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Estratgia Empresarial
Marcelo Lagoeiro M.Sc.
Marcelo Lagoeiro
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Administrador de Empresas pela Universidade Federal Fluminense UFF (1995);
Master in Business Administration (MBA) em E-Business pela Fundao Getlio Vargas - FGV (2001); Mestre em Sistemas de Gesto pelo Centro Tecnolgico da Universidade Federal Fluminense (2005); Lder na implantao do sistema de gesto empresarial (ERP) em diversas subsidirias da Unisys na Amrica Latina; Gerente de Consultoria de Vendas da Oracle do Brasil; Professor da cadeira de Gesto Empresarial da Faculdade de Cincias Contbeis da Universidade Federal Fluminense; Gerente de Planejamento, Controladoria e Relaes Institucionais do Grupo Queiroz Galvo.
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Avaliao
Nota I Trabalhos em Sala de Aula (20% da Nota) Resenhas e discusses em sala
Estudo de caso
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Contedo programtico
O que administrao estratgica Conceitos e tipos de Estratgias Evoluo da filosofia de planejamento Fundamentos da Administrao Estratgica Definindo um Processo de Administrao Eficaz Anlise do Macroambiente Anlise do Ambiente Competitivo Organizao Industrial Anlise do Ambiente Interno Viso Baseada em Recursos
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Bibliografia
ANSOFF, H. Igor. A nova estratgia empresarial. So Paulo: Atlas, 1993. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 3a Edio. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983. EPSTEIN, M. e MANZONI, J. F. Implementing Corporate Strategy: from tableaux de bord to balanced scorecards. European Management Journal, v. 16, n. 2, p. 190-203, 1998. GONALVES, Jos Ernesto Lima. As empresas so grandes colees de processos. IN: Revista de Administrao de Empresas. So Paulo. Jan./Mar. 2000, v. 40, n. 1. p. 6-19. HARRINGTON, H. James. Business process improvement. New York: McGraw Hill, 1991. KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997. LOBATO, David Menezes. Administrao Estratgica: Uma Viso Orientada para a Busca de Vantagens Competitivas. Rio de Janeiro: Editorao, 2000. MINTZBERG, Henry. LAMPEL, Joseph. QUINN, James Brian e GOSHAL, Sumantra. O processo da estratgia: conceitos, contextos e casos selecionados. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia e praticas. 24. ed. So Paulo: Atlas, 2007. PORTER, Michael. What is Strategy?. Harvard Business Review, 1996. Disponvel em: ww.spokane.wsu.edu/academic/engineering/Rumsey/EM591/What_is_Strategy.pdf TREACY, M; WIERSEMA, F. A disciplina dos lderes de mercado. Rio de Janeiro, Brasil: Rocco, 1998. WRIGHT, P. (et al.) Administrao Estratgica: Conceitos. So Paulo: Atlas, 2000.
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Administrao de conhecimento a questo principal para as empresas o conhecimento, seja ele tecnolgico, de mercado, de processos e de outros ingredientes do sucesso.
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Sistemas de Informao
Estratgico Balanced Socrecard
Conhecimento Perfil dos Clientes com +35 anos que moram...
AP
AR
GL
Log
FP
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Viso Multidimensional
Modelo Van Van Van Coupe Coupe Coupe Sedan Sedan Sedan Cor Azul Vermelha Branca Azul Vermelha Branca Azul Vermelha Branca Vendas 6 5 4 3 5 5 4 3 2
X
Multidimensional
Modelo
Van Coupe Sedan Total
Azul
6 3 4 13
Vermelha
5 5 3 13
Branca
4 5 2 11
Total
15 13 9 37
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Cubo Multidimensional
SP MG RJ Sapato
Tnis
Bota
Q1 Q2 Q3
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Administrao Estratgica
Formulao das Estratgias (P)
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Administrao Estratgica
Planejamento Estratgico Implementao e Controle Estratgico
Implementar a estratgia.
Controle e avaliao.
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Estratgia
um conjunto de regras de deciso para orientar o comportamento de uma organizao. a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global visando a atingir objetivos de curto, mdio e longo prazos. decidida pela alta administrao da empresa em conjunto com departamentos ou unidades organizacionais.
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Estratgia
Segundo Igor Ansoff existem 4 tipos distintos de regras:
- Padres segundo os quais o desempenho presente e futuro da empresa possa ser medido.
- Objetivos e Metas.
- Regras para desenvolvimento da relao da empresa com seu ambiente externo - Regras para o estabelecimento das relaes e dos processo internos na organizao - Regras pelas quais a empresa conduzir suas atividades do dia-a-dia, chamadas de polticas operacionais.
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Estratgia
A estratgia um conceito sistmico que d coerncia e direo ao crescimento de uma organizao complexa. Mas por qu pensar estrategicamente:
Para pensar a organizao em um ambiente totalmente mutvel; Melhorar o desempenho das organizaes e alcanar vantagem competitiva.
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Estratgia
Quando formular estratgias
Quando existe um ambiente de mudanas e onde as tradicionais formas de deciso e as exigncias organizacionais existentes no so suficientes para enfrentar as novas oportunidades e ameaas.
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Vantagem competitiva
Para Barney (2002) apud Rumelt (2003) uma empresa obtm vantagens competitivas quando suas aes em uma indstria ou mercado criam valor econmico e, quando as empresas concorrentes esto buscando aes semelhantes. Barney argumenta que uma empresa obtm desempenho acima do normal quando se gera um valor maior do que o esperado a partir dos recursos que utiliza. Este conjunto de recursos no somente uma lista de fatores, mas o processo de interao entre estes recursos, bem como seus efeitos sobre a organizao.
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Criando valor
Monetrios
Temporais
Comportamentais
Psicolgicos
Custos
Valor superior
Benefcios
Valor inferior
Criando valor
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Criando valor
BENEFCIOS
Funcionais
Sociais Pessoais
Exemplo: Ferrari
Tangveis: Transporte
Respostas positivas das outras pessoas: Status Bons sentimentos que os clientes experimentam pela compra: Segurana Refletem o prazer sensorial: Odor do banco de couro
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Experimentais
Criando valor
CUSTOS
Monetrios Temporais Psicolgicas
Exemplo: Ferrari
Refere-se a quantidade de dinheiro que os clientes devem pagar: Preo dolarizado Refere-se ao tempo para a compra: Servio de entrega domiciliar Envolvem energia mental e tenso em compras importantes: Fornecer preo justo
Comportamentais
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Planejamento: fundamentos
Modelo terico de gesto da organizao
(Principal funo do processo administrativo)
Plan.
Org.
Dir.
Contr.
Planejamento
No devemos confundir planejamento com:
Previso verificar quais sero os eventos que podero ocorrer, com base no registro de uma srie de probabilidades. Projeo: corresponde situao em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura bsica. Predio: corresponde situao em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa no tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento. Resoluo de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram to-somente a correo de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as foras externas que lhe sejam potencialmente relevantes. Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidao das informaes e atividades desenvolvidas no processo de planejamento.
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O planejamento corresponde:
Estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas pelo executivo para a situao em que o futuro tende a ser diferente do passado. A empresa possui algumas condies e meios de agir sobre as variveis e fatores de modo que possa exercer alguma influncia. O planejamento ainda um processo contnuo. Dever resultar de decises presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro.
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Planejamento - Conceito
Desenvolvimento de processo, tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras de decises presentes em funo dos objetivos empresariais.
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Planejamento Operacional
Visa eficincia Responde a: Como fazer? Tende a ser de curto prazo Visa otimizao dos recursos Concentra-se no ambiente interno Tende a ser detalhado feito pelas gerncias mdias Raramente causa fortes impactos
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Vantagens do Planejamento
Ajuda a administrao a adaptar-se s mudanas no ambiente; Capacita os administradores a visualizar as operaes gerais com maior clareza; Ajuda a estabelecer mais precisamente a responsabilidade; Proporciona um sentido de ordem as operaes; Ajuda a fazer a coordenao entre as vrias partes da organizao. Tende a tornar os objetivos mais especficos e mais bem conhecidos; Minimiza a adivinhao; poupa tempo, esforo e dinheiro.
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Desvantagens do Planejamento
O planejamento cria muita rigidez. Voc no pode planejar mudana em um ambiente turbulento. Os sistemas no podem substituir a intuio e a criatividade. O planejamento concentra a ateno da administrao mais na competio no interior da estrutura industrial de hoje do que na competio pelo futuro. O planejamento leva as organizaes bemsucedidas a se preocuparem demais com os fatores responsveis por seu sucesso, gerando condies que podem conduzir ao fracasso.
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Plano estratgico
Mudana
Inovao
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CENRIOS
ANLISE MERCADO
ANLISE COMPETITIVA
ANLISE RECURSOS
O processo na Prtica
ANLISES DE MERCADO Estudos especficos com projees de mercado atual e potencial e ou consumo de produtos, visando identificar necessidades e tendncias Posicionamento dos produtos no mercado
CENRIOS
1 - ENTRADAS
ANLISE DE MERCADO
ANLISE COMPETITIVA
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O processo na Prtica
1 - ENTRADAS
ANLISE COMPETITIVA Fatores que levam a uma vantagem competitiva Vantagem Competitiva: Conjunto de fatores duradouros que adicionam valor aos produtos, percebidos pelo cliente, e que diferenciam a organizao em relao a concorrncia
CENRIOS
ANLISE DE MERCADO
ANLISE COMPETITIVA
Instrumentos: Anlise da Cadeia de Valor, verticalizao, horizontalizao Michael Porter: 5 Foras Competitivas Outros
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O processo na Prtica
RECURSOS ORGANIZACIONAIS ANLISE DO AMBIENTE INTERNO Fatores que levam a empresa a criarem vantagens competitivas CENRIOS Pontos Fortes Pontos Fracos ANLISE DE ANLISE Conhecer todos os fatores crticos de MERCADO COMPETITIVA sucesso.
ANALISE DOS RECURSOS
1 - ENTRADAS
Crenas adotadas a partir da elevada possibilidade de ocorrncia dos eventos apontados nos
cenrios apresentados
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O processo na Prtica
CENRIOS
2 - VISO
ANLISE DE MERCADO
ANLISE COMPETITIVA
VISO: O que a organizao deseja ser no futuro MISSO: Razo de existir da organizao VALORES: Fundamentos que orientam as decises- Credos
VISO
MISSO, VALORES E POLTICAS UMA BOA VISO: . Gera orgulho, energia e um sentido de realizao . D significado s mudanas . Reflete altos ideais . Inspira forte entusiasmo, compromisso e motivao . ambiciosa . Evoca uma imagem mental clara e positiva de um estado futuro . Leva as pessoas ao Marcelo Lagoeiro
O processo na Prtica
CENRIOS
VISO
MISSO, VALORES E POLTICAS
ANLISE DE MERCADO
ANLISE COMPETITIVA
OBJETIVOS ESTRATGICOS
ESTRATGIAS OBJETIVOS ESTRATGICOS: Diretrizes de longo prazo que ao serem implementadas levaro ao alcance da viso ESTRATGIAS: Caminhos escolhidos para alcancar os objetivos PROJETOS ESTRATGICOS: Modo pelo qual viabilizada uma estratgia, podendo haver 1 ou mais projetos para cada estratgia
PROJETOS ESTRATGICOS
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O processo na Prtica
PLANO DE AO: Discrimina todas as atividades e os recursos financeiros necessrios para a execuo das operaes anuais da empresa em alinhamento ao Plano estratgico,segundo estimativas de desempenho desejadas para os indicadores principais
BSC
PLANO OPERACIONAL MONITORAMENTO E AVALIAO
4 - GESTO
Balanced Scorecard
Implementando a Estratgia
Histrico
KPMG - 1992 Medidas inadequadas de gerenciamento Inovao com medidas no financeiras Medidas organizadas em 4 perspectivas
Financeira, Cliente, Processos Internos e Feedback
Sair do foco financeiro de curto prazo Focar clientes e gerar valor agregado
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Iniciativas de Melhoria
O Problema.
Iniciativas isoladas Gap entre a Estratgia e sua implementao No alcanam resultados financeiros Pequena taxa de sucesso das empresas na implantao de suas estratgias Dificuldade de transformar a viso em ao Falhas na comunicao da estratgia A desvinculao entre estratgia e alocao de recursos
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Processos internos
Viso e estratgia
Financeira
Aprendizado e crescimento
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Processos internos
Financeira Qual a lucratividade, o crescimento que queremos estabelecer ? Qual o nosso oramento ? Aprendizado e crescimento
Viso e estratgia
Financeira
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Processos internos
Viso e estratgia
Financeira
Aprendizado e crescimento
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Para implementarmos nossa estratgia, Viso e Processos estratgia em quais processos de negcio devemos internos alcanar a excelncia?
Financeira
Aprendizado e crescimento
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Viso e
Financeira
Para alcanar nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar ?
Aprendizado e crescimento
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Processos internos
Viso e estratgia
Financeira
Aprendizado e crescimento
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(-) Financeira
(+)
Satisfao dos clientes
Clientes
Retrabalho
(+)
(-)
Processos Internos
Passos: Relao de causa e efeito, Medidas, Vetores de desempenho e Resultados Financeiros.
Sugestes dos funcionrios
Aprendizado e crescimento
Motivao dos funcionrios
(+)
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Transformando a Estratgia em Ao
Gesto de risco
Atendimen to a clientes
Gesto de ativos
Sintetizar os objetivos, identificando as relaes de causa e efeito Os indicadores abaixo do esperado, exigem que medidas sejam tomadas, alinhando iniciativas a estratgia
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Fruns de discusso
Anlise do especialista
O processo na Prtica
1 - ENTRADA
CENRIOS
2 - VISO
ANLISE DO MACROAMBIENTE
ANLISE COMPETITIVA
VISO MISSO, VALORES E POLTICAS OBJETIVOS ESTRATGICOS ESTRATGIAS PROJETOS ESTRATGICOS PLANO OPERACIONAL MONITORAMENTO E AVALIAO
3 - PLANEJAMENTO DO NEGCIO
4 - GESTO
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O propsito da organizao
O propsito um conjunto consistente de elementos intrnsecos que motivam e condicionam construo do futuro de uma entidade:
Elementos do propsito
Viso Misso
Princpios
Valores
Marcelo Lagoeiro
Deve ser contruda com a participao das principais lideranas da organizao, compromissadas com o futuro da empresa.
Marcelo Lagoeiro
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Conceito de misso
um modelo mental claro de um estado ou situao altamente desejvel, de uma realidade futura possvel descrito de forma simples, objetiva que partilhada por todos os dirigentes e colaboradores da empresa ou entidade
Conceito de misso
qual a necessidade bsica que a organizao pretende suprir? que diferena faz ela existir ou no?
Marcelo Lagoeiro
Princpios
PRINCPIO Representa o credo da instituio, suas crenas bsicas, o cdigo de tica. VALORES O que realmente importante para ns, o que que ns consideramos como mrito organizacional ou pessoal? Que caractersticas devem ser preservadas, reconhecidas e incentivadas?
Marcelo Lagoeiro
Princpios - exemplo
3M
Agir com honestidade e integridade inflexveis em tudo o que fazemos. Satisfazer nossos clientes com tecnologias inovadoras e qualidade superior, valor e servio. Oferecer retorno atraente aos investidores por meio de crescimento sustentvel e global. Respeitar o ambiente fsico e social no mundo todo. Desenvolver e reconhecer a diversidade de talentos, iniciativas e a liderana de nossos funcionrios. Conquistar a admirao de todos os envolvidos com a 3M em todo o mundo.
Marcelo Lagoeiro
Objetivos e metas
O QUE ?
Desafios a vencer e alvos a conquistar, num horizonte de tempo pr-determinado Expresso da vontade e da coragem Podem ser quantitativos ou qualitativos Marcos quilomtricos Parmetros de desempenho
COMO ESCOLH-LOS?
No devem ser fixados em valores to altos, que sejam considerados inatingveis No devem ser fixados em valores muito fceis de serem alcanados Devem ser observveis e verificveis
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Exemplos de Objetivos
OBJETIVOS ESTRATGICOS NO NVEL EMPRESARIAL
Parte interessada Acionistas Objetivos Rentabilidade sobre o patrimnio lquido Liquidez corrente Crescimento das vendas Qualidade diferenciada e preos justos Imagem da organizao Participao no mercado Qualidade de vida Oportunidades de crescimento Compensaes equitativas Margens de lucro sustentveis Fornecedores qualificados Satisfao dos fornecedores Responsabilidade social Contribuir para o desenvolvimento das comunidades Imagem pblica Benefcios pessoais Expandir a participao de mercado Satisfao da liderana
Clientes
Pessoas
Fornecedores
Sociedade
Alta administrao
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Exemplos de Metas
Crescer vendas globais anuais em 25% dentro de 24 meses Reduzir desperdcio de matria prima em 30% em valor at 31/12/2002 Obter certificao ISO 14001 na Planta XYZ at 31/12/2004 Reduzir turnover de funcionrios para 10% ao ano a partir de 2002
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Indicadores de Desempenho
O conceito do indicador est associado a um modelo e uma varivel aleatria em funo do tempo. Portanto, define-se indicadores como formas de representao quantificveis de caractersticas de produtos e processos utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo (N. Tadachi Takashina). Uma relao matemtica que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas, numricas, pr-estabelecidas (FPNQ, 1995, p. 5).
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Indicadores de Desempenho
Indicadores so informaes que permitem a quantificao de um processo; Servem para apoiar a tomada de deciso; So ferramentas para melhoria contnua; So como bias de navegao: permitem que as organizaes naveguem em segurana pelo mercado competitivo, evitando encalhes e riscos de coliso com eventuais recifes causados pela insatisfao dos clientes.
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Indicadores do balano:
ciclo de caixa operacional
Inventrio (COGS/365)
Quantas vezes durante o ano a empresa comercializa todo o seu inventrio. Cuidado com empresas que no possuem COGS ou alto nvel de inventrio (servios profissionais ou empresas de software).
Durao mdia de tempo que uma empresa deve aguardar para receber o dinheiro de uma transao de venda. Cuidado com os picos e vales em funo da sazonalidade, altas vendas em finais de trimestres ou promoes de cobrana.
Quantos dias de compras ainda no foram pagas Cuidado com empresas que no possuem COGS (servios profissionais ou empresas de software). Cuidado com grandes volumes de compras no relacionados ao COGS que ainda esto no contas a pagar.
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Indicadores de balano:
comparao financeira
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Fixed Assets
Indicador com o propsito de comparao relativa. Cuidado com grandes iniciativas de capital, como aquisio de mquinas, aumento da fbrica, etc. Capital de giro. Indicador com o propsito de comparao relativa. Em caso de grandes mudanas ao longo do tempo, verifique se houve alteraes no passivo de longo prazo, indicando negociaes com fornecedores/credores e alongamento do perfil da dvida.
Total Equity
Indicador com o propsito de comparao relativa. Alteraes significativas podem significar mudanas na estrutura prpria de financiamento (aporte de capital por parte dos acionistas, novo scio, etc.)
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Indicadores do resultado
Quanto foi o aumento de receita com relao ao ano anterior Procure por tendncias negativas de vendas (perda de mercado) Grandes saltos em receitas podem indicar uma fuso/aquisio.
COGS
SG&A
(Selling, General & Administrative)
SG&A como um percentual da receita ooutro indicador bastante utilizado nas indstrias como comparao de empresas. Um grande aumento nas despesas de SG&A podem indicar aumento das despesas relacionadas a pesquisa e desenvolvimento (R&D) ou iniciativas ligadas as reas de infra-estrutura (criao de SSCs).
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Indicadores de resultado:
comparao financeira
Quem tem as melhores oportunidades relacionada ao COGS? Quem est reportando a melhor taxa de SG&A neste grupo?
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ndice de lucratividade
Indicador de comparao cujo objetivo demonstrar quanto uma companhia est ganhando apenas na produo da receita. Empresas novas (start-ups) geralmente possuem ndices negativos de lucratividade.
Margem Operacional
Indicador de comparao cujo objetivo demonstrar a sade da empresa em seu nvel operacional Diferentes indstrias tendem a contabilizar de forma diferente as transaes financeiras. Por exemplo, o setor de energia, altamente dependente do capital financeiro para tocar seu negcio, tende a contabilizar ganhos e despesas financeiras como operacional.
Lucro Lquido
Uma forma de comparar o lucro lquido da empresa com outras organizaes. Positivo sempre bom!
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EBITDA (*)
Uma forma de se olhar a lucratividade de uma empresa sem considerar suas dvidas, impostos a pagar e outros items no relacionados a caixa (depreciao e amortizao) Este indicador nivela as empresas com diferentes estruturas em suas dvidas.
Asset Turnover
Compara a gerao de receita das empresas para cada unidade monetria imobilizada no ativo permanente.
Marcelo Lagoeiro
Tendncias positivas geralmente indicam a existncia de uma iniciativa empresarial ou um forte gerenciamento daquele indicador.
Tendncias negativas podem indicar oportunidades de melhoria ou uma mudana no modelo de negcio
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Tendncias positivas geralmente indicam a existncia de uma iniciativa empresarial ou um forte gerenciamento daquele indicador.
Tendncias negativas podem indicar oportunidades de melhoria ou uma mudana no modelo de negcio
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Internacional
Grupos de Interesses
EMPRESA
Fornecedores
Concorrentes Tecnolgico
o ambiente mais prximo e imediato de cada organizao. o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organizao extrai as suas entradas e deposita suas sadas.
Fornecedores de entradas - de todos os tipos de recursos que uma organizao necessita para trabalhar;
Clientes ou usurios - consumidores das sadas da organizao; Concorrentes - disputa com outras organizaes; Entidades reguladoras - sindicatos, associaes, rgos regulamentares do governo, rgos protetores do consumidor.
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DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA
M A R G E
AQUISIO
LOGSTICA DE ENTRADA
OPERAES
LOGSTICA DE SADA
ATIVIDADES PRINCIPAIS
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A vantagem competitiva resulta do posicionamento da empresa, delineado no planejamento estratgico, com o objetivo de gerar o maior valor possvel
Valor o montante que os compradores esto dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece Uma empresa rentvel se o valor que ela impe ao produto ultrapassa os custos envolvidos na criao do produto
Uma empresa composta por uma srie de processos internos, portanto, as vantagens competitivas dependem de cada processo. A Cadeia de Valor um instrumento analtico para avaliar processos internos de uma empresa
Alm de avaliar cada processo interno, temos tambm que nos preocupar em identificar e avaliar tambm as co-relaes (elos) entre as atividades que compe a empresa
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Atividades de apoio
Infra-estrutura da Empresa:
Inclui a gerncia geral e a rede de relacionamentos da empresa, at mesmo com o governo, alm de abranger a questo da qualidade do produto.
Gerncia de RH:
Afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, mediante seu papel na determinao das qualificaes e da motivao dos empregados e do custo de contratao e treinamento.
Desenvolvimento de Tecnologia:
Todo o investimento realizado em tecnologia que estar diretamente associado otimizao do processo de produo e, ao final da cadeia de valores, ao prprio bem ou servio.
Aquisio:
Diz respeito a toda compra de matria-prima ou insumos para a produo do bem que ser vendido.
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Atividades principais
Logstica Interna:
As atividades relacionadas com o recebimento dos insumos, armazenagem, estocagem e transporte.
Operaes:
Manipulao da matria-prima para transformao dela em produtos e servios por meio dos processos internos da organizao.
Logstica Externa:
O canal de distribuio do produto.
Marketing e Vendas:
Oferecimento do produto aos compradores.
Servios:
Agregaes de valor ao produto oferecido. Todo o tipo de servio psvendas (assistncia tcnica, garantia ou manuteno, por exemplo).
Marcelo Lagoeiro
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Capacitaes
Tangveis Intangveis
Competitividad e Estratgica
Recursos
Competncia s Essenciais
Quatro critrios de Vantagens Sustentveis Valioso Raro Custoso e imitar Insubstituvel Anlise da Cadeia de Valor Terceirizar
Vantagem competitiva
Fonte: HITT, Michael et all.. Administrao estratgica: competitividade e globalizao. 2 Edio. So Paulo: Thomson Learning, 2008.
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Recursos
Recursos Tangveis
Reservas em caixa das Casas Bahia Capacidade de endividamento da Gerdau A frota de avies da GOL
Recursos Intangveis
Capacidades Organizacionais
O sistema de A marca da Natura aprovao de crdito do Ita A qualidade do A confiana inspirada atendimento do Po de pelo Laboratrio Fleury Acar A identificao de A competncia de Luciano Huck com o desenvolvimento de seu publico produtos da Embraer
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Permite que a empresa explore oportunidades ou neutralize ameaas no seu ambiente Quantas empresas rivaisexterno. possuem essas capacidades raras? Competncias
no podem criar com facilidade So aquelas que no tem equivalentes estratgicos.
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Implicaes de Retorno
Abaixo da mdia Na Mdia
Paridade Competitiva
Vantagem Competitiva Temporria Vantagem competitiva sustentvel
Sim Sim No No
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Anlise Estratgica
Anlise ambiental
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Cenrio
Globalizao
Aumento da Concorrncia
A Organizao
Taxas e Impostos
Aumento da Produtividade
Resultado ...
Muitas organizaes esto redefinindo e tornando mais eficientes os processos da cadeia de valor, particularmente os processos corporativos de gesto.
Como ?
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O ambiente de marketing:
variveis incontrolveis
Anlise PESTE P E S - Sociais T E
Fornecedores
A empresa Os concorrentes
Clientes
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Fornecedores e Parceiros
Fornecedores de Material
Web Store
Fornecedores de Servios
Vendas Diretas
Aplicaes Self-Service
Plataforma Internet
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Internet
Acionistas
Pesquisa e Desenvolvimento
Fornecedores
Parceiros Distribuidores
Collaboration
Acessrios Subcontratados Marcelo Lagoeiro
O poder dos clientes: Grau de concentrao (poucos clientes) em comparao com as ofertas; A ameaa de novos entrantes em uma indstria depende das barreiras entrada que est relacionada com: Desvantagens de custo, independentemente do porte da empresa; Diferenciao de produto; Exigncias de capital; Poltica governamental; Acesso estrutura de distribuio. Porte das empresas; Alta participao do produto adquirido;
Disponibilidade de informaes sobre mercado, preo e custo de fornecedores da indstria; Padronizao ou no-diferenciao dos produtos adquiridos; Lucratividade de suas operaes.
A. Fornecedores
B. Clientes
O poder dos fornecedores d-se em funo dos seguintes fatores: Grau de concentrao (poucos fornecedores); Setor comprador pouco ou nada importante; Inexistncia de substitutos para seu produto; Importncia do seu produto como componente do produto da indstria compradora; Porte das empresas. Produto substituto so os produtos que podem proporcionar uma satisfao semelhante a do produto existente. A ameaa de produtos substitutos significativa nas seguintes hipteses: A evoluo tecnolgica possibilita redues de preo e melhoria de desempenho; As margens elevadas desses produtos possibilitam redues de preo.
A rivalidade entre os concorrentes depende dos seguintes pressupostos: Concorrentes numerosos e bem equilibrados; Crescimento lento da indstria; Custos fixos altos ou permissibilidade do produto; Ausncia de diferenciao ou custos de mudana; Aumento de capacidade em grandes saltos; Diversidades de estratgias, de origens e de personalidades apresentadas pelos rivais; Barreiras de sadas elevadas.
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Anlise Estratgica
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Anlise SWOT
Kenneth R. Andrews
A anlise SWOT uma forma til de se analisar a relao da empresa com o ambiente externo, onde pode-se planejar a estratgia avaliando suas foras e potencialidades (Strength), fraquezas (Weakness), oportunidades (Opportunity) e ameaas (Threat). O entendimento de suas competncias distintivas e dos fatores enfrentados no mercado representava um importante passo adiante para fazer a unio entre o pensamento competitivo e as questes estratgicas.
Ambiente Interno
FORAS
Capacidade de Inovao; Reputao e Imagem; Capacidade Financeira e etc.
FRAQUEZAS
Recursos Limitados; Marca em Decadncia; Pouca P&D e etc. AMEAAS Novos concorrentes; Crescimento Vagaroso do Mercado; Leis Desfavorveis e etc. 120
Ambiente Externo
OPORTUNIDADES Novos Mercados; Expanso da Linha de Produtos; Mudana Demogrficas Favorveis e etc.
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Fraquezas
So as variveis internas e controlveis que provocam uma situao Desfavorvel para a empresa, em relao a seu ambiente.
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Ameaas
So as variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis para a mesma.
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A Matriz SWOT
Ambiente Externo
Oportunidades
Ameaas
Potencialidades de Ao Ofensiva
Capacidade Defensiva
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Matriz BCG
Boston Consulting Group
Matriz BCG: Modelo matricial criado pelo "Boston Consulting Group" para a administrao e planejamento do portflio de negcios. Portflio de negcios conjunto de negcios e produtos que constituem uma empresa (o melhor portfolio ser aquele que se adapta s foras e fraquezas da empresa diante das oportunidades do ambiente). Distribuem-se os negcios num diagrama com quatro quadrantes de acordo com a sua posio no setor e o nvel de maturidade da indstria. A empresa deve realizar as seguintes etapas: Analisar seu portflio e decidir que negcios devero receber maior ou menor investimento. Nesta etapa necessrio identificar os negcios chave que formam a empresa, chamados de Unidades Estratgicas de Negcios (UNE) que pode ser uma diviso da empresa, uma linha de produtos dentro de uma diviso, ou em alguns casos, um nico produto ou marca. Desenvolver estratgias de crescimento para acrescentar novos produtos ou novos negcios.
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Matriz BCG
Boston Consulting Group
Etapa 1 Matriz de CrescimentoParticipao do BCG Estrela Ponto de Interrogao
Vaca Leiteira
?
Cachorro
Alta
Baixa
ESTRELAS Negcios ou produtos que so lderes num setor em crescimento so chamados "estrelas", porque ainda que no produzam um fluxo de caixa abundante pela necessidade de investimento, no futuro se transformaro, provavelmente, em vacas leiteiras. VACAS LEITEIRAS lderes nos setores maduros so chamados de vacas leiteiras pela forma como se comporta o seu fluxo de caixa. So bem sucedidas, necessitam de menos investimento e geram bastante dinheiro que acaba sustentando outros negcios ou produtos. PONTOS de INTERROGAO no so lderes mas esto num setor em crescimento so chamadas pontos de interrogao", porque com uma estratgia conveniente e investimentos adequados podem chegar a ser lderes da indstria quando esta estiver madura, gerando assim um caixa abundante. CACHORROS no lderes, mas que pertencem a um setor maduro so chamadas de "cachorro", por causa do pequeno fluxo de caixa e da expectativa de que no iro melhorar.
Marcelo Lagoeiro
Matriz BCG
Boston Consulting Group
Etapa 2 Desenvolvimento de Estratgias de Crescimento Matriz Ansoff Matriz de quatro estratgias
Produtos existentes
Mercados existentes
1. Penetrao no mercado
Novos produtos
2. Desenvolvimento do produto
Novos Mercados
3. Desenvolvimento do mercado
4. Diversificao
Marcelo Lagoeiro
Interrogao
Pequena participao em mercados com alta taxa de crescimento Retorno incerto Ex: Produtos inovadores
Vacas Leiteira
Participao elevada em mercados estabilizados Ganham dinheiro sem grandes investimentos Ex: Cimento
Vira-latas
Pequena participao em mercados com pequenas taxas de crescimento No ganham dinheiro para sobreviver Ex: Locadora de vdeo
Marcelo Lagoeiro
Anlise Estratgica
Anlise ambiental Liderana em custo Diferenciao
Marcelo Lagoeiro
Anlise da competio
Mercado Concentrao de clientes Concentrao dos fatores de produo
Aberto
>20 clientes com 80% receita
Mdio
10 < clientes < 20 com 80% receita 5 fornecedores com 50% insumos c/ substituio importando
Restrito
< 10 clientes com 80% receita 5 fornecedores com 50% insumos
Mercado Aberto
Competio Extrema
No h lucros anormais
Marcelo Lagoeiro
Ex.:
Ex.:
Ex.:
Marcelo Lagoeiro
Marcelo Lagoeiro
Marcelo Lagoeiro
Economias de escala Utilizao de ativos Padro de utilizao de capacidade Processamento de pedidos e distribuio Links da cadeia de valor Propaganda e vendas Logstica e operaes
Caractersticas dos produtos Mix e variedade de produtos Nveis de servio Compradores grandes vs pequenos Tecnologia de processos Salrios
Marcelo Lagoeiro
A Liderana no custo
FORD T
Sem refeies Sem marcao de assento Uso limitado de agentes Quiosques para tiquetes
Marcelo Lagoeiro
Marcelo Lagoeiro
A Diferenciao
Chevrolet Classic 6
Marcelo Lagoeiro
Estratgia de Diferenciao
Um conjunto integrado de aes planejadas para que uma empresa oferea produtos ou servios (a um preo aceitvel) que os consumidores percebem como diferentes em aspectos valorizados por eles
Preo prmio Produtos no padronizados Customerizao em massa Clientes valorizam caractersticas diferenciais mais do que o baixo preo
Marcelo Lagoeiro
Estratgia de Diferenciao
Valor derivado de caractersticas nicas Elevado servio Qualidade Superior Prestgio ou exclusividade Inovao Rpida
Marcelo Lagoeiro
Estratgia de Diferenciao
Esta estratgia exige as seguintes aes: Desenvolvimento de novos sistemas e processos Moldar percepes por meio de propaganda Foco na qualidade Capacidades em P&D Maximizar as contribuies dos recursos humanos com baixa rotatividade e alta motivao
Marcelo Lagoeiro
Marcelo Lagoeiro
Anlise Estratgica
Anlise ambiental Anlise das disciplinas de valor
Marcelo Lagoeiro
Disciplinas de valor
A anlise das disciplinas de valor auxilia a definio do foco estratgico da empresa e na priorizao das atividades Excelncia em Produtos / Servios
Vantagem estratgica
Competncia mnima
Adaptabilidade ao Cliente
Fonte: Treacy, M.; Wiersema, F. A Disciplina dos Lderes de Mercado. So Paulo: Editora Rocco, 1995
Marcelo Lagoeiro
Marcelo Lagoeiro
Disciplinas de valor
Atual Futuro
prioritrio prover servios com preos competitivos necessrio ter postura pr-ativa no entendendimento e desenho da soluo para o cliente (vendas consultivas) Melhorar a visibilidade dos custos para compor o preo do contrato
Excelncia em Produtos/Servios
Grau de competitividade: 1a5
Vantagem Estratgica = 5 5 4 3 2 1 Competncia mnima = 3 Desvantagem =1
Inteno estratgica
Ambiente Interno Balanced Scorecard
Formulao da Estratgia
Aes estratgicas Estratgia de Unidade de Negcios Rivalidade e Dinmica da Concorrncia Estratgia Corporativa
Implementao da Estratgia
Governana Corporativa Estrutura Organizacional e Controle
Empreendedorismo Estratgico
Estratgia Cooperativa
Liderana e Estratgica
Resultados estratgicos
Estratgia Emergente
Marcelo Lagoeiro
Obrigado
Marcelo Lagoeiro