You are on page 1of 49

Akuntansi Pertanggungjawaban dan Evaluasi kinerja

Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban adalah alat fundamental untuk Pengendalian Manajemen dan ditentukan melalui empat elemen penting : - Pemberian tanggung jawab - Pembuatan ukuran kinerja atau (Benchmarking) - Pengevaluasian kinerja - Pemberian penghargaan

3 Jenis Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban

Berdasarkan fungsional/keuangan Berdasarkan aktivitas Berdasarkan strategi

1. Functional - Based Responsibility


Accounting System Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi menugaskan tanggungjawab pada unit organisasional dan menyatakan ukuran kinerja berdasar faktor keuangan. Dikembangkan ketika perusahaan dalam lingkungan yang stabil. Co : perusahaan baja.
4

Elements of a Functional-Based Responsibility Accounting System

Individua l in Charge Operating Efficiency Unit Budgets Static Standards Financial Efficiency Actual vs. Standard Promotion s Profit Sharing

Responsibility Is Defined

Performance Measures Are Established

Performance Is Measured

Organizationa l Unit Financial Outcomes Standard Costing Currently Attainable Stds. Controllable Costs Financial Measures
Bonuses

Individuals Are Rewarded Based on Financial Performance

Salary Increases

2. ActivityBased Responsibility Accounting System


Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas menempatkan tanggung jawab pada proses dan menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan.

Elements of an Activity-Based Responsibility Accounting System

Team
Value Chain Optimal Process Oriented Time Reduction s Cost Reduction s Promotion s GainSharing
Performance Measures Are Established Responsibility Is Defined

Process Financial

Dynamic
ValueAdded Quality Improvement Trend Measures Bonuses Salary Increases
9

Performance Is Measured

Individuals Are Rewarded Based on Multidimensional Performance

Pertanggungjawaban Berdasarkan Fungsional vs Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas

Pemberian Tanggung Jawab


Berdasarkan-Fungsional
Berfokus pada unit fungsional perusahaan dan berbagai individu. Penekanannya adalah pencapaian hasil keuangan yang optimal pada tingkat lokal

Berdasarkan Aktivitas
Mengubah inti dan individu menjadi proses dan tim. Penekanannya pada Optimalisasi keseluruhan sistem.

10

Pertanggungjawaban Berdasarkan Fungsional vs Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas


Pertanggungjawaban Berdasarkan Keuangan 1. Unit perusahaan 2. Efisiensi operasional lokal 3. Akuntabilitas individu 4. Hasil Keuangan Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas 1. Proses 2. Efisiensi keseluruhan sistem 3. Akuntabilitas tim 4. Hasil keuangan.

11

Pertanggungjawaban Berdasarkan Fungsional vs Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas


Penetapan Ukuran Kinerja
Berdasarkan Fungsional
Anggaran dan Perhitungan biaya standar Ukuran Kinerja bersifat objektif dan relatif stabil sepanjang waktu.

Berdasarkan Aktivitas
Ukuran kinerja berorientasi pada proses sehingga harus memperhatikan berbagai atribut proses, seperti waktu proses, kualitas, dan efisiensi. Standar ukuran kinerja berubah untuk mencerminkan berbagai kondisi dan tujuan baru, serta membantu mempertahankan kemajuan apa pun yang telah dicapai.
12

Perbandingan Ukuran Kinerja


Ukuran Berdasarkan Keuangan
1. Anggaran unit perusahaan 2. Perhitungan biaya standar 3. Standar statis 4. Standar yang saat ini dapat dicapai

Ukuran Berdasarkan Aktivitas 1. Standar berorientasi pada proses 2. Standar bernilai tambah 3. Standar dinamis 4. Standar optimal

13

Perbandingan Evaluasi Kinerja


Evaluasi Kinerja
Berdasarkan Fungsional
Kinerja diukur dengan membandingkan hasil aktual dengan hasil yang dianggarkan

Berdasarkan Aktivitas
Perspektif Keuangan Berbagai dimensi yang penting atas kinerja yaitu Perspektif proses menambah waktu, kualitas, dan efisiensi.

14

Perbandingan Evaluasi Kinerja


Evaluasi Kinerja Berdasarkan Keuangan 1. Efisiensi keuangan 2. Biaya yang dapat dikendalikan 3. Biaya Aktual versus standar 4. Ukuran Keuangan Evaluasi Kinerja Berdasarkan Aktivitas 1. Pengurangan waktu 2. Perbaikan kualitas 3. Pengurangan biaya 4. Pengukuran tren

15

Pertanggungjawaban Berdasarkan Fungsional vs Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas


Pemberian Penghargaan
Dalam kedua sistem tersebut
Merupakan Kebijakan dan kehendak pihak Manajemen

Berdasarkan Keuangan
Didesain untuk mendorong setiap orang dalam mencapai dan mengalahkan standar anggaran. Profit-sharing (individual)

Activity-based
Sistem pengharaan lebih rumit. Tiap orang bertanggung jawab sebagai tim serta atas kinerja individual. Pembagian laba adalah insentif global.
16

Perbandingan Penghargaan
Penghargaan Berdasarkan Keungan 1. Berdasarkan kinerja keuangan 2. Penghargaan individual 3. Kenaikan Gaji 4. Promosi 5. Bonus dan Pembagian laba

Penghargaan Berbasarkan Aktivitas 1. Berdasarkan kinerja multidimensi 2. Penghargaan kelompok 3. Kenaikan Gaji 4. Promosi 5. Bonus, Pembagian laba dan Keuntungan.

17

3. StrategyBased Responsibility Accounting System


Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi (Balance Scorecard) menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan mengukur empat perspektif yang berbeda : perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses dan perspektif infrastruktur (pembelajaran dan pertumbuhan).
18

Elements of a Strategy-Based Responsibility Accounting System

19

Financial
Responsibility Is Defined

Customer Infrastructure

Process Communica -tion Strategy Alignment of Objectives Financial Measures Process Measures Promotion s GainSharing

Performance Measures Are Established

Balanced Measures Link to Strategy


Customer Measures Infrastructure Measures Bonuses Salary Increases
20

Performance Is Measured

Individuals Are Rewarded Based on Multidimensional Performance

Process Value Analysis


Process value analysis
Hal yang fundamentasl bagi akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas befokus pada akuntabilitas berbagai aktivitas sebagai ganti pada biaya Analisis ini menekankan pada maksimalisasi kinerja keseluruhan sistem sebagai ganti kinerja individual

Process value analysis berkaitan dengan :


Analisis penggerak (Driver analysis) Analisis aktivitas (Activity analysis) Pengukuran kinerja aktivitas (Performance measurement)
21

Process Value Analysis


Driver analysis Usaha yang dilakukan untuk mengidentifikasi berbagai faktor yang merupakan akar pemicu biaya aktivitas.

Activity analysis adalah proses untuk mengidentifikasi, menjelaskan, dan mengevaluasi berbagai aktivitas yang dilakukan perusahaan.
Activity analysis harus menunjukkan empat hasil : Aktivitas apa saja yang dilakukan. Berapa banyak orang yang melakukan aktivitas tersebut. Waktu dan sumber daya yang dibutuhakan untuk melakukan berbagai aktivitas. Penilaian atas nilai aktivitas bagi perusahaan, termasuk saran untuk memilih dan mempertahankan berbagai aktivitas yang menambah nilai.
22

Process Value Analysis


Aktivitas Bernilai-Tambah
Berbagai aktivitas yang dibutuhkan untuk dapat bertahan dalam bisnis. Aktivitas yang diisyaratkan memang dibutuhkan untuk memenuhi peraturan hukum (contoh : kepatuhan sistem laporan SEC) Berbagai Aktivitas lainnya adalah aktivitas discretionary. Aktivitas discreationary diklasifikasikan sbg aktivitas bernilai tambah jika secara simultan memuhi tiga syarat : 1. Aktivitas yagn menghasilkan perubahan kondisi 2. Perubahan kondisi yang tidak dapat dicapai melalui aktivitas sebelumnya 3. Aktivitas yang memungkinkan berbagai aktivitas lainnya dilakukan. 23

Process Value Analysis


Aktivitas tak Bernilai Tambah
Semua aktivitas yang selain aktivitas yang penting untuk dipertahankan sehingga dianggap sbg aktivitas yang tidak diperlukan.

24

Process Value Analysis


Nonvalue-added activities
Penjadwalan
Suatu aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya untuk menentukan kapan berbagai produk yang berbeda memiliki akses ke proses.

Perpindahan
Suatu aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya untuk memindahkan bahan baku, barang dalam proses, dan barang jadi dari satu departemen ke departemen lainnya.

Waktu Tunggu
Suatu aktivitas dimana bahan baku atau barang dalam proses menggunakan waktu dan sumber daya untuk menunggu proses berikutnya.

Pemeriksaan
Suatu aktivitas dimana waktu dan sumber daya digunakan utnuk memastikan bahwa produk memenuhi spesifikasinya

Penyimpanan
Suatu aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya di mana barang atau bahan baku tetap berada dalam persediaan
25

Process Value Analysis


Perhitungan biaya Kaizen : perbaikan constant dan meningkat atas berbagai proses produk yang ada. Analisis aktivitas dapat mengurangi biaya melalui empat cara :
Eliminasi Aktivitas
Focus pada aktivitas yang tak bernilai tambah.

Pemilihan Aktivitas
Pemilihan berbagai rangkaian aktivitas yang ditimbulkan oleh beberapa strategi yang saling bertentangan

Pengurangan Aktivitas
Mengurangi waktu dan sumber daya yang dibutuhkan suatu aktivitas.

Penyatuan Aktivitas
Menggunakan economy of scale untuk meningkatkan efisiensi
26

Process Value Analysis


Pengukuran Kinerja Aktivitas
Pengukuran Keuangan Pengukuran non keuangan

Ukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama :


Efisiensi Kualitas Waktu
27

Pelaporan Biaya Bernilai dan Tak Bernilai Tambah


Rumus-Rumus untuk Biaya Bernilai Tambah dan Tak Bernilai Tambah : Biaya bernilai tambah = SQ x SP Biaya tak bernilai tambah = (AQ SQ)SP Dimana : SQ=tingkat output bernilai-tambah untuk suatu aktivitas SP=Harga standar perunit dari ukuran output aktivitas AQ= Penggunaan kuntitas sesungguhnya sumber daya fleksibel atau kapasitas praktis aktivitas yang diadakan 28 utnuk sumber daya yang terikat.

Pelaporan Biaya Bernilai dan Tak Bernilai Tambah


Data aktivitas RTP Inc :
Aktivitas Pengelasan Penggerak Aktivitas Jam Pengelasan SQ 10.000 AQ 12.000 SP $ 40

Pengerjaan ulang
Penyetelan Pengawasan

Jam Pengerjaan Ulang


Jam Penyetelan Jumlah Pengawasan

0
0 0

10.000
6.000 4.000

9
60 15

29

Pelaporan Biaya Bernilai dan Tak Bernilai Tambah

Aktivitas Pengelasan

Biaya BernilaiTambah $400.000

Biaya Tak Bernilai Tambah $80.000

Biaya Aktual $480.000

Pengerjaan ulang
Penyetelan Pengawasan Total

0
0 0 $400.000

90.000
360.000 60.000 $590.000

90.000
360.000 60.000 $990.000

30

Pelaporan Tren
Biaya Tak Bernilai Tambah

Aktivitas Pengelasan Pengerjaan ulang Penyetelan Pengawasan Total

2007

2008

Perubahan

$80.000 90.000 360.000 60.000 $590.000

$50.000 70.000 200.000 35.000 $355.000

$30.000 20.000 160.000 25.000 $235.000

31

Ukuran Keuangan dari Efisiensi Aktivitas


Benchmarking
Menggunkan praktek terbaik standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas

Benchmarking Internal
Benchmarking menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses

Benchmarking Eksternal
Perbandingan dengan yang lain, di luar organisasi
32

KONSEP DASAR BALANCED SCORECARD

33

Balance Scorecard
scorecard adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang dan dapat pula digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel di masa depan. balanced diartikan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek yaitu aspek keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern.
34

Balanced Scorecard merupakan contemporary management tool yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan.

4 Perspektif dlm BSC : Perspektif finansial Perspektif customer Perspektif proses bisnis internal Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
35

Perspektif Finansial

Return on Investment Revenue mix (bauran pendapatan) Asset turnover (pemanfaatan aktiva) Berkurangnya biaya secara signifikan

36

Perspektif Customer
Pengukuran pangsa pasar Customer retention Customer acquisition Customer satisfaction Customer profitability

37

Perspektif Proses Bisnis Internal

Proses inovasi Proses operasi Pelayanan Purna Jual

38

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Kemampuan karyawan Kemampuan Sistem Informasi Motivasi, Pemberian Wewenang, dan Pembatasan Wewenang Karyawan

39

BALANCED SCORECARD SEBAGAI SISTEM MANAJEMEN

Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran finansial dan non finansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan.

40

41

Vision and Strategy

Financial

Customer

Process

Infrastructure

Objectives

Measures

StrategyTranslation Process

Targets

Initiatives

42

Fokus pengukuran Balanced scorecard


Memperjelas dan menterjemahkan visi dan strategi Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategi Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.
43

Financial

Increase Sales

Increase Profits

Customer

Increase Market Share

Increase Customer Satisfaction

Process

Redesign Products

Reduce Defective Units

Infra-structure Quality Training

Testable Strategy

44

45

Question: How can complex organizations achieve results like this in such short periods of time?

Answer:

Alignment!

The Balanced Scorecard process allows an organization to align and focus all its resources on its strategy

BUSINESS UNITS
STRATEGY

EXECUTIVE TEAM

HUMAN RESOURCES

INFORMATION TECHNOLOGY

BUDGETS AND CAPITAL INVESTMENTS

1998 Renaissance Worldwide, Inc. and

46

The Balanced Scorecard Links Vision and Strategy to Employees Everyday Actions
MISSION Why we exist VALUES Whats important to us VISION What we want to be STRATEGY Our game plan BALANCED SCORECARD Translate, Focus and Align STRATEGIC INITIATIVES What are the priorities TOTAL QUALITY MANAGEMENT What we must improve EMPOWERMENT / PERSONAL OBJECTIVES What I need to do

STRATEGIC OUTCOMES
Satisfied SHAREHOLDERS Delighted CUSTOMERS Efficient and Effective PROCESSES Motivated & Prepared WORKFORCE

47

48

49