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Adm.

RENATO JAYME
Consultor na rea de PBQP-H (Sistemas de qualidade implantados em mais de 100 empresas) 15 anos de experincia, Professor de Administrao e Qualidade, Conselheiro Federal CFA, Diretor da IB CONSULTING Conveniada FGV no Tocantins TORCEDOR DO MELHOR TIME DO BRASIL

VNFC

TEMAS
1.VISAO GERAL DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

2.PASSO-A-PASSO E ETAPAS DE GP
3.ESTRATGIAS DA IMPLANTACAO DA CULTURA DE GP 4. COMO O ALUNO CRIAR UM DIFERENCIAL DE MERCADO 5.DICAS E DEBATES

HOJE VITAL NO S APRENDER, NO S DESAPRENDER, MAS SOBRETUDO ORGANIZAR NOSSO SISTEMA MENTAL PARA APRENDER A APRENDER EDGAR MORIN

Gesto Tradicional

Gesto Tradicional

Gesto Tradicional

Gesto Atual

"Correr, competir, eu levo isso no meu sangue. parte de mim. parte de minha vida. Senna"

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Por que as organizaes tm falado tanto em Gesto de Projetos?

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Resposta padro: devido ao ambiente competitivo.

Inovaes Obsolescncia Excesso de informao Comrcio eletrnico

Direcionadores do negcio Tecnologia Presses

Competio global Fora de trabalho em transformao Consumidores com maior poder

Responsabilidade social Normas governamentais Desregulamentao Oramentos/subsdio s menores Aspectos ticos

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Conceito estratgico dos projetos

(Cleland; Ireland, 2002)

Projetos so o meio principal pelo qual a organizao lida com as mudanas.


Projetos so precursores de mudanas de produtos, servios e de organizao na empresa. Cada projeto finalizado contribui para a capacidade operacional e/ou estratgica da organizao.

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Projetos comeam com uma ideia

Hoje

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Projetos comeam com uma ideia


Produto e/ou Servio

Hoje

Futuro

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Projetos comeam com uma ideia


Produto e/ou Servio

Projeto

Hoje

Futuro

Projeto o esforo que se faz ao longo de um tempo para materializar uma ideia, isto , para entregar um produto/servio.

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Projetos comeam com uma ideia

Projetos materializam uma mudana!!


Produto e/ou Servio

Projeto

Hoje

Futuro

Projeto o esforo que se faz ao longo de um tempo para materializar uma ideia, isto , para entregar um produto/servio.

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As empresas mudam, inovam, se transformam pelos projetos!!

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Gerenciamento de Projetos (com tcnica PMI/PMBOK)

Projeto

Hoje

Escopo

Futuro

Qualidade Tempo Custo

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Gerenciamento de Projetos (com tcnica PMI/PMBOK)

Comunicaes

Integrao RH

Projeto
Partes interessadas
Aquisies

Hoje

Escopo

Riscos

Futuro

Qualidade Tempo Custo

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Gerenciamento de Projetos (com tcnica PMI/PMBOK)

Comunicaes

Integrao RH

Projeto
Partes interessadas
Aquisies

Hoje

Escopo

Riscos

Futuro

Qualidade Tempo Custo

Dividimos em fases: Ini Plan Exec Enc - Monitor & Controle -

As boas prticas 10 reas de conhecimento; Gerenciamento de Projetos (com tcnica PMI/PMBOK) 46 processos; + de 60 tcnicas e ferramentas.
Comunicaes Integrao RH

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Projeto
Partes interessadas
Aquisies

Hoje

Escopo

Riscos

Futuro

Qualidade Tempo Custo

Dividimos em fases: Ini Plan Exec Enc - Monitor & Controle -

Como organizar isso tudo? As boas prticas 10 reas de conhecimento; Gerenciamento de Projetos (com tcnica PMI/PMBOK) 47com processos; Fazer que os projetos tenham + de 60 tcnicas e ferramentas.
Comunicaes Integrao coeso? RH

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Projeto Fazer com que os projetos tenham


Partes padro?

Hoje

Escopo

Riscos

interessadas

Futuro

Aquisies Garantir o alinhamento com afases: Dividimos em

Qualidade Tempo Custo

estratgia organizacional?

Ini Plan Exec Enc - Monitor & Controle -

O QUE UM PROCESSO ? de Projetos: PMO e Metodologia Gerenciamento


um conjunto de atividades interligadas que. juntas. geram uma sada de valor para o cliente .
1. Chegada do Cliente no Banco 2. Recepo do Cliente pelo Atendente 3. Verificao da Solicitao do Cliente 4. Preenchimento do Formulrio de Solicitao de Emprstimo do Cliente 5. Sada do Cliente 6. Envio da Solicitao de Emprstimo para Anlise do Cadastro 7. Anlise dos Dados Cadastrais e Histrico do Cliente 8. Envio da Solicitao para Anlise das Condies Financeiras 11. Envio da Solicitao e Relatrio para Aprovao pela Gerncia 12. Aprovao da Solicitao de Emprstimo pela Gerncia 13. Envio da Solicitao de Emprstimo Aprovada (ou no) para a Gerncia 14. Comunicao ao Cliente da Deciso sobre a Solicitao de Emprstimo 15. Retorno do Cliente 16. Assinatura da Documentao de Emprstimo pelo Cliente 17. Envio do Emprstimo Aprovado ao Setor de Caixa 18. Entrega do Emprstimo (Pagamento) ao Cliente

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Modelos de gesto: Mapas estratgicos e Indicadores

19. Envio dos Comprovantes de Emprstimo ao Setor de Cobrana 20. Programao das Cobranas do Emprstimo 21. Sada do Cliente

9. Anlise das Condies Financeiras do Cliente


10. Emisso do Relatrio Financeiro do Cliente

O QUE UM PROJETO ? de Projetos: PMO e Metodologia Gerenciamento


um conjunto de atividades interligadas que, juntas, geram uma sada de valor para o cliente .

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Modelos de gesto: Mapas estratgicos e Indicadores

UMA NICA VEZ


Projeto um processo nico, consistente com um conjunto ordenado e controlado de atividades com data de incio e trmino, conduzidos para atingir um objetivo com requisitos especificados, incluindo restries de tempo, custo e recursos.
ISO 10006 Guideline Quality in Project Management

PROJETO um empreendimento TEMPORRIO, conduzido para criar um produto ou servio NICO.


Project Management Institute (PMI)

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Recipiente redondo para colocar os sapatos das moas no armrio !

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Montagem de uma televiso com tela plana embutida na parede !

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Montagem de uma televiso com tela plana embutida na parede !

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Entregando solues em: Diferenciando Projetos de Processos Gerenciamento de Projetos: PMO e Metodologia Modelos de gesto: Mapas estratgicos e Indicadores

Trabalho nas Empresas

Tipos

Operaes/Processos

Projetos

Similaridades

Realizados por Pessoas Limitados aos Recursos Disponveis Planejados, Executados e Controlados Contnuas, Repetitivas e sem prazo de trmino Temporrios, nicos e Progressivos

Diferenas

O que Gerenciamento de Projetos ?

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Gerenciamento de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender s suas demandas PMBoK, 2008

Gerenciamento de Projetos envolve o equilibrio entre: 1 - Escopo, tempo, custo e qualidade ( + importantes ! ) 2 - Stakeholders com diferentes necessidades e expectativas; 3 -Requerimentos identificados (necessidades) e requerimentos no identificados (expectativas).

CLIENTES

O que o PMI ?

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Instituio sem fins lucrativos, dedicada ao avano do estado-da-arte em gerenciamento de projetos criada no final dos anos 0 nos Estados Unidos, tendo como misso "promover o profissionalismo e a tica em gesto de projetos".

Crescimento
inicio da dcada de 90 - 7.500 associados 1995 - 17.000 2001 - 80.000 (125 pases) >> dezembro de 2000: 200.000 !!!

+ de 380.000 membros em junho de 2012. Ultrapassando 20 % ao ano !

Interessados no projeto

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As partes envolvidas ou os interessados no projeto (stakeholders) so indivduos e organizaes diretamente envolvidos no projeto, ou aqueles cujos interesses podem ser afetados, de forma positiva ou negativa, no decorrer do projeto ou aps sua concluso.

Outros Stakeholders ( Interessados no projeto ) Entregando solues em:


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Gerente do projeto

indivduo responsvel pela gerncia do projeto.


Cliente

indivduo ou organizao que far uso do produto do projeto, podem existir mltiplas camadas de clientes.
Organizao executora

empresa cujos funcionrios esto mais diretamente envolvidos na execuo do projeto.


Patrocinador (Sponsor)

indivduo ou grupo, dentro da organizao executora, que prov os recursos financeiros, em dinheiro ou espcie, para o projeto.

reas do Conhecimento na Gerncia de Projetos Entregando solues em:

Segundo o PMBok a rea do conhecimento na gesto de projetos est dividida em diversas gerncias :
Processos necessrios para adquirir bens e servios de fora da organizao.

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CUSTO
AQUISIES

Processos necessrios para garantir que o projeto necessrios para satisfaanecessrios asProcessos necessidades Processos Processos garantir a disseminao para as quais para garantir que ofoi necessrios para apropriada das informaes desenvolvido. projeto seja completado garantir o trmino do projeto. INTEGRA dentro do custo previsto do projeto a no cronograma O tempo.

Processos necessrios para garantir que o projeto faa o Processos necessrios para melhor uso efetivo do pessoal garantir que os diversos envolvido com o projeto. elementos do projeto estejam apropriadamente coordenados. RECURSOS ESCOPO HUMANOS COMUNICAO

Processos associados com identificar, analisar, e RISCO QUALIDADE atender aos riscos do projeto.

Processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e somente o trabalho necessrio, para completar o projeto satisfatoriamente

TEMPO

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Nvel de Atividade
Processos de Execuo

46 processos de gerenciamento

Processos de Planejamento Processos de Iniciao

Processos de Controle

Processos de Encerramento

Incio da Fase

Tempo

Fim da Fase

Nascimento de um Projeto

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Planejamento Estratgico

Ger. Portfolio

Ger. Projetos

Identificao

Propostas de de Projetos Projetos Propostas


Categorias: Aumento do lucro Aumento Market Share Reduo de Risco Obrigao legal Melhoria da eficincia Necessidade de negcio Requisio do cliente Critrios de Avaliao Critrios de Priorizao
Propostas Validadas

Priorizao
Iniciativas Re/Priorizadas

Desenvolver Termo de Abertura do Projeto Termo de Abertura

Categorizao
Propostas Agrupadas

Balanceamento Portfolio
Novas Iniciativas Propostas Rejeitadas Projetos Suspensos

Avaliao
Propostas Avaliadas

Autorizao

Seleo
Propostas Recomendadas

Autorizaes de uso Recursos Ordens de suspenso/trmino Comunicaes

O Gerente de Projetos

Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)


(Termo de Referncia do Projeto)

Documento que formalmente autoriza um projeto


Emitido (assinado) por um autorizador externo ao projeto (ex.: RENATO JAYME) O GP pode ou no estar pessoalmente envolvido na criao (elaborao) do TAP

Contedo do Project Charter

Justificativa do projeto (referncia ao contrato, se houver) Produto(s) que deve(m) ser gerado(s) pelo projeto Identificao do GP e sua autoridade e responsabilidade no projeto
Premissas Restries

Outros itens possveis no Project Charter

Organizaes funcionais e suas participaes Ligaes com outros projetos Responsabilidades do Cliente Etc. => Depende se j teve proposta de projeto ou estudo de viabilidade anterior

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1 TER A IDIA

CRIAR ALGO NOVO RESOLVER UM PROBLEMA

2 OBTER CONSENSO SOBRE A IDIA SER MUITO BOA 3 AVALIAR A IDIA SOB O PONTO DE VISTA DE PROJETO
4 CONSEGUIR PATROCINADORES PARA O PROJETO

IR PARA A FASE DO PLANEJAMENTO DO PROJETO

Resultados atravs

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Resultados atravs

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Mtodos / Procedimentos
Mtodos Antiquados / sem clareza Burocracia Falta de consultoria adequada Centralizao

Entregando solues em: Gerenciamento de Projetos: PMO e Metodologia Mquinas / de gesto: Mapas estratgicos e Indicadores Modelos Planta
Equip. s/aferio Disponibilidade Disperso Geogrfica Falta de Lay-Out

Rastreabilidade Falta de padronizao Histricao de desempenho Informaes de resultados Escolaridade Baixa Credibilidade Baixa

Capacidade Equipamentos Obsoletos produtiva Incompetncia Falha no desdobramento Falta de treinamento Falta constante de material INSUCESSO DOS PROGRAMAS DE QUALIDADE

Motivao Baixa
Pouca qualificao

Falta de Sensibilizao Poltica confusa Material de baixa qualidade Cultura forte Disputa de poder Desnvel da equipe Poltica conservadora Falta de recursos financeiros Falta de integrao Alto custo Sem sintonia entre poltica da Q e Empresarial Falta de parcerias com fornecedores

Mo de Obra / Pessoal Materiais / Polticas

Diagrama de Causa e Efeito

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Aspectos mais considerados no gerenciamento de solues em: Entregando Gerenciamento de Projetos: PMO e Metodologia projetos Modelos de gesto: Mapas estratgicos e Indicadores

Problemas que ocorrem com mais freqncia Entregando solues em: Gerenciamento de Projetos: PMO e Metodologia em projetos Modelos de gesto: Mapas estratgicos e Indicadores

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Estabelecer um CONTROLE MAIS EFETIVO sobre prazos, custos e uso de recursos Obter MAIOR EFICINCIA

54,7% 45,4% 43,4% 35,9% 35,5% 27,7% 26% 22,9%

Ter uma COMUNICAO MAIS EFICAZ


Ter uma CULTURA ORGANIZACIONAL para mudana Dar um maior FOCO ESTRATGICO Maior CONFIABILIDADE NAS INFORMAES Maior VISIBILIDADE sobre o andamento dos projetos Melhorar a COMPETNCIA do RH e da organizao como um todo

PROJETO BEM SUCEDIDO


QUANDO CONCLUDO

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DENTRO DO PERODO DE TEMPO ESTIMADO DENTRO DO ORAMENTO ESTIMADO APRESENTANDO OS NVEIS DE DESEMPENHO (QUALITATIVOS e QUANTITATIVOS) E OS INDICADORES, CONFORME ESPECIFICADOS COM ACEITAO DO CLIENTE / USURIO, PODENDO USAR O NOME DO CLIENTE COMO REFERNCIA COM O MNIMO DE MUDANAS NO ESCOPO, OU CONSENSADAS, ENTRE AS PARTES ENVOLVIDAS SEM ALTERAR O FLUXO DE TRABALHO USUAL NA ORGANIZAO SEM AFETAR A CULTURA ORGANIZACIONAL

O Sucesso do projeto depende ada articulacao dos diversos fatores

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1 PREPARAR UMA ESTRUTURA ANALITICA DO PROJETO PRELIMINAR

2 AVALIAR OS RISCOS DO PROJETO

QUANTITATIVO QUALITATIVO

3 FAZER O CRONOGRAMA DO PROJETO

SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES

4 ELABORAR O PLANO DO PROJETO

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Estudo Experincias Anteriores

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Gerenciamento de Riscos !

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Existem duas amplas categorias de risco: Riscos conhecidos: Aqueles que foram identificados e analisados de forma que podem ser gerenciados.

Riscos desconhecidos : Aqueles que no so conhecidos e, portanto, no podem ser gerenciados. Eles podem ser abordados aplicando-se uma contingncia geral baseada na experincia com projetos similares.

CATEGORIA DE RISCOS

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RISCO COMPLETAMENTE CONHECIDO !

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RISCO COMPLETAMENTE CONHECIDO !

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RISCO COMPLETAMENTE CONHECIDO !

RISCO CONHECIDO OU DESCONHECIDO ? em: Entregando solues


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RISCO DESCONHECIDO

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No se intimidou com o tamanho da poa dgua

RISCO DESCONHECIDO

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A, vendo que estava meio complicado, tenta sair...

RISCO DESCONHECIDO

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Aqui provavelmente o carro j morreu...

RISCO DESCONHECIDO

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AINDA EST COM ESPERANAS DE SAIR

RISCO DESCONHECIDO

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desesperada

RISCO DESCONHECIDO

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RISCO DESCONHECIDO

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RISCO DESCONHECIDO

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RISCO DESCONHECIDO

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RISCO DESCONHECIDO

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RISCO DESCONHECIDO

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RISCO DESCONHECIDO

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RISCO COMPLETAMENTE DESCONHECIDO !

E ESTE?

ESTE TAMBM .............

ESTE TAMBM .............

ESTE, SEM DVIDA, UM RISCO DESCONHECIDO

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UMA MENSAGEM FINAL

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Obrigado por sua ateno.

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AT QUALQUER DIA.

Adm. RENATO JAYME (63) 3215 3270/8402 9292

TIM 9223 0436