIDERAZGO EJERCIDO
555
c) Enfoques situacionales o de contingencia del liderazgo Estas teoras surgen bajo el supuesto de que el estilo de los administradores son producto de situaciones dadas, es decir, por la situacin en la que el lder emerge y opera; es decir se trata de un enfoque persuasivo a travs de una interaccin entre grupo y lder.
NUEVOS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LIDERAZGO LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL CARISMATICO
Son personas que ejercen un impacto excepcional en sus organizaciones. A esas personas se les llama lderes carismtico o transformacionales. Este tipo de lderes se requieren cuando las organizaciones necesitan hacer grandes cambios que deben lograrse en perodos cortos.
556
Lderes transaccional Los lderes transaccionales determinan que necesitan hacer los subordinados para alcanzar sus objetivos personales y los de la organizacin, clasifican esas exigencias y ayudan a los subordinados a adquirir la confianza de que conseguirn sus objetivos si ponen suficiente empeo.
LIDERES TRANSFORMACIONALES Los lderes transformacionales nos motivan a hacer ms de lo que inicialmente debamos hacer, al lograr que nos olvidemos de nuestros intereses personales por amor al equipo, a la organizacin
557
10 CLAVES PARA SUPERAR UN CONFLICTO > 1. Mantente fresco cuando otros estn furiosos y pierdan la cabeza. Tienes el control sobre tus emociones, no lo pierdas. No se trata de no demostrar tu molestia, sino de hacerlo mesuradamente, sin despus arrepentirte de una accin cometida en un momento de descontrol. > 2. Recuerda que cada discusin tiene al menos tres puntos de vista: el tuyo, el del otro y los de terceros, los cuales probablemente estn ms cerca de la objetividad. Siendo ms verstil y viendo las cosas desde la perspectiva de los dems enriquecers tu propio punto de vista.
> 3. Espera a calmarte antes de hablar. Ten en cuenta que la relacin es ms importante que la discusin. Dale ms relevancia a las personas que a las opiniones.
> 4. Trata a toda persona con la cual tengas contacto como si fuera un pariente rico, de quien esperas ser incluido en su testamento. Nunca te arrepientas de tratar muy bien a la gente. Es el mejor negocio en todos los sentidos. 5. Busca el lado positivo y agradable, aun de las situaciones ms complicadas y dolorosas. Es una disciplina que te ayudar a pasar ms fcilmente, los momentos difciles, y a convertir los problemas en oportunidades.
558
6. Establece el hbito de hacer preguntas y, sobre todo, de escuchar las respuestas. Pregunta antes de reaccionar. Algunas veces disparamos y despus preguntamos. Tambin preguntamos, pero escuchamos para contestar, y no para entender.
7. No hagas o digas nada que pueda herir o hacerle dao a otra persona. Afrrate al proverbio que dice que todo lo que uno haga, se le devolver. La gente no recuerda tanto lo que t dices o haces, sino la intencin con la que lo haces. 8. S consciente de la diferencia entre anlisis amigable y crtica destructiva. Observa si el propsito de tus palabras es ayudar, desahogarte o hacer dao. 9. Ten presente que si toleras a los dems, ellos tambin sern pacientes contigo en los aspectos no muy gratos de tu personalidad. 10. El verdadero lder sabe reconocer sus errores y aceptar responsabilidad. No olvides que un conflicto bien manejado fortalece la relacin, y te ayuda a aprender de las diferencias. EL pensamiento positivo es una disciplina que, ejercitada con constancia, te dar el poder de cambiar tu entorno y, por consiguiente, tu vida.
559
Qu tiene que aprender un lder?

La caracterstica principal que todo el mundo busca y admira en un lder es la CREDIBILIDAD. Jim Kouzes, considerado uno de los ms prestigiosos Coaches ejecutivos del mundo, despus de 20 aos de trabajo e investigacin en coaching con lderes de empresas en todos los continentes, ha concluido que la caracterstica principal que todo el mundo busca y admira en un lder es la CREDIBILIDAD. Es decir, haz lo que dices que vas a hacer. Porque si no creemos al mensajero, no creeremos el mensaje.
Y cmo consigue un lder este preciado tesoro que es la credibilidad personal ante sus superiores, sus subordinados, los clientes y proveedores? En primer lugar, es bsico que el lder clarifique sus creencias y valores, su visin de la empresa, su misin en la misma. Si no sabe qu es lo que quiere, difcilmente transmitir a los dems un mensaje claro y firme. Si no sabe cual es la visin de la compaa, adnde desea dirigirse, tampoco lo sabrn sus subordinados, y siempre crear a su alrededor una imagen de inseguridad. Y por supuesto, el lder debe clarificar cuales son sus valores ms importantes, y cmo se reflejan estos valores en su da a da profesional dentro de la compaa.
Si una empresa est provocando perjuicios en el medio ambiente con la fabricacin de sus productos, y el director general tiene entre sus valores el desarrollo sostenible, deber plantearse su continuidad en la empresa, o bien luchar para solventar ese desencuentro. En segundo lugar, el lder debe alinear sus propias acciones y decisiones con sus valores, creencias, misin y visin de la compaa. No vale que todo se quede en bonitas palabras, hay que actuar acorde con lo que se ha dicho. Con estos dos pasos, el lder comenzar a caminar con paso firme hacia la excelencia.
Por ltimo, el lder del siglo XXI debe conocer y entender a la gente que le rodea, valorar sus opiniones y diversidad, creer en su talento y capacidad incluso ms que ellos, e inspirarles con pasin, reconocimiento, al mismo tiempo que exigindoles retos mayores. El lder debe poner retos altos a sus equipos, ya que las personas, por encima de compensaciones econmicas, lo que buscan son desafos, proyectos en los cuales encuentren el reconocimiento personal.
Y el camino ms rpido y eficaz para aprender todas estas habilidades que conducen a la credibilidad personal y al verdadero liderazgo, es un proceso de coaching ejecutivo, evitando as tener que aprenderlo durante aos y a base de experiencias errneas.
MOTIVACIN
Ninguna organizacin puede triunfar sin un cierto nivel de compromiso y esfuerzo de sus miembros; por esta razn los administradores deben estar entrenados sobre las teoras de la motivacin. Los administradores deben hacer uso de tcnicas de motivacin que induzcan a la gente a desempearse efectivamente en la empresa que la emplea. CONCEPTO DE MOTIVACIN: Es un trmino genrico que se aplica cuando en el individuo se desarrolla la disposicin de desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la organizacin, condicionada por la habilidad de se esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.
564
NECESIDAD:
Algo que se requiere. Estado interno de la persona que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. Las necesidades del individuo deben ser compatibles y consistentes con las metas organizacionales. SATISFACCIN:
Condicin que elimina o disminuye la necesidad. Se refiere al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo. La motivacin implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfaccin es el resultado ya experimentado La motivacin es el impulso a satisfacer un deseo (obtener un resultado); la satisfaccin se experimenta una vez obtenido el resultado
565
DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIN Y SATISFACCINMOTIVACIN

Resultados
MOTIVACIN
Satisfaccin
INSATISFACCIN EN EL TRAAJO Cul es el costo de insatisfaccin? TENSION Constante supervisin directa ALTOS COSTOS Productos mal elaborados Crticas a las compaas
566
TEORIAS DE LA MOTIVACION Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow, teoras X y Y la teora de motivacin - higiene.
JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW
En la teora de la jerarqua de necesidades, Maslow formul la hiptesis de que, dentro de todo ser humano existe una jerarqua de cinco necesidades que son:
Conforme se satisface sustancialmente cada necesidad, la siguiente se vuelve dominante.
567
AUTO REALIZACIN
ESTIMA
SOCIALES
SEGURIDAD
FISIOLOGICOS
TEORA DE LA JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW
568
TEORIA X y TEORIA Y
(Douglas Mc Gregor)
La teora X plantea que las necesidades de orden inferior de Maslow dominan a los individuos: El administrador que aplica la teora X utiliza el estilo de ltigo en la mano. A los empleados les disgusta trabajar, y siempre que puedan intentan evitarlo. Se les debe castigar, controlar y amenazar con sanciones. Rehuyen las responsabilidad, no les gusta administrar. No son ambiciosos. TEORIA "Y A los empleados les agrada trabajar. Son capaces de auto dirigirse. El hombre promedio puede aprender a aceptar la responsabilidad.
TEORIA X
569
TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION Frederick Horzberg

Hazberg investig la pregunta Qu desea la gente de sus puestos? Le pidi a las personas que describieran aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relacin a sus puestos. La siguiente figura muestra los resultados.
FACTORES
MOTIVACIN EXTRINSECA FACTORES HIGINICOS Insatisfaccin con el puesto Sueldo-Prestaciones Seguridad Condiciones de trabajo Relaciones Humanas Polticas de la empresa MOTIVACIN INTRINSECA
FACTORES DE MOTIVACION
Satisfaccin con el puesto Logros Reconocimiento Promocin Trabajo retador Crecimiento Inters del trabajo
Insatisfaccin (no se logra verdadera satisfaccin en el trabajo)
se logra mejor satisfaccin en el trabajo
570
En base a esta teoras, se han encontrado dos fuerzas fundamentales para motivar a la gente. La motivacin intrnseca se da cuando la gente participa de una actividad por impulso propio. La realizacin de esa actividad les proporciona placer; contribuye a su satisfaccin y genera resultados que la gente valora.
En cambio, la motivacin Extrnseca surge ya sea a travs de los incentivos propios de las recompensas externas, o de la necesidad o temor de evitar consecuencias negativas. Las recompensas positivas incluyen los elogios, ascensos e incentivos financieros. Las amenazas de sufrir consecuencias negativas tambin puede ser un factor de motivacin; los empleados se esforzarn por evitar las crticas de un superior, la prdida de prestigio por no cumplir con una metas, la prdida del cargo o incluso del empleo. La motivacin extrnseca enfoca a los empleados en las acciones destinadas a alcanzar una recompensa o evitar un castigo.
Las empresas han descubierto que ambas fuerzas motivadoras son complementarias y no compiten entre s. Las compaas con mejor desempeo utilizan ambas para alinear a sus empleados con el xito organizativo. La comunicacin de la visin, la misin y la La estrategia es el primer paso hacia la creacin de la motivacin Intrnseca entre los empleados.
571
REPARTO DE RECOMPENSAS Relacionar las recompensas directamente con la conducta esperada.
Creatividad
Calidad Puntualidad Productividad Haga saber a los empleados qu recompensas habr y qu pueden hacer para obtenerlas. Premie la conducta deseada en cuanto ocurra. Premie a la gente slo por lo que ella ha hecho por s misma.
572
TEORIA DE FIJACIN DE OBJETIVOS Establece que: Las metas especficas incrementan el desempeo, y las metas difciles, cuando se aceptan, resultan en un desempeo superior que el que se deriva de metas fciles. La intensin de trabajar hacia una meta es una fuente importante para la motivacin en el empleo. Los estudios sobre fijacin de metas han demostrado la superioridad de metas especficas y desafiantes como fuerzas motivadoras. TEORIAS DE LAS EXPECTATIVAS La teora de las expectativas prev que un empleado desarrollar un alto nivel de esfuerzo si percibe que hay un fuerte vnculo entre esfuerzo y desempeo, las recompensas-remuneracin y satisfaccin de las metas personales.
573
Modelo simplificado de expectativas
MOTIVACIN
RESULTADOS
SATISFACCIN
ESFUERZO INDIVIDUAL
Metas Individuales
DESEMPEO INDIVIDUAL
RECOMPENSAS ORGANIZACIONALES
574
SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS Reconozca las diferencias individuales Vincule a la gente con los puestos
Utilice Metas
Cercirese de que las metas se perciban como alcanzables Recompensas individuales
Una la recompensa al desempeo

Revise el sistema para procurar la equidad No olvide el dinero
575
LA MOTIVACIN INCIDE EN LA PRODUCTIVIDAD
ESTRATEGIA: PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD, TRATAR CORRECTAMENTE AL CLIENTE Y EXPLOTAR LO MEJOR DE CADA EMPLEADO, SE NECESITA UN ALTO GRADO DE MOTIVACIN QUE NO ES FCIL DE TENER.
El que una empresa genere un buen ambiente es tan importante como entregar una bonificacin por un logro o xito alcanzado. El problema de la mayora de las empresas es que deja a un lado a su personal ms valioso, al que ms resultados logra, al que hace que los clientes vuelvan. Lo aslan porque no lo capacitan, no es bien remunerado y no le prestan la atencin que merece por ser los empleados ms sobresalientes de la organizacin. Es claro que todas las empresas deben generar un buen clima laboral. Nada se saca si se tiene al personal con buen
576
sueldo o buenas garantas, si el ambiente de trabajo es un infierno. Cada organizacin debe esforzarse por crear un excelente clima, en donde el empleado sienta automotivacin y se esfuerce por mejorar su trabajo y sus deseos de hacer bien las cosas. Es importante aclarar que no toda la responsabilidad recae en el empleador. El colaborador tambin debe procurar desarrollarse en un ambiente armnico. l es quien determina el grado de motivacin con el cual va a trabajar y se va esforzar, ayudado, claro est, por buenas polticas de la organizacin en torno a generar un excelente ambiente donde todos sus empleados puedan dar lo mejor de ellos mismos. Todos, tanto directivos como empleados, deben preguntarse en qu estn fallando, que pueden hacer por ser mejores, cmo pueden colaborar para que todo funcione bien y cuales son las estrategias ideales para conseguir que el entorno laboral
577
Sea favorable y se puedan alcanzar todos los objetivos que se ha propuesto una organizacin. Uno de los aspectos ms importantes es saber motivar a los empleados estrella. Los directivos no pueden abandonar a estos trabajadores y deben velar porque tengan todas las garantas necesarias que les permitan realizar siempre su trabajo de forma excepcional. Casi siempre la evaluacin de desempeo la realiza el jefe directo de un empleado y puede ser que la calificacin no sea tan apegada a la realidad. Es preferible, antes que evaluar el trabajo de un colaborador, hacer un diagnstico del ambiente laboral en el cual se desenvuelve. Es probable que muchas actitudes que puedan ser objeto de censura, encuentren en este ejercicio su razn. La mayora de empleados reconoce que deben existir ciertos aspectos que harn
578
ms agradable y motivante el trabajar en una empresa. Por ejemplo, uno de los puntos destacados es que debe existir siempre respeto por todos y cada uno de los trabajadores, sin que exista ningn tipo de distincin. Tambin es motivante que se reconozca el esfuerzo cuando un trabajo ha salido bien y le ha aportado mucho a la empresa. Cuando se siente que se est aprendiendo mucho en la compaa y que las posibilidades de ascender son muchas o cuando un jefe, ms que un dictador, es ante todo un amigo que escucha y valora toda sugerencia del personal. La motivacin es una de las herramientas ms importantes en el mundo laboral. En conclusin, los ambientes acogedores suben la autoestima y mantienen contentos a los empleados de una empresa.
579
COMUNICACIN DEFINICION DE COMUNICACIN Es el proceso mediante el cual las personas tratan de compartir un significado por medio de la transmisin de mensajes. En la empresa la comunicacin es necesaria para: Establecer y divulgar las metas Organizar recursos humanos Seleccin y desarrollo de personal Conducir, dirigir y motivar al persona
Controlar el desempeo
580
EL PROCESO DE LA COMUNICACIN EMISOR MENSAJE RECEPTOR
EMISOR
MENSAJE
RECEPTOR
COMPONENTES BSICOS PARA QUE EXISTA COMUNICACIN
581
Retroalimentacin
Idea
Codifica-cin
Transmisin del
Recepcin
Decodificacin
Comprensin
mensaje
Emisor
Receptor
Ruido
MODELO DEL PROCESO DE LA COMUNICACIN

582
Horizontal Ascendente Descendente Diagonal
FLUJO DE INFORMACION EN UNA ORGANIZACION
583
EL TRABAJO EN EQUIPO DEJA DE SER PESADILLA
Manejar un grupo humano de trabajo es una misin complicada pero no imposible. Si la comunicacin es transparente, los resultados positivos no tardarn en llegar.
La importancia que las organizaciones hoy en da dan al trabajo en equipo es cada vez mayor, esto se debe a que el esfuerzo colectivo bien dirigido, en cualquier actividad productiva, permite alcanzar los objetivos deseados y con resultados ms satisfactorios. Sin duda existe un efecto sinrgico, explicable desde la fsica y otras reas del conocimiento. Pero trabajar con otras personas, tiene tambin sus dificultades, ms an, si la empresa no ha fomentado una cultura de trabajo en grupo. Existen al menos siete elementos a tomar en cuenta en el desarrollo del equipo de trabajo. El primero es la confianza mutua entre sus integrantes que permite crear el ambiente adecuado para su interrelacin no solo laboral sino personal.
584
Un segundo aspecto es la comunicacin , la cual debe ser espontnea en doble va; no basta con informar, los mensajes deben que dar plenamente entendidos por el receptor. Para que esto ocurra tambin hay que saber escuchar; quien emite un mensaje debe asegurarse de que el ciclo se cerr. El apoyo mutuo constituye un soporte para el desarrollo del trabajo compartido, el demostrar un genuino inters por los dems, favorece la interrelacin y destierra los enfoques individualistas, funcionales, centrados solo en la tarea. Los objetivos corporativos o especficos deben estar plenamente comprendidos por todos los miembros del grupo; a la vez, esta asimilacin provoca que sus integrantes asuman un compromiso para el logro de dichos objetivos; la falta de compromiso pone en riesgo la consecucin de los mismos.
585
Las diferencias dentro del equipo no deben negarse, evitarse o suprimirse, es preferible ventilarlas para llegar a acuerdos mnimos. La utilizacin de los recursos de los miembros, entendidos como todas sus capacidades, conocimientos y experiencias, deben ser optimizados y aprovechados al mximo. Por ltimo, el liderazgo no puede ser impositivo, la participacin y la integracin cuentan.
586
TEMA IX CONTROL OBJETIVOS

1. Definir el concepto de control 2. Conocer los elementos de un sistema de control administrativo 3. Analizar el enfoque sistmico del administrativo y los elementos bsicos4. Identificar los diferentes tipos de control 5. Analizar el diseo de sistemas de control 6. Identificar las caractersticas de los sistemas eficaces de control proceso de control
7. Analizar los diferentes mtodos de control.
587
MODELO DEL CURSO

588
CONTROL
El control administrativo es el proceso para garantizar que las actividades reales o resultados se ajustan a las actividades planeadas y corregir cual-quier desviacin significativa. LOS ENFOQUES DEL CONTROL ADMINISTRATIVO
Qu es lo que controlan los administradores? Gente Finanzas Operaciones Informacin Desempeo de la organizacin en forma global
589
El enfoque de metas organizacionales El enfoque estratgico de los grupos de inters El enfoque de sistemas.
ENFOQUE SISTEMICO DEL CONTROL ADMINISTRATIVO El control administrativo es un esfuerzo sistemtico y dinmico que establece niveles de desempeo a travs del establecimiento de objetivos de la planeacin, para disear los sistemas de retroalimentacin, para comparar el desempeo real con esos niveles predeterminados y establecer si hay desviaciones entre lo planeado y lo ejecutado.
590
El proceso bsico de control implica tres pasos

1)establecimiento de estndares; 2) Medicin del desempeo y comparacin con los estndares para determinar el error o variacin y 3) Correccin de las variaciones (error) respecto de normas y planes.
591
ELEMENTOS BSICOS DE UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO SISTEMA Es una combinacin de componentes que interactan conjuntamente entre s y con el medio externo y cumplen determinado objetivo. El concepto de sistemas puede ser aplicado a fenmenos abstractos y dinmicos, como los de la economa. Por lo tanto, hay que interpretar el trmino sistemas como referido a sistemas fsicos, biolgicos, econmicos, administrativos, etc.
PROCESOS Es una operacin progresivamente continua que consiste en una serie de acciones controladas o movimientos dirigidos sistemticamente hacia un determinado resultado u objetivo.
592
PERTURBACIONES Una perturbacin es una seal que tiende a afectar adversamente o positivamente el valor de la salida o variable de un sistema. Si la perturbacin se genera dentro del sistema, se lo denomina interna, mientras que una perturbacin externa se genera fuera del sistema. CONTROL DE REALIMENTACIN Es una operacin que en presencia de perturbaciones, tiende a reducir la diferencia entre la salida y la entrada de referencia de un sistema y que lo hace sobre la base de esta diferencia. SISTEMA DE CONTROL REALIMENTADO Es aquel que tiende a mantener una relacin preestablecida entre la salida y la entrada de referencia, comparando ambas y utilizando la diferencia como parmetro de control.
593
ESTABLECER, OBJETIVOS, DESEMPEO. (input)
ESTNDARES
METODOS
PARA
MEDIR
EL
Las metas y los objetivos establecidos en el proceso de planeacin estarn definidos en trminos claros y medibles que incluyen plazos especficos. Por ejemplo mejorar las habilidades de los empleados es una meta vagamente formulada. Las metas deben definirse con exactitud, el ejemplo anterior debera decir: mejorar las habilidades de los empleados, realizando seminarios semanales durante los meses de poca actividad, como octubre y marzo. Esta capacidad para comunicar metas y objetivos definidos con exactitud es muy importante para el control y evaluacin de los planes de la organizacin. MEDIR LOS RESULTADOS OBTENIDOS OUT PUT De las acciones y actividades desarrolladas para lograr los objetivos, metas o estndares establecidos en la planificacin de la organizacin.
594
DETERMINAR (COMPARAR) SI EL RESULTADO CONCUERDA CON EL ESTANDAR

Se trata de comparar los resultados medidos con las metas, objetivos, o estndares establecidos con anterioridad en la planificacin. Esta accin es conocida como realimentacin del sistema.
Lmite superior aceptable
Estndar
Lmite Inferior Aceptable
Margen Aceptable de variacin
t+1
t+2
t+3
t+4
t+5
DEFINICION DEL GRADO DE VARIACION ACEPTABLE

595
TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS

Si el desempeo o resultado no cumple con los niveles establecidos (objetivos, metas, estndares) es decir, existe un error entre la entrada (imput) y la salida (output) del sistema, entonces, deber existir una accin de control correctiva para eliminar o disminuir el error que existe entre la entrada y la salida del sistema.
596
MEDIO EXTERNO PERTURBACIONES ENTRADA "INPUT" Establecer objetivo, meta o stndares y mtodos para medir el desempeo SALIDA O RESULTADO S "output"
Comparar la entrada con la salida
ERROR
Efectuar accin de control correctivo
Sistema o proceso
Retroalimentacin (*FEEDBACK")
Medir los resultado s obtenido s
DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO
597
Medio Externo
Objetivos Metas Stndare s Control Gua o Selectivo
Accin de control
Comparacin Error
Sistema o Proceso
Resultados
Medicin de Resultados
RETROALIMENTACION
Control Correctivo
DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO CON CONTROL GUIA O CON CONROL SELECCIVO Y CONTROL CORRECTIVO
598
DISEO DE SISTEMAS DE CONTROL
En la prctica, los administradores enfrentan una serie de desafos cuando disean sistemas de control deben ofrecer retroalimentacin adecuada en trminos de exactitud, que sea oportuno y barato, es decir, que sea eficiente y efectivo para la organizacin.
LAS AREAS CLAVES DE RENDIMIENTO O LAS DE RESULTADOS
son aquellos aspectos de la unidad o la organizacin que deben funcionar con eficacia para que la unidad o la organizacin tenga xito.
599
AMBIENTE EXTERNO
MISIN CORPORATIVA Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS
TECNOLOGA DE LOS SUBSISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO
PRESUPUESTO
SISTEMAS DE RECOMPENSA
PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS
REPORTES ESTADISTICOS
ASIGNACIN DE RECURSOS
Procesos de produccin y Actividades de tarea
RESULTADOS DEPARTAMENTALES
CUATRO SUBSISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO
600
PRODUCCI ON
CALIDAD CANTIDAD COSTO RENDIMIENTO LABORAL INDIVIDUAL ADQUISICION Y USO DE MATERIALES
MERCADOTECNI ADMINISTRACION A DE PERSONAL
FINANZAS Y CONTABILIDAD
VOLUMEN DE RELACIONES EGRESOS DE VENTAS LABORALES CAPITAL GASTOS DE ROTACION DE INVENTARIOS VENTAS TRABAJADORES FLUJO DE GASTOS DE AUSENTIMOS CAPITAL PUBLICIDAD DE RENTABILIDA RENDIMIENTO TRABAJADORES D DEL VENDEDOR DESEMPEO DE CAPITAL O INDIVIDUAL LOS EMPLEADOS RECURSOS POSICION DE FINANCIEROS LA EMPRESA EN PRODUCTIVID EL MEDIO AD PARAMETROS USADOS EN AREAS FUNCIONALES PARA RESPONSABILI RECURSOS EVALUAR EL RENDIMIETO DAD PUBLICA FISICOS
601
CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA EFECTIVO DE CONTROL
Precisin Oportuno Econmico Flexible. Simple.
Estndares razonables
Centrado en puntos estratgicos de control
Accin correctiva.
602
METODOS DE CONTROL FINANCIERO

Los estados financieros principales usados por organizaciones grandes y pequeas son:
Balance Estado de resultados Flujo Efectivo
ANALISIS DE RAZONES FINANCIERAS:
603
RAZONES FINANCIERAS MS POPULARES
OBJETIVO
Liquidez
RAZON
Capital Trabajo
CALCULO
SIGNIFICADO
Apalancamiento
Operaciones
Rentabilidad
de Activo circulante Prueba la Pasivo circulante capacidad de la organizacin para Activo pagar deuda a Prueba cida circulantecorto plazo. Inventarios Prueba la liquidez Pasivo con mayor Circulante precisin cuando Deudas-los inventarios activos rotan lentamente Endeudamiento o son difciles de Rotacin de total vender. inventarios Activos totales Mientras ms alta Ventas sea la razn, ms Rotacin de Inventarios apalancamiento activos Ventas tiene la totales Activos totales organizacin.
604
Rendimiento sobre Margen
de
Utilidades netas
PRESUPUESTOS Son los estados cuantitativos formales de los recursos reservados para realizar las actividades planeadas durante el perodo de ejecucin. INFORMES DE CONTROL Produccin Ventas Operacin de fbrica Personal
605
AUDITORIA Auditoria Financiera Auditoria Operativa Auditoria Administrativa Procesal: (Auditoria del proceso administrativo)
Funcional: Produccin, Ventas, Relaciones Humanas
Analtica: Anlisis de costos, procedimientos. Auditoria Contable Auditoria Ambiental Auditoria Tecnolgica
606
CONTROL DE CANTIDAD Estndares Lote ptimo de compra y produccin Inventarios mnimos CONTROL DE CALIDAD Conocer si el producto cumple con los estndares considerados como ptimo Inspeccin
Control estadstico de calidad

607
CONTROL DE INVENTARIOS
Encontrar y mantener el nivel ptimo de inversin en inventarios Minimizar costos de almacenamiento Procurar el mximo de ventas Asegurar la continuidad de las operaciones CONTROL Y USO DEL TIEMPO Asumir la responsabilidad del propio tiempo Establecer prioridades Planear el tiempo personal Usar la tcnica PERT.
Grfica de GANTT.
608

Adm. de Empresas

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Adm. de Empresas

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Porqu estudiar administracin?

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

NIVEL DE ANALISIS DE GRUPO (COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL)

NIVEL DE ANALISIS INDIVIDUAL (Psicologa Industrial)

NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

TEMA VII ORGANIZACIN TEMA VIII DIRECCIN

MODELO DEL CURSO

Administracin de reas Funcionales

Concepto de Administrac in y organizacio nes

Evolucin, escuelas y enfoques

Herramientas de la MKT. Produccin Finanzas RH Administracin y ventas

Planeacin Organizacin Direccin Control

Cuadro de Mando Integral, R. Kaplan, D. Norton, Gestin 2000, 2002

Mapas Estratgicos, R. Kaplan, D. Norton, Gestin 2000, 2004.

POLITICA DEL CURSO Y EVALUACION A SEGUIR

En cuanto a la asistencia a clases se proceder a lo que establece reglamento de asistencia a clases.

POLITICA DE EVALUACION A SEGUIR

LECCIONES 30% TRABAJO FINAL 30% EXAMEN 40%

OBJETIVOS DEL CURSO OBJETIVOS GENERALES

TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS

TRADICIONAL ERA INDUSTRIAL

NUEVO MODELO ERA DE LA INFORMACION

Enfoque a la produccin Mercado y abastecedores estables Competencia domstica

Enfoque al cliente Mercados y abaste-cedores cambiantes Competencia Internacional

Innovacin tecnolgica pronosticable por 10 aos

Tecnologa electrnica Innovacin tecnolgica rpida no pronosticable Promedio de vida de 18 meses

Detecte & Responda vs. Fabrique & Venda

Era de la Informacin Detecte & responda

Inmerso en las Personas y procesos

Flexibilidad y Capacidad de respuesta

Retorno adecuado y Ampliacin de servicios

CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL

MODELO DEL CURSO

Enfoques Proceso Administracin De la Administrativo de reas Administracin Funcionales

Organizacin Direccin Control

FORMADA POR PERSONAS

IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES

DESEMPEO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

Produccin, Mantenimiento, Adaptacin y Administracin

UN SISTEMA ABIERTO Y SUS SUBSISTEMAS

ORGANIZACIN RECURSOS ENTRADAS

PRODUCTOS Y SERVICIOS SALIDAS

ENFOQUE POR RECURSOS DEL SISTEMA

ENFOQUE POR PROCESOS INTERNOS

ENFOQUE POR OBJETIVOS

ENFOQUES TRADICIONALES PARA MEDIR LA EFICACIA ORGANIZACIONAL

DEPARTAMENTOS PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAA MANUFACTURERA

ORGANIZACIONES EXISTENTES: La familia. El gobierno.

CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS

EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR

Qu hacen los administradores?

MODELO DEL CURSO

Enfoques Proceso Administracin De la Administrativo de reas Administracin Funcionales

Organizacin Direccin Control

por la clase de actividades organizacionales de que se encargan (administradores funcionales y generales)

Dirigir las actividades que se cumplan las polticas de la organizacin

Coordinacin de Subunidades, unin entre alta direccin y la gerencia operativa.

ASAMBLEA GENERAL ACCIONISTAS

REGIDO POR EL ESTATUTO Y EL MANUAL DE LA ORGANIZACIN

ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA Y SUS NIVELES JERRQUICOS

ADMINISTRADORES GENERALES Y ADMINISTRADORES FUNCIONALES