Anlisis del Conflicto y Negociacin

Dr. Jorge Muro Arbul

Negociaciones - Dr. J. Muro Arbul

NEGOCIACION: Disciplina emergente basada

en:

Observacin (Investigacin emprica)

Teora (Ej. Un Solo Texto: Camp David)
NEGOCIACION = METODO
COMPETITIVA: Lograr el mejor resultado slo para uno

COOPERATIVA: Deseo de acuerdos mutuamente

convenientes

Problemas Acciones Especficas

Sntomas

Escalera de la Inferencia
Conclusin Todos en esta sala estn de acuerdo conmigo Nadie en esta sala est de acuerdo conmigo

Razonamiento Cuando la gente No est Cuando la gente est de acuerdo, Habla de acuerdo, Habla Datos Observables Directamente Todos estn en silencio Todos estn en silencio cuando hablo cuando hablo

OBJETIVOS DE LOS GRUPOS DE TRABAJO

1. TOMAR UNA MIRADA FRESCA DE COMO NEGOCIAMOS

MEDIANTE: - Observar cmo nos preparamos y manejamos las

negociaciones - Compartir observaciones e interpretaciones

- Usar los conceptos e ideas presentados en las exposiciones

2. IDENTIFICAR Y DESARROLLAR PARTICULARES HABILIDADES

DE NEGOCIACION

3. EXPLORAR APLICACIONES MAS ALLA DE ESTE TALLER

1.- Sea usted mismo en el Rol 2.- Experimente 3.-No Slo Cualquier Acuerdo sino el Mejor Acuerdo (Para Usted)

4.- No Cambie los Hechos

5.- Mantenga la instrucciones Confidenciales CONFIDENCIALES

Entorno

Nuevas Estructuras Organizacionales Cambio de Trato con Proveedores Cambio de Actitud Hacia Clientes

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Entorno

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Entorno
Mundo? Negociaciones Nos guste o no Familia Vendedores Competidores Sectores Estructuras de Poder et al.

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Transformar Conflictos en Soluciones?

Relaciones a Largo Plazo con Proveedores
(Stock Cero)

Fidelizacin de Clientes (no Solo Precio)

Despido o Disminucin de Sueldos? (1988, VW)

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Transformar Conflictos en Soluciones?

Fuente:

The Economist
Jun 27th 2009

Furloughs:
Permisos" - Tiempo Libre Impagado Obligatorio

Sintiendo el Pellizco
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xito
XITO

Ligado a nuestra Interdependencia con los Dems

Marido / Esposa (Relaciones conyugales) Padre (Obediencia) Hijo (Seguridad y Comprensin) Jefe (Lealtad) Subordinado (Reconocimiento, Crdito)

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LOS SIETE ELEMENTOS

1. 2. 3.

ALTERNATIVAS INTERESES OPCIONES

4.
5. 6. 7.

LEGITIMIDAD
COMPROMISOS COMUNICACION RELACION

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LOS SIETE ELEMENTOS

Intereses

Porqu quiero lo que quiero? He priorizado los puntos sustantivos importantes para mi?
Opciones

Se ve la situacin como si uno pierde y el otro gana?

Es posible que nuestros intereses sean compatibles?
Alternativas

Siento que debo lograr este acuerdo? Ellos? S qu voy a hacer si no llego a un acuerdo?
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LOS SIETE ELEMENTOS

Relacin Es nuestra Relacin Susceptible de ser Problemtica? Es Alguien a quien Necesitar en el Futuro? Compromiso Hay ms Cosas Despus de Decir S?

Se Aproxima el Momento de Decisin?

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LOS SIETE ELEMENTOS

Relacin Es nuestra Relacin Susceptible de ser Problemtica? Es Alguien a quien Necesitar en el Futuro? Compromiso Hay ms Cosas Despus de Decir S?

Se Aproxima el Momento de Decisin?

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Una Buena Opcin est sobre

La Frontera de Pareto
No puede ser mejor para una parte sin ser peor para la otra

Unidades de satisfaccin de B

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Geometra de la Distribucin
Supervit Vendedor
Zona de Acuerdo

Supervit Comprador
$

V Precio Reserva del Vendedor

(Quiere V ms)

X*

C Precio Reserva del Comprador

(Quiere C menos)

Contrato Final El Comprador Quiere Mover X* a la Izquierda El Vendedor Quiere Mover X* a la Derecha

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Descripcin Sntomas I. PROBLEMAS II. DIAGNOSIS

IV. ACCIONES ESPECIFICAS

III. PRESCRIBIR

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En el Mundo Real: Lo que est mal Sntomas

En Teora:

Anlisis

Lo que se podra hacer

Acciones Especficas

Enfoques

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DIAGRAMA CIRCULAR

En el Mundo Real Lo que Est Mal

Paso I

En Teora
Paso II

Problema
> Hechos contrastan

Anlisis > Clasifique los sntomas > Sugiera causas

Paso III

con la situacin preferida

Paso IV

Ideas Accin

Lo que se Podra Hacer

Enfoques > Remedios tericos

> Sugiera

> Pasos especficos

ideas
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COMO MEDIR EL EXITO?

I. PROBLEMA

Los resultados de la negociacin no son ptimos

II. POSIBLES CAUSAS

No Hay Definicin de Qu es un Buen Resultado

Diferentes Formas de Definir xito

No Hay Mtodo Sistemtico de Organizar Ideas

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COMO MEDIR EL EXITO?

III. ENFOQUE SUGERIDO

Desarrollar Definicin Sistemtica Usar Conceptos Organizativos

Resultado medido por cada Elemento

Mejor Para Nosotros

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Cmo Medir el xito? IV. SUGERENCIA ESPECIFICA: (Ideas Accin)

7 ELEMENTOS UTILES

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

ALTERNATIVAS Fuera de la Negociacin? INTERESES de las Partes? De Otros? OPCIONES Sobre las que Se Pueda Acordar? LEGITIMIDAD Medida por Criterios Externos?

COMPROMISOS: Planificados?
COMUNICACION: Efectiva? Eficiente? RELACION: Lidiar con Diferencias?

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NEGOCIACION: UN BUEN RESULTADO Un Acuerdo Que: 1. Es mejor que nuestro MAAN (MAFA o BATNA)

2. Satisface Intereses Nuestros, Bien Ellos, Aceptable Otros, Tolerablemente

Suficiente para Mantener Acuerdo

3. Es elegante: La mejor de muchas Opciones

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NEGOCIACION: UN BUEN RESULTADO 4. Est Legitimado - Nadie se ha Aprovechado 5. Incluye Compromisos bien Planificados, Lgicos y Operacionales

6. El Proceso es Eficiente - Hay una Comunicacin efectiva

7. Ayuda a construir la Relacin que Deseamos O, lo Dejamos...

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Diagrama de Eleccin Percibida

Persona Clave: ______________________ Pregunta: ___________________________ Si digo S Si digo No +

Pero + +

+
Pero
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ESCALERA DE LA INFERENCIA Conclusiones

Interpretaciones

Datos Observados
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Causas de Percepciones Sesgadas

Experimentamos y Observamos Datos Diferentes
Interesados en Cosas Diferentes

Recolectamos Evidencia de Apoyo a Vistas Previas

Ignoramos y Descartamos Datos que no Ajustan

Filtramos Selectivamente Datos

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Negociaciones - Dr. J. Muro Arbul

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 f ( x )x
i 1 i

Funciones lado izquierdo del Cerebro Algunas personas pueden verla

girar en ambos sentidos, otras solo pueden verla girar en un Racional sentido.

Funciones lado derecho del Cerebro Arte

Si logra verla figurar girar en ambos sentidos (uno a la vez), segn los expertos su IQ est por encima de los 160.

Negociaciones - Dr. J. Gira Muro Arbul Hacia qu Lado la Bailarina?

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Percepciones Partisanas
I. PROBLEMA:

El Conflicto est siendo Manejado Pobremente

II. POSIBLES CAUSAS: La Gente Ve las cosas Diferentemente

Percepciones Conflictivas no Entendidas

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Percepciones Partisanas
III. POSIBLES ENFOQUES 1. Entender las causas 2. Reconocer la propia polarizacin

IV. IDEAS ACCION

1. Entender cmo los otros ven las cosas
- Preguntar - Escribir las percepciones contrastantes - Hacer Rol Reverso

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Percepciones Partisanas
2. Demostrar que Entendemos Percepciones; Slo entonces explicar las Nuestras 3. ...Conseguir Ayuda

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I. SINTOMAS

NO EXISTE UN BUEN
TRABAJO EN EQUIPO

NO SE ESTAN ALCANZANDO
LOS OBJETIVOS

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II. Posibles Causas

1. Se Confunde Liderazgo con Autoridad

2. Aquellos que Tienen la Autoridad

Guan Slo Mediante rdenes

3. Los que No Tienen Autoridad

Piensan Liderar es Trabajo de Otros

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Liderazgo

GERENCIA INDIRECTA

No Hay Libro que Diga Cmo Encaja Autoridad con Responsabilidad

El xito Depende de Otros que NO Estn En Lnea de Mando

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Liderazgo

Existe Conflicto Entre Roles?

Gerente Velocidad
Lder Direccin
Autos Contabilidad

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Liderazgo

GERENCIA: Sutil Negociacin para construir:

Confianza !

Relaciones !

Sentido de obligacin mutua !

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Hgalo O...

(Ultimtum)

1.- Falla en la Negociacin

2.- Puede Resultar o No

Inefectivo Cuando hay Alta Interdependencia rdenes son solo una Parte del Mundo Gerencial Autoridad Formal es solo una Parcela
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Gerencia:

Mtodos Eficiencia

Liderazgo:

Hacer lo apropiado Misin Rol

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Liderazgo

ORGANIZACIONES EXITOSAS:

Consenso sobre...

VALORES

NORMAS

PROPOSITOS

ORGANIZACIONES QUE FRACASAN:

CONFLICTO

OPORTUNISMO
IMPREDECIBLES

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III. ESTRATEGIA

RECONOCER QUE:
A. EL TRABAJO DE UN LIDER ES AYUDAR A PRODUCIR:

1. OBJETIVOS CLAROS 2. ANALISIS SISTEMATICO EN EQUIPO

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III... El Trabajo de un Lder...

3. PENSAMIENTOS Y ACCIONES QUE APORTEN MUTUO BENEFICIO

4. EFECTIVA INTERACCION HUMANA

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III... El Trabajo de un Lder... B. TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACION, PUEDEN COLABORAR C. EL LIDERAZGO ES UNA FORMA DE NEGOCIACION

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IV. IDEAS ACCION

LOS LIDERES SIN AUTORIDAD LOS LIDERES CON AUTORIDAD:

1. OBSERVAN Y COMPARTEN SUS OBSERVACIONES

1. OBSERVAN Y COMPARTEN SUS OBSERVACIONES

2. ESCUCHAN ACTIVAMENTE
3. PREGUNTAN A LOS QUE SABEN

2. ESCUCHAN ACTIVAMENTE
3. PREGUNTAN A LOS QUE SABEN

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IV. IDEAS ACCION Los Lderes...

4. CONSULTAN ANTES 4. CONSULTAN ANTES DE DECIDIR DE DECIDIR

5. SUGIEREN 6. ESTIMULAN LA PARTICIPACION 7. ESTIMULAN LA CRITICA Y LA RETROALIMENTACION 5. SUGIEREN 6. ESTIMULAN LA PARTICIPACION 7. ESTIMULAN LA CRITICA Y LA RETROALIMENTACION

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IV. IDEAS ACCION Los Lderes...

8. MANTIENEN A TODOS BIEN INFORMADOS 9. MANIFIESTAN APRECIO 10. PREFIEREN AYUDAR

8. MANTIENEN A TODOS BIEN INFORMADOS 9. MANIFIESTAN APRECIO 10. PREFIEREN AYUDAR 11. PUEDEN ORDENAR A OTRO QUE HACER

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Negociacin de Posiciones (Duras)

MAAN (BATNA, MAFA, PMA) Obtener la de ellos tan cerca como sea posible INTERESES Que paguen lo mximo posible por lo que desean

OPCIONES Empezar alto; conceder lentamente

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Negociacin de Posiciones...

LEGITIMIDAD Hacer que sus demandas suenen generosas; tratar la de ellos como irrazonable COMPROMISOS Atascarse en demandas incambiables COMUNICACION Hablar de su caso; atacar el de ellos RELACION La amistad significa estar de acuerdo con usted

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Negociacin de Principios
PROS CONTRAS

+ Negociacin mejor entendida

- Incremento substancial en de tiempo de preparacin

+ Posibles ganancias - Puede requerir mayor conjuntas Habilidad

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Negociacin de Principios
PROS CONTRAS

+ Resultado legitimado - La otra parte puede malinterpretar apertura como debilidad

+ Le permite ser firme y flexible

- La otra parte puede sentirse incmoda

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Negociacin de Principios
PROS CONTRAS

+ Mejora la relacin

- Usted puede sentirse incmodo

+ Obtiene mejores resultados en el tiempo

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El Poder en las Negociaciones

Un buen <MAAN>

Buena informacin acerca de los Intereses

Opciones buenas

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El Poder en las Negociaciones

Legitimidad mxima

Comunicacin buena
Relaciones de trabajo buenas

Compromisos prudentes

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ES SU ELECCION

NEGOCIAR ADVERSARIAMENTE

SOLUCION CONJUNTA DE PROBLEMAS

GUERRA O APACIGUAMIENTO

CONSTRUIR UNA RELACION QUE TRABAJE

ENFOCARSE EN POSICIONES ENFOCARSE EN INTERESES ATACAR A LA GENTE ATACAR LOS PROBLEMAS CONJUNTAMENTE ESCUCHAR Y HABLAR SI ES MAS PROMETEDOR QUE EL BATNA (MAAN)
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NO ESCUCHAR; AMENAZAR

ES SU ELECCION

ARGUIR ACERCA DE CONCESIONES DECIR SIMPLEMENTE QUE NO LO VA A HACER COMPROMETERSE TEMPRANAMENTE

INVENTAR OPCIONES C/S COMPROMISOS BUSCAR CRITERIOS PERSUASIVOS COMPROMISOS CUIDADOSOS, AL FINAL

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