LIDERAZGO Y ATRIBUTOS GERENCIALES Diseo Estratgico de las Organizaciones

LIDERAR EL CAMBIO
GRUPO 03
CHAVEZ LOPEZ, KAREN PUICON GAYOSO, GERMAN RIOS PAREDES, SANDRA SEVILLANO GAINZA, CARLOS
Prof. Flavio Rodrguez flavio.rodriguez@pucp.edu.pe

LIDERAR EL CAMBIO Porque fracasan los intentos de transformacin

- En ultima dcada se ha visto a muchas empresas tratar de reinventarse y ser mejores competidores. Calidad Total Reingeniera Cambio cultural Transformacin - El Objetivo bsico siempre ha sido el mismo, realizar cambios radicales en como es dirigido, para enfrentar entorno nuevo de negocio y ams desafiante. - El proceso de cambio, atraviesa una serie de fases, en un tiempo considerale. Cambio brusco no conducen a nada. - Asimismo, un error critico en cualquiera de las fases, puede tener un impacto devastador.

ERROR 1: NO GENERAR UN SENTIDO DE URGENCIA LO SUFICIENTEMENTE GRANDE

La mayora de esfuerzos exitosos, comienzan con una persona o grupo de personas que observan mas de cerca la situacin competitiva, posicin de mercado, desempeo financiero y avances tecnolgicos.

Descubren que primer paso es esencial. Implica sacar a las personas de sus zonas de comodidad: Pierden paciencia se paralizan por recortes de Ppto. Temen que empleados estn a la defensiva Compromiso Temen que eventos se salgan de control Negocio a Corto plazo se vea amenazado compartido Precio de acciones se hunda.

Este proceso no va a ninguna parte si no se cuenta con lideres genuinos, que detecten la necesidad de un cambio importante.

ERROR 2: NO CREAR UNA COALICION CONDUCTORA SUFICIENTEMENTE PODEROSA

Crea nivel mnimo de confianza y comunicacin. Impulsa a actuar fuera de lmites, expectativas y protocolos formales.

Liderazgo

INNOVACION
Transformacin con resultados valiosos a largo plazo

Compromiso compartido
Genera desempeo de excelencia. Ideas fluyen para evaluar problemas y oportunidades

ERROR 3: CARECER DE UNA VISIN

- Sin una visin razonada, el esfuerzo de transformacin puede disolverse fcilmente.
- La visin clarifica la direccin en que la empresa necesita moverse. - Imagen del futuro fcil de comunicar y atractiva para todos. - Se desarrollan estrategias para alcanzarla. INSPIRA EL CAMBIO

Si usted no puede comunicar su - Lleva a la empresa en una visin en cinco minutos o direccin equivocada o hacia menos y generar una reaccin ninguna parte. que demuestre comprensin e - Donde no existe una visin, inters, entonces usted no ha a menudo se encuentran cumplido
muchos planes, directrices y programas innecesarios.

ERROR 4: COMUNICAR LA VISIN DIEZ VECES MENOS QUE LO NECESARIO

La transformacin es imposible a menos que cientos o miles de personas estn dispuestas a ayudar. Los trabajadores no harn sacrificios a menos que crean que un cambio provechoso es posible. Sin una comunicacin creble y en buenas cantidades, los corazones y las mentes de las tropas, nunca sern conquistados. Es difcil obtener comprensin y apoyo cuando las reducciones son parte de la visin, por esto a menudo las visiones a menudo incluyen posibilidades de crecimiento y el compromiso de tratar con equidad a quienes son despedidos. Los ejecutivos que comunican bien incorporan mensajes dentro de sus actividades regulares. En los esfuerzos de transformacin mas exitosos, los ejecutivos usan todos los canales de comunicacin para difundir su visin. Los ejecutivos con cambios exitosos aprenden a predicar con el ejemplo.

ERROR 5: NO REMOVER LOS OBSTCULOS PARA LA NUEVA VISIN

A medida que el proceso avanza, Las transformaciones exitosas comienzan a involucrar a mas personas, mientras mas personas estn involucradas mejor ser el cambio.

La renovacin tambin necesita que se remuevan los obstculos. A veces el obstculo es la estructura de la organizacin.

Lo peor de todo son los jefes que se niegan a cambiar y hacen exigencias inconsistentes con el esfuerzo global. Socavan nuevas iniciativas. Recursos humanos pernacen intactos. El no crea que la empresa necesitara un cambio.

En la primera mitad, ninguna empresa tiene el impulso, el poder , o el tiempo para eliminar todos los obstculos, pero los mas grandes deben ser confrontados o removidos.

La accin es esencial, tanto para facultar a otros como para preservar la credibilidad del esfuerzo de transformacin en su conjunto.

ERROR 6: PLANIFICAR Y CREAR TRIUNFOS A CORTO PLAZO

Los esfuerzos por los triunfos corren el riesgo de perder impulso si no hay metas a corto plazo.

Sin triunfos a corto plazo, son demasiadas personas que se rinden o se unen a las filas de quienes se resisten al cambio.

El compromiso de obtener triunfos de corto plazo, nos ayuda a mantener alerta nuestro sentido de urgencia

ERROR 7: DECLARAR VICTORIA DEMASIADO PRONTO

Celebrar un triunfo es importante, pero celebrarlo antes de ganar la guerra puede ser catastrfico.

El esfuerzo de renovacin no requiere un mes, requiere aos.

Podemos utilizar la credibilidad obtenida con los primeros triunfos, para generar cambios importantes: en las personas, estructurales, polticos

ERROR 8: INSTITUCIONALIZAR LOS NUEVOS ENFOQUES

Mostrarle a las personas como los nuevos enfoques, comportamientos y actitudes han ayudado a mejorar el desempeo.

Desarrollar los medios para asegurarse del desarrollo y la sucesin del liderazgo.

CONCLUSIONES
Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos los miembros de la organizacin estn comprometidos con l. Ningn negocio sobrevive en el largo plazo si no es capaz de cambiar o reinventarse. Un cambio a menudo es resistido por la gente ms afectada. Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los que

confan. Los directivos que desconfan de sus empleados malgastan su tiempo

controlandolos y ni unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades especficas. Liderar el cambio es absolutamente esencial e increblemente difcil, pero no es imposible.