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TION de las COMPETENCIAS LABORA

CUAL ES EL ACTIVO MAS IMPORTANTE EN UNA EMPRESA?

Nuevas fuentes de valor


198 0 199 0 Pico
(3/2000
)

Despus del colapso


(8/2002)

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

20%

45% Valor contable 85% 75%

Valor de mercado %

80% 55% Otros valores


25%

15%
Fuente: Ballow et. al (2004)

La capacidad y voluntad de las personas

la

para lograr los objetivos de una empresa es el recurso ms productivo que existe..
Atraer, retener y motivar el talento: EL TALENTO COMBINA COMPETENCIA Y COMPROMISO Dave Ulrich (2003)

Pilar Jeric (2001). Gestin del talento. el talento requiere capacidades juntamente con compromiso y accin....

Talento Organizativo

Talento organizativo
Creacin del talento organizativo

Profesionales (capacidades + compromiso + accin)

Talento organizativo

Entorno organizativo Creacin de valor al profesional

Polticas relacionadas con la creacin del talento organizativo

Captacin y desarrollo de profesionales (en base a capacidades, compromiso y capacidad de accin)

Retencin de los profesionales (Desarrollando las capacidades, reforzando el compromiso y fomentando la accin

Qu son las Competencias?

Antecedentes
Los tradicionales tests de aptitudes o de conocimientos, as como los ttulos y mritos acadmicos no sirven para predecir la actuacin en el trabajo o el xito en la vida (McClelland,1973). Los rasgos de la personalidad, evaluados a travs de los clsicos tests, rara vez muestran correlaciones superiores a o,33 con el rendimiento laboral (Ghiselli, 1966; Schmitt y cols. 1984). Adopcin del concepto de competencia; el cual se viene trabajando desde finales de los sesenta y principios de los setenta (Spencer y Spencer, 1993)

Sin embargo, el enfoque de competencias no contradice el valor de las aptitudes ni de los rasgos de personalidad, no olvidando el carcter determinante de la inteligencia en la transformacin de la experiencia en competencias.(Levy-Levoyer, 1997, Barret y Depinet (1991).

Rasgos o competencias? :
El Iceberg Conductual

Comportamientos observables

Aptitudes y habilidades

Rasgos

Rasgos de personalidad Actitudes y valores Motivos

Conocimientos

El iceberg conductual en el concepto de competencia como comportamientos observables (pereda y berrocal, 2008)

Competencias
Comportamientos observables Aptitudes y habilidades Rasgos de personalidad Actitudes y valores Conocimientos Motivos

Delimitaciones conceptuales
Un conjunto de COMPORTAMIENTOS

OBSERVABLES que estn causalmente relacionados con un desempeo bueno o excelente en un PUESTO DE TRABAJO CONCRETO Y EN UNA ORGANIZACIN CONCRETA

Componentes de las competencias. Enfoque integral


SABER: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser tcnicos (orientados a la realizacin de tareas) y de carcter social (orientados a las relaciones interpersonales).Se incluyen las estrategias de aprendizaje (aprender a aprender)

SABER HACER: Conjunto de habilidades (destrezas) que permiten poner en prctica los conocimientos que se poseen. Se pude hablar de habilidades tcnicas, habilidades sociales habilidades cognitivas, habilidades motrices, habilidades sensoriales, habilidades emocionales. En un puesto de trabajo habitualmente las habilidades interactan entre s.

SABER ESTAR: Conjunto de actitudes y valores acordes con las principales caractersticas de entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.) Manejo adecuado de la persuasin

QUERER HACER: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Factores internos (logro, identificacin) y/o externos (dinero) a la persona que determinan que sta se esfuerce o no por mostrar la competencia

PODER HACER: Conjunto de factores relacionados con: EL INDIVIDUO: La capacidad personal: aptitudes y rasgos (inteligencias mltiples, enfoque interactivo de la personalidad). LA SITUACIN: Medios y Recursos de la Organizacin.

SNTESIS

Saber
Conjunto de conocimientos tcnicos y de gestin

Competencia s

Saber estar o ser


Conjunto de actitudes fruto de la sinergia del trabajo grupal

Saber hacer
Conjunto de habilidades y destrezas

Uso de un lenguaje comn

Adopcin de un enfoque integrador

Enfoque de
competencias

Focalizar los esfuerzos hacia los resultados

Facilita la comparacin entre perfiles

Predictor del comportamient o futuro

Criterios generales para asignar niveles a las competencias

C B A

No tiene la competencia Normal

No hace No aprende No se interesa Autnomo Realiza Cumple

Excelente

Modifica Desarrolla Ensea

EXCEPCIONAL. Esta posicin debe reservarse exclusivamente para aquello que de modo claro y constante demuestren logros extraordinarios en TODAS las manifestaciones de su trabajo. Desempeo raramente igualado por otras personas que ocupan puestos de comparable mbito de actuacin y responsabilidad. Los indicadores de este nivel incluyen un grado de excelencia en la manifestacin de la competencia, acompaado de disposicin para ensear DESTACADO. Los resultados superan lo esperado. Refleja un nivel de consecucin y desempeo que supera lo razonable en las diferentes manifestaciones de su trabajo. La persona demuestra de forma regular logros significativos. Como evaluacin global, este nivel de desempeo se aplica a aquellos que estn entre los mejores. Los indicadores de este nivel se relacionan con el desempeo sobresaliente en la ejecucin de la consecuencia BUENO. Obtiene los resultados esperados. Este nivel debe ser aplicado a aquellos cuyo desempeo cumple claramente las exigencias principales del puesto. Refleja un desempeo riguroso, el habitual en aquellas personas que tienen conocimientos, formacin y experiencia apropiados para el puesto. Los indicadores de este nivel se refieren a la ejecucin de la tarea regularmente de forma profesional y eficaz. NECESITA MEJORAR. Este nivel refleja un desempeo que no cumple completamente las necesidades del puesto en todas las principales reas de trabajo. La persona demuestra capacidad para lograr la mayora de las tareas pero necesita mayor desarrollo y mejora. Los indicadores de este nivel indican la presencia de comportamientos bsicos e insuficientes que producen manifestaciones mediocres de la competencia. RESULTADOS CLARAMENTE INFERIORES A LOS ESPERADOS . Este nivel se aplica para aquellos cuyo trabajo en trminos de calidad, cantidad y cumplimiento de objetivos, esta claramente por debajo de las exigencias bsicas de su puesto de trabajo. El desempeo debe mejorar significativamente dentro de un periodo predeterminado si el individuo va a permanecer en esta posicin. Los indicadores se refieren a ausencia de manifestaciones mnimas de la competencia . Nota: Describa brevemente las razones por las que Ud. Ha valorado globalmente a la persona en la escala anterior:

Premisas bsicas del modelo

Concientizarse de que cada tipo de organizacin necesita personas con perfiles especficos y que cada puesto de trabajo existente en la misma tiene caractersticas propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencias

Premisas bsicas del modelo

Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisicin de nuevas competencias

Premisas bsicas del modelo

Estar convencidos de que siempre habr espacio para el desarrollo de nuevas competencias y que a lo que hoy se exige como buen desempeo de una tarea, maana podrn agregrsele nuevos desafos

Tcnicas de identificacin de competencias:


Observacin: tiempos de ejecucin de una tarea, atributos de
conducta, interacciones entre trabajadores o productos intermedios o finales de los comportamientos. Ocurrencia, frecuencia, intensidad, ritmo o duracin de las conductas. Cuestionarios: Listas de identificacin de competencias comportamientos indicadores para cada competencia. y de

Entrevistas semiestructuradas: focalizadas en la obtencin de datos conductuales de la vida laboral, acadmica y personal del entrevistado en situaciones que se desarrollaron en el pasado en contextos similares y que puedan ser utilizados como predictores del comportamiento futuro.

Entrevistas de incidentes crticos: Identificacin de conductas


representativas de un buen desempeo laboral. Descripcin detallada de situaciones de desempeo adecuado e inadecuado.

Discusiones de grupo: entrevistas y discusiones de grupo con amplia participacin de los miembros en la identificacin de las competencias ms adecuadas para los diferentes puestos de trabajo. Tcnica REP o Rejilla de Kelly: Identificar los conceptos con las cuales los trabajadores eficaces e ineficaces se relacionan con la realidad. Pruebas psicomtricas: Situaciones complejas de carcter estndar que generan en los sujetos evaluados respuestas concretas directamente identificables.

Anlisis de puestos de trabajo: Registro de las tareas y comportamientos que comprenden la ejecucin de las funciones de los puestos de trabajo.
Bases de datos o diccionarios de competencias: Bases de datos de competencias, presentadas en forma de mens, para poder seleccionar las ms adecuadas. P.e. HayGroup, Martha Alles.

Clasificaciones de las competencias

Clasificacin general

COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACION

Esenciales

COMPETENCIAS DE LA PERSONA

Bsicas

Genricas (cardinales referenciales sociales) Especficas ( directivas, tcnico profesionales)

Autores que clasifican las competencias: Aubrun y Orifiamma (1990) Boyatzis (1992) Spencer y Spencer (1993) Bunk (1994) Mertens (1997) Pereda y Berrocal (2001) Salgado y Moscoso (2001) HayGroup (2003) Escuela de Negocios IESE (Fernndez, Avella y Fernndez, 2003) Woodryffe (1993) Ansorena Cao (1996) Levy-Levoyer (1997) Alles (2000) Prez, en base a la ASTD (1999) Hooghiemstra (1997) McClelland y MCBer, Le Boterf (2001) Career & Space

Las competencias ms nombradas (Blanco, 2007)

Competencias
1 Comprensin y sensibilidad interpersonal Comunicacin Creacin y consolidacin de redes sociales Desarrollo de personas Flexibilidad Influencia sobre individuos/persuasin Iniciativa Liderazgo Orientacin al cliente Resolucin y afrontamiento de problemas 2

N de autores que citan la competencia


3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2

Gestin por Competencias

Gestin por Competencias


Es

un sistema integrado de Direccin de las PERSONAS en la ORGANIZACIN que ANALIZA, GESTIONA, EVALA y DESARROLLA las CONDUCTAS de las personas para permitir y facilitar el APRENDIZAJE que haga viable y rentable el PROYECTO ORGANIZACIONAL

herramienta estratgica indispensable para para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio.

Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las personas, de lo que saben hacer o podran hacer.

Caractersticas
Al centrarse en los comportamientos observables y no en rasgos subyacentes de la persona, facilita el empleo de conceptos mas objetivos, operativos y compartidos en la organizacin Es mas fcil establecer los perfiles de exigencias de un puesto y definir objetivamente los comportamientos observables requeridos. Facilita la comparacin entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de competencias de las personas y , por tanto, de predicciones mas seguras, vlidas y fiables.

La gestin por competencias trata de....

IDENTIFICAR CAPACIDADES PARA EL XITO EVALUAR NIVEL DE COMPETENCIAS SELECCIONAR PERSONAS CON POTENCIAL PLANIFICAR MEDIOS NECESARIOS REMUNERAR LOS DESEMPEOS OPTIMIZAR LOS COMPORTAMIENTOS

Implementacin del modelo

Etapas

1.

Sensibilizacin

Es fundamental la adhesin de las personas clave que gerencian los puestos de trabajo. Recursos:

Reuniones

de presentacin y discusin del modelo Focus Groups para detectar falencias en el modelo vigente Participacin en charlas y seminarios

2.

Determinacin de las competencias genricas (y sus indicadores por niveles)

Partiendo de la visin, misin, objetivos, valores, estrategias; determinar en comit directivo, las competencias genricas que debern reunir todos los integrantes de la organizacin. Determinar los indicadores para cada competencia, integrada por comportamientos observables para cada nivel.

Competencias genricas
Capacidad para trabajar en equipo:
Capacidad de colaborar y cooperar con los dems, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos.

Nivel esperado
Alto Medio Bajo

Nivel encontrado
Alto Medio Bajo

A B C D E A B C D
x

Capacidad para trabajar bajo presin: Habilidad para


seguir actuando con eficacia en situaciones de presin de tiempo y de desacuerdo, oposicin y diversidad

Proactividad: Rpida ejecutividad ante las pequeas


dificultades o problemas que surgen en el da a da de la actividad. Proponer mejoras aunque no haya un problema concreto a ser solucionado Habilidades de Comunicacin: Comparte y alienta a otros a compartir informacin, habla por todos y valora las contribuciones de los dems. Sabe escuchar y hace posible que los dems tengan fcil acceso a la informacin.

Estrategias de aprendizaje: Capacidad para la asimilacin


de nueva informacin y su aplicacin eficaz.

x x

Comportamiento tico: Sentir y obrar en todo momento de


manera consecuente con los valores morales y las buenas costumbres y prcticas profesionales, respetando las polticas organizacionales. Habilidades interpersonales: Capacidad de escucha activa, estilo de influencia asertivo, comprensin, flexibilidad y capacidad negociadora

3.

Anlisis de puestos de trabajo y determinacin de competencias especficas

Se inicia una vez lograda la adhesin y compromiso de la alta gerencia y las personas clave
Verificar si las misiones o planes estratgicos de las reas particulares son compatibles con la Misin de la organizacin Realizar una descripcin completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno

4. Definicin del perfil de competencias


requeridas

Listar las competencias requeridas para cada rea y delinear los perfiles de competencias en base a ello (catlogo, diccionario, normalizacin). Estos perfiles servirn de base para toda la gestin humana en la empresa.

5.
La

Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles

plana gerencial ser responsable del acompaamiento y desarrollo de sus equipos identificando puntos de excelencia y de insuficiencia Los colaboradores que demuestren un desempeo acorde o por encima del perfil sern estimulados a desarrollar nuevas competencias Los colaboradores que presenten un desempeo por debajo del perfil exigido, sern entrenados y participarn en programas de capacitacin y desarrollo

Procedimientos de intervencin para el desarrollo de competencias

Desarrollo de competencias
Componentes
Conocimientos Habilidades Actitudes
Autoconcepto- asuncin de Rol

Intervencin
Informacin, capacitacin yMentoring Entrenamiento, formacin - Coaching Entrevista de apreciacin Evaluacin de desempeo
Retroinformacin Retos Recompensas

Motivacin

Personalidad

Orientacin

Cmo aplicar la gestin or competencias a los distintos procesos de Recursos Humanos?

Aplicaciones a RR.HH.
Anlisis

y descripcin de puestos y Seleccin del personal de potencial

Reclutamiento Evaluaciones Valoracin Planes

del potencial humano para fines de compra-venta, fusin, etc. de carrera y planes de sucesin

Planes de jvenes profesionales Capacitacin y entrenamiento Desarrollo de Recursos Humanos Evaluacin de desempeo Evaluacin de 360 (Feedback 360) Compensaciones

Elaboracin del DICCIONARIO DE COMPETENCIAS


Presentacin Objetivos y alcance Visin y misin de la empresa Competencias Genricas (empresa) Indicadores por niveles Competencias Genricas (reas y puestos) Indicadores por niveles Competencias Especficas Indicadores por niveles INDICAR LOS NIVELES ESPERADOS