Universidad Autnoma Chapingo Divisin de Ciencias Econmico Administrativas Administracin II Tronco Comn

LIDERAZGO
Bustamante Corona Adela Estefany Reyes Karla Mauritania Soto Yez Cesar Ezequiel Villagrn Saldaa Juan Diego
Grupo 401 Chapingo Mx., 23 Abril del 2013

1. 2. 3. 4.

Objetivos Definicin Principio fundamental del liderazgo Componentes del liderazgo

5.
6. 7. a) b)

Lderes visionarios
Enfoque de rasgos El enfoque de la conducta o actitudes del liderazgo: Funciones de liderazgo Estilos de liderazgo

Estilos basados en el uso de la autoridad Estudios de la universidad estatal de Ohio y la Universidad de Michigan Los cuatro sistemas de administracin de Likert La rejilla o grid gerencial

8.

Enfoques situacionales, o de contingencia, del liderazgo

Teora de liderazgo de Hersey y Blanchard: Enfoque de contingencia de liderazgo, de Fiedler El enfoque del camino meta para un liderazgo eficaz

Modelo de Vroom-Yetton y Vroom-Jago

OBJETIVOS
Definir el liderazgo e identificar sus componentes. Describir los enfoques de caractersticas del liderazgo y reconocer sus limitaciones. Analizar los estilos de liderazgo. Explicar el enfoque de contingencia del liderazgo.

DEFINICIN
Liderazgo administrativo: Proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo. Stoner et al (1996:514)
George R Terry, El liderazgo es la actividad de influir en la gente para que se empee de buena gana por los objetivos del grupo Robert Tannenbaum influencia personal ejercida en una situacin y dirigida-comunicacin- a conseguir una o varias metas particulares Koontz El liderazgo consiste en influir en la gente para que se una en la consecucin de cierta meta comn
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos"

PRINCIPIO FUNDAMENTAL DEL LIDERAZGO:

Puesto que las personas tienden a seguir a quienes, desde su punto de vista, les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales, cuanto ms comprendan los administradores qu motiva a sus subordinados y cmo operan estas motivaciones y cuanto ms reflejen esta comprensin en el cumplimiento de sus acciones administrativas, mayores posibilidades habr de que sean lderes eficaces.

IMPLICACIONES
I. El *liderazgo debe incluir a otras personas, los subordinados o seguidores.

II. El liderazgo supone una distribucin desigual del *poder entre lderes y miembros del mismo grupo. III. La capacidad para utilizar las diferentes formas de poder para influir en la conducta de los seguidores en diferentes formas.
Ejemplo: El papa es el lder religioso, mil millones de fieles son los seguidores y hay una clara distribucin de poder que se utiliza de diferentes formas para influir en la conducta de los seguidores.

LIDERAZGO
Proceso de dirigir e influir en las actividades con
relacin a las funciones de los miembros de un grupo.

VS

PODER
La capacidad de ejercer influencia, es decir, cambiar las actitudes o conductas de individuos o grupos.

TICA EN LA ADMINISTRACIN
McGregor propone un concepto de liderazgo moral como una forma de valorar la tica de los lderes. De acuerdo con Burns, el liderazgo va ms all del poder y examina el dominio donde la relacin lder-seguidor est basada en las necesidades y aspiraciones mutuas.
* el liderazgo moral obliga a los lderes a hacer lo que prometieron hacer.

COMPONENTES DEL LIDERAZGO

De acuerdo con Koontz y Reihtivh (1991), se proponen cuatro componentes de liderazgo:

EL PODER

Es la capacidad de un individuo o grupo de individuos para inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos. Este se divide en:

Legitimo: Como consecuencia del puesto.

Referente: Influencia o por carisma. De recompensa: Dar o negar recompensas tangibles e intangibles. De coaccin: Castigo, represin.

 COMPRENSIN FUNDAMENTAL DE LAS PERSONAS

Es muy diferente el tener los conocimientos de las teoras de motivacin, de los tipos de tcnicas motivadores y la naturaleza de un sistema de motivacin, al llevar a la prctica esos conocimientos aplicndolos a las apersonas y las situaciones.

INSPIRAR A LOS SEGUIDORES PARA QUE APLIQUEN TODAS SUS CAPACIDADES EN UN

PROYECTO Poseer una simpata y magnetismo tales que susciten en sus seguidores lealtad, devocin y un intenso deseo de promover sus anhelos. sta no es cuestin de satisfaccin de necesidades; lo es, ms bien, de que la gente ofrezca su apoyo desinteresado a su lder.

ESTILO DE LDER Y EL CLIMA QUE STE PRODUCE

Liderazgo basado en el uso de autoridad

COMPONENTES DEL LIDERAZGO

El primer componente del liderazgo es el poder y la capacidad de usar lo modo responsable. El segundo componente es el entendimiento fundamental de las personas.

Tercer elemento: es la rara capacidad de aptitudes a un proyecto.

inspirar a los seguidores para que apliquen todas sus

El Cuarto ingrediente es se relaciona con el estilo del lder y el ambiente en que se desarrolla.

Hersey, Blanchard y Johnson, (1997)

L=f (l, f, s)
L= Liderazgo l= Lder f= Seguidores s= Situacin

LDERES VISIONARIOS:
Modelo de Desempeo Mximo SOAR

(Hersey, Blanchard y Johnson, 1997).

S
Situacin

O
Organizacin

A
Actividades

R
Resultados

L = S
Lder
Situacin

O
Organizacin

A
Actividades

R
Resultados

= V
Visin

 Modelo Visin a Resultados VTR

(Hersey, Blanchard y Johnson, 1997).

que

como

porque que

Se concluye que la misin del lder es facilitar la unin entre la visin y los resultados, entre las cuestiones estratgicas y las tcticas, entre transformacin y transaccin.

(Hersey, Blanchard y Johnson, 1997).

Enfoque de Rasgos
El acercamiento ms comn al estudio del liderazgo se concentraba en sus rasgos pero se sugera que ciertas caractersticas, como la energa y el don de genes, era esenciales para un liderazgo eficaz. Se crea que estas cualidades personales inherentes, al igual que la inteligencia, se podan transferir de una situacin a otra, y puesto que no todos los individuos las posean, slo aquellos que gozaran de ellas podran llegar a ser considerados como lderes.

Los lderes como grupo son un poco ms altos, ms brillantes, extrovertidos y con mayor seguridad en si mismos.

Sin embargo millones de personas presentan esos rasgos y mayor parte de ellas nunca ocupara una posicin de liderazgo.
Muchos lderes reconocidos no tuvieron ni tienen esos rasgos. (Napolen, por ejemplo, era de baja estatura y Lincon era taciturno e introvertido)

El problema tambin est distorsionado por el asunto del sesgo cultural.

Por ejemplo, la estatura ha sido asociada durante mucho tiempo con los lderes estadounidenses.

Si bien el nmero de negros en puestos administrativos ha ido creciendo, muy pocos han llegado a los niveles ms altos de la jerarqua.

Estudios han descubierto que las mujeres tienen menos probabilidades de surgir como lderes, pero que cumplen su cometido con la misma eficacia que los hombres. Aplica tambin a personas homosexuales (Estereotipos sexuales).
La revista OUT public un listado de los que ellos consideran las 50 personalidades gay ms poderosas de los Estados Unidos Tim Cook, quien dirige Apple, est en la primera posicin. Quien tom el mando de la compaa en 2011 y ha llevado los productos de la "manzanita" a nuevos niveles de comercializacin incrementando un 20% en el mercado norteamericano. Ryan Murphy se lleva "la medalla de bronce" en el lugar #3. Escritor, director y productor, este hombre de 47 aos ha influenciado a millones de personas a travs de la televisin. Responsable de la creacin y desarrollo de la serie "Glee.

Rasgos comunes o reas de competencia

Warren Bennis, basado en su investigacin, identifico cuatro rasgos comunes o reas de competencia que compartan los lderes. Administracin de la atencin: Capacidad de comunicar un sentido de resultados, metas o direccin que atraiga a los seguidores Administracin del significado: La capacidad de crear y comunicar significados comprensibles y claros Administracin de la confianza: La capacidad de ser confiable y consistente Administracin del yo: La capacidad de conocerse y emplear las habilidades propias dentro de los lmites de las fuerzas y debilidades personales.

Bennis actualizo estos rasgos con siete caractersticas del desempeo eficaz.
Conocimiento del negocio: Conocimiento del negocio

Habilidades interpersonales: Capacidad de motivar

Habilidades conceptuales: Capacidad de pensar sistemtica, creativa e inventiva

Historial: Ha hecho el trabo antes y lo ha hecho bien

Buen sentido: Capacidad para elegir las personas adecuadas

Juicio: Capacidad de tomar decisiones rpidas, sin datos suficientes

Carcter:

Rasgos negativos del liderazgo

Geier encontr tres rasgos:

o percepcin de no estar informados

o de no ser participantes
o de ser extremadamente rgidos.

Mc Call:

Insensibles a los otros, fros, poco confiables,

demasiado ambiciosos, tenan problemas

concretos de desempeo en el negocio, incapaces

de delegar a formar un equipo, Incapaces de pensar estratgicamente, incapaces de adaptarse y demasiado dependientes de su abogado o mentor

En un estudio se comprob que rasgos como inteligencia,

iniciativa y seguridad en s mismo se asociaban a altos niveles

administrativos y a un buen desempeo. Tambin han descubierto que un buen

liderazgo no depende de

un conjunto determinado de rasgos si no de la

adecuacin entre estos y las exigencias de la

situacin en la que se encuentre el sujeto.

Stodgill dice que la posesin de ciertos rasgos incrementa la probabilidad de que el lder sea competente, pero no garantiza la eficacia y la importancia relativa de diversos rasgos depende de la naturaleza de la situacin del liderazgo.

EL ENFOQUE DE LA CONDUCTA O ACTITUDES DEL LIDERAZGO

La situacin es importante en cuanto a la determinacin de la clase de estilo de liderazgo que ser ms apropiado. Dado un medio particular, habr un individuo cuya personalidad y comportamiento se ajusten mejor a la situacin, adems de llenar los requisitos de circunstancias

Cuando se hizo evidente que los lderes eficaces no parecan presentar rasgos o caractersticas distintivas, los investigadores en vez de intentar descubrir la naturaleza de esos lderes, los investigadores trataron de averiguar lo que hacan: cmo delegaban funciones, cmo se comunicaba con sus subordinados y los motivaban, cmo realizaban, en s, su trabajo.

Ralph M. Stogdill descubri que varios investigadores identificaron rasgos especficos relacionados con la capacidad del liderazgo.

Cinco son fsicos (entre ellos energa, apariencia, y altura); Cuatro, de inteligencia y de capacidad; Diecisis de personalidad (como la adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y seguridad en s mismos); Seis se relacionan con la tarea (impulso para el logro, perseverancia e iniciativa) Nueve son sociales (la cooperacin, las habilidades interpersonales).

En estudios ms recientes se identificaron las siguientes caractersticas fundamentales del liderazgo:

Impulso (que incluye logros, motivacin, energa, ambicin, iniciativa y tenacidad) Motivacin de liderazgo (la aspiracin a dirigir, pero no a buscar el poder por s mismo) Honradez e integridad Confianza en s mismo Capacidad cognoscitiva Conocimiento del negocio

Estos investigadores han enfocado dos aspectos de la conducta: las funciones y el estilo de liderazgo.

FUNCIONES DE LIDERAZGO:
Para operar con efectividad, un grupo necesita a alguien que desempee dos funciones principales: relacin de actividades apoyo de grupo
funciones de resolucin de problemas funciones sociales, tales como ser mediados de pleitos, etc.

ESTILOS DE LIDERAZGO
Dos estilos de liderazgo diferente
Los administradores que tienen un estilo orientado a lo laboral y los administradores con un estilo de orientacin al empleado.

Antes de elegir un estilo de liderazgo un administrador

debe considerar tres juegos de fuerzas: fuerza del administrador fuerzas de los subordinados fuerzas situacionales

De acuerdo con Tannenbaum y Warren un administrador puede permitir mayor participacin y libertad cuando:
-Los subordinados reclaman independencia y libertad de accin -Cuando quieren tener la responsabilidad de tomar decisiones, de identificarse con las metas de la organizacin. -Cuando tienen los conocimientos y la experiencia suficiente como para enfrentar de forma eficiente los problemas

-Y cuando sus experiencias puedan esperar una administracin participativa.

Si faltan estas condiciones tal vez los administradores tengan que inclinarse por un estilo autoritario que se puede modificar una vez que los subordinados adquieren confianza en si mismos. Para finalizar la eleccin, un administrador debe tener en cuenta ciertas fuerzas situacionales.

Estilos basados en el uso de la autoridad

El lder autocrtico El lder democrtico o participativo El lder liberal, o de rienda suelta

Lder autocrtico: Ordena y espera obediencia, es dogmtico y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos.

ESTILO AUTOCRTICO
RASGOS CARACTERSTICOS DEL LDER Autoritario, concentra el poder No estimula la iniciativa; slo l piensa Impone su autoridad en el grupo ACCIONES EN GRUPO Alta eficacia con estricto control del grupo Anarqua cuando se ausenta el lder Agresividad entre los miembros del grupo

RELACIONES PERSONALES Falta de identidad grupal; tensin crtica Sumisin interna; hostilidad externa

RASGO TPICO DEL GRUPO Descontento, desgana, conformismo

Lder participativo o democrtico: Es el que consulta a los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participacin.

ESTILO DEMOCRTICO (PARTICIPATIVO)

RASGOS CARACTERSTICOS DEL LDER El jefe se integra y complementa con su grupo Coordina la participacin. Hay cooperacin La responsabilidad es compartida

ACCIONES EN GRUPO Elevada participacin; comunicacin alta Alta eficacia sin necesidad de control estricto Se deja de lado el individualismo

RELACIONES PERSONALES Compaerismo, amistad, identidad grupal Respeto mutuo; se acepta el liderazgo

RASGO TPICO DEL GRUPO Comunicacin sincera, respeto y aprecio

Lder liberal o de rienda suelta: Hacer y dejar hacer. Otorga a sus subordinados independencia operativa, los lderes dependen de sus subordinados para establecer sus objetivos.

ESTILO LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE)

RASGOS CARACTERSTICOS DEL LDER Es inseguro, est desligado del grupo, se inhibe Ni coordina, ni anima la participacin Tiene miedo de dirigir y de organizar

RELACIONES PERSONALES Anarqua, irregularidad en el compromiso Indecisin; falta de continuidad

ACCIONES EN GRUPO Desorientacin; ejecucin individual de tareas Falta total de control; resultados deficientes Se originan conflictos entre sus miembros

RASGO TPICO DEL GRUPO Inmadurez, pasividad, apata, incomunicacin

Estudios de la Universidad Estatal de Ohio y la Universidad de Michigan

Tennenbaum y Schmidt, pensaban que el liderazgo era como un juego de suma cero Mientras un administrador est ms orientado al trabajo, puede estar menos orientado a las relaciones. En la Universidad de Ohio estudiaron la eficacia de las conductas de liderazgo, a lo que llamaron estructura de iniciacin (orientada al trabajo) y consideracin (orientada a los empleados).

Observaron que: la rotacin de los empleados era mnima y su satisfaccin mxima

con lderes que mostraban gran consideracin. Por el contrario, cuando a stos se les daba calificacin baja en consideracin estructura inicial y alta en la

se apreciaba un gran nmero de quejas y una elevada rotacin en sus empleados.

Los cuatro sistemas de administracin de Likert

Rensis Likert y sus colaboradores de la Universidad de Michigan consideraron que el administrador eficaz es aquel intensamente orientado hacia los subordinados y que apoya en la comunicacin para mantener en funcionamiento, como una unidad, a todas las divisiones de la organizacin

Sistema 1(Explotador Autoritario): sus administradores son en extremo autocrticos, tienen poca confianza y slo ocasionalmente son recompensas, mantienen comunicacin descendente y limitan la toma de decisiones a la alta direccin.
- Opera dentro del estilo. - Se basa en el temor y las amenazas. - La comunicacin es desde arriba y hacia abajo. - Existe un importante distanciamiento psicolgico entre el superior y el subordinado.

- Las decisiones se toman en la cspide de la organizacin

Sistema 2 (Benevolente-autoritario): Sus administradores tienen un cierto grado de seguridad y confianza en sus subordinados, motivan con recompensas y en algunas ocasiones con temor y castigos, permiten alguna comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados y permiten alguna delegacin de la toma de decisiones pero con un estricto control.

Opera dentro del estilo autoritario benevolente.

- Consigue cumplimiento a travs de las recompensas.

- Las actitudes del personal son de subordinacin hacia sus superiores.

- La informacin fluye generalmente de arriba hacia abajo y muy ocasionalmente fluye hacia arriba limitndose a aquellas cosas que el jefe quiere escuchar. - Las decisiones vitales y de poltica son tomadas en la cspide de la empresa, pero est prescripto(formalmente) lo (poco) que puede ser delegado a los subordinados.

Sistema 3 (Consultivo):
En este sistema los administradores tiene muchsima seguridad y confianza, pero no total, en los subordinados, por lo general tratan de utilizar las ideas y las opiniones de stos, motivan mediante recompensas y ocasionalmente aplican algn castigo, adems permiten cierta participacin, y utilizan el flujo de comunicacin tanto descendente como ascendente.

Opera dentro del esquema consultivo. - Consigue cumplimiento como consecuencia de las recompensas, ocasionalmente hace uso de ciertos castigos y se busca algn involucramiento. - El flujo de la informacin comienza a transformarse en comunicacin; es tanto hacia arriba como hacia abajo. La comunicacin hacia arriba que no incluye lo que el jefe quiere escuchar es proporcionada en pequeas cantidades y en forma muy cautelosa. - Las decisiones vitales y de poltica son tomadas en la cspide de la empresa y los subordinados pueden tener una cierta cantidad de influencia sobre lo que sucede dentro de sus unidades. - Los subordinados pueden decidir sobre aspectos relacionados con su trabajo.

Sistema 4 (Grupo participativo):

Los administradores de este sistema tienen una confianza y seguridad absoluta con sus subordinados en todos los asuntos; siempre obtienen sus ideas y opiniones y las utilizan en forma constructiva. Proceden con recompensas econmicas con base en la participacin en el grupo y el involucramiento de ste en tareas tales como fijar metas y evaluar el avance de las mismas. Alientan la toma de decisiones en toda la organizacin y operan entre ellos y con los subordinados como un grupo.

- Opera bajo el sistema de gerenciamiento grupal. - La gerencia se maneja con recompensas econmicas. - La gerencia pone en prctica un sistema de participacin grupal. - La gerencia promueve el involucramiento del personal en establecer altos objetivos de performance. - La gerencia promueve el desarrollo de nuevas metodologas y procesos en el trabajo. - La comunicacin fluye hacia abajo, hacia arriba y hacia ambos lados y se realiza sobre base cierta.

- Los superiores y subordinados estn muy prximos entre s desde el punto de vista psicolgico.
- La toma de decisiones dentro de la organizacin es realizada a travs de procesos grupales. - Existe una superposicin entre los grupos donde el superior de una unidad es el subordinado de otra en una cadena sucesiva que Likert llama linking pins (eslabones de enlace).

La rejilla o grid gerencial

Desarrollada por Robert Blake y Jane Mouton, refleja esta naturaleza bidimensional de liderazgo. La preocupacin por la produccin como: la calidad de las decisiones, el procedimiento y procesos, la creatividad de la investigacin, la calidad de los servicios y el volumen de produccin. La preocupacin por las personas se interpreta como el grado de compromiso personal con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicacin de la responsabilidad con base en la confianza ms que en la obediencia crear buenas condiciones y relaciones de trabajo

Identifica una gama de conductas administrativas basada en las formas en las que interactan entre s los estilos orientados al trabajo y a los empleados.

ENFOQUES SITUACIONALES, O DE CONTINGENCIA, DEL LIDERAZGO

Propuesta de contingencia para el lder
La personalidad del lder, experiencias anteriores y expectativas

Las expectativas y el comportamiento de los superiores Necesidades de las actividades

Las expectativas de los colegas y la conducta

Caractersticas de los subordinados, expectativas y conducta Polticas y cultura de la organizacin

Teora de liderazgo de Hersey y Blanchard

Sostiene que el estilo ms eficaz del liderazgo vara segn la madurez de los subordinados.
Definen la madurez no como la edad ni la estabilidad emocional, sino como el

deseo de logro, la disposicin a aceptar responsabilidades la habilidad y experiencia relacionadas con la tarea. Las metas y conocimientos de los seguidores son importantes variables para determinar el estilo de liderazgo eficaz.

Consideran que la relacin entre el administrador y los subordinados pasa por cuatro fases:

Subordinados empiezan a aprender sus tareas

El gerente ya no tendr que ser directivo (incluso puede resultar molesta una supervisin estrecha)

Enfoque de contingencia de liderazgo de Fiedler

Sostiene que a los administradores les resulta muy difcil modificar los estilos directivos que les han ayudado a lograr una carrera exitosa. Piensa que intentar cambiar el estilo de un administrador para que se adapte a la situacin es ineficiente o intil.
Lo que distingue el modelo de Fiedler de los otros es el instrumento de medicin
que se utiliza, midi el estudio de liderazgo sobre una simple escala que llamo grado en que un hombre describi en trminos positivos o negativos a su compaero de trabajo menos preferido

Describi tres dimensiones crticas de la situacin del liderazgo que ayudan determinar cul estilo de liderazgo es el ms eficaz.

1.Poder del puesto: Es la medida en que el poder de un puesto, tal como se distingue de otras fuentes
de poder como la personalidad o los conocimientos, se trata del poder que proviene de la autoridad organizacional.

2.Estructura

de la tarea:

en esta dimensin se tiene en mente la medida en la que se pueden

explicar con claridad las tareas y responsabilizar a las personas por ellas.

3.Relaciones lder-seguidor: Fiedler

consider esta dimensin como la ms importante desde el

punto de vista del lder, debido a que el poder del puesto y la estructura de las tareas pueden estar en gran parte bajo el control de la empresa. Se relaciona con la medida en que los miembros del grupo

aprueban a un dirigente, confan en l y estn dispuestos a seguirlo.

El enfoque del camino meta para un liderazgo eficaz

La teora del camino-meta sugiere que la principal funcin del lder es clarificar y fijar metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para lograrlas y eliminar obstculos. Como lo afirm Robert House, la teora se basa en diversas teoras de la motivacin y de liderazgo ajenas. Adems de las variables de la teora de las expectativas, se deben considerar otros factores que contribuyen a ejercer eficaz. Estos factores situacionales incluyen: 1) las caractersticas de los subordinados, como por ejemplo sus necesidades, seguridad en s mismos y capacidades 2) el ambiente de trabajo, que incluye componentes tales como la tarea, el sistema de recompensas y la relacin con los compaeros de trabajo.

La conducta del lder se clasifica en cuatro grupos: 1. La

conducta del liderazgo de apoyo considera las necesidades de los seguidores, muestra

preocupacin por su bienestar y crea un clima organizacional agradable. Tiene la mayor repercusin sobre el desempeo de los seguidores cuando estos estn frustrados o descontentos.

2. El liderazgo participativo le permite a los seguidores influir en las decisiones de sus superiores, lo
cual le puede originar una mayor motivacin.

3. El

liderazgo instrumental le da a los seguidores un asesoramiento especfico y aclara lo que se

espera de ellos, lo cual incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte
del lder.

4. El

liderazgo orientado hacia los logros incluye establecer metas que represente desafos,

incrementar el nivel de desempeo y tener la seguridad de que los subordinados alcanzaran metas elevadas.

Caractersticas de los subordinados

Funciones del lder

Conducta del lder Conducta del lder

Subordinados motivados

Organizacin eficaz

Ambiente de trabajo

EL FUTURO DE LA TEORIA DEL La Investigacin continua pero avanza en diferentes direcciones, se cuestiona si los lideres si los LIDERAZGO lderes son realmente necesarios o si los individuos son ms capaces de dirigirse a ellos mismos.
-Liderazgo transformacional o carismtico

LA TEORIA DE BASS DEL LIDERAZGO DE TRANSFORMACIN

Bernard M. Bass comparo dos tipos de comportamientos directivos:
-El transaccional: determinan que necesitan hacer sus subordinados para alcanzar sus objetivos personales y los de la organizacin ayudndoles a adquirir la confianza de que conseguirn sus objetivos. -El transformacional: Nos motivan a hacer mas de lo que inicialmente debamos hacer al incremental el sentido de importancia y valor de nuestras actividades.

Sin embargo para ejercer una influencia importante en su organizacin, los lideres necesitan usar su visin personal y su energa para inspirar a sus seguidores.

EL REFINAMIENTO DE BOYD
Modificando la teora de liderazgo de transformacin de Boyd ha propuesto que los cambios en la estructura y la estrategia de la industria estadounidense ha creado la necesidad de un nuevo tipo de lder con nuevas habilidades que incluyen: 1) habilidades anticipadas 2)habilidades de perspicacia 3) habilidades de congruencia

4) habilidad de habilitacin
5) la auto comprensin

TEORIA DE LIDERAZGO CARISMATICO DE HOUSE

Establece que los lideres carismticos tienen un nivel muy alto de ese poder o por lo menos la capacidad de persuadir a sus seguidores de que tienen esa seguridad y conviccin.

House afirma que pueden trasmitir una visin o una meta de nieve superior (Trascendente) que atrae el compromiso y energa de los seguidores.
Ej. Churchill, Mahatma Gandhi y Martin Luther King suscitan extraordinaria admiracin. House sabe que la capacidad de inspirar no garantiza que la causa o la visin del lder valga la pena. Ej. Hitler conocido por su carisma y por las tragedias que ocasiono. (Pueden representar un grave peligro, si sus valores y metas van en contra de los principios del mundo civilizado)

DESAFIOS A LA TEORIA DE LIDERAZGO (PROPUESTA PSICOANALITICA)

El punto de vista psicoanaltico ayuda a comprender por que algunas personas se vuelven lderes. (Visin originada por Sigmund Freud)

Sostiene que mucho del comportamiento humano se puede rastrear del esfuerzo subconsciente para cubrir necesidades insatisfechas y dirigidas. no sabemos que hacemos y por que lo hacemos

EL ROMANCE DEL LIDERAZGO

Se enfoca a los seguidores (Gente que busca a lideres para su direccin). Esto genera una visin romntica o idealizada de lo que hacen los lideres de manera que dejamos que nuestros lideres nos simplifiquen la vida. Puede que sea necesario para concentrarse en alcanzar las metas de la organizacin, si esto es as, un lder ser capaz de motivar e influir pero solo durante un tiempo. Una vez que se pierde la confianza, la efectividad del lder disminuir, sin importar lo que ste haga.

GRUPOS AUTOADMINISTRATIVOS Y CON AUTOLIDERAZGO

Contraste a la perspectiva romntica del liderazgo, la cual ve a la gente como si estuviera desorientada, esta objecin ve a los empleados modernos demasiado conscientes. Por ello, muchas organizaciones empresariales despliegan grupos de trabajo auto administrados, normalmente responsables de una actividad. Ejemplo, las industrias Worthington y Chaparral Steel.

Estilo denominado Autoliderazgo que se define como la capacidad de los

trabajadores para motivarse a si mismos para desempear las actividades que por naturaleza les interesan y aquellas que son necesarias aunque no naturalmente atractivas.

Bibliografa consultada
Stoner et al(1996) Capitulo 17, pgs.: 512-542 Koontz & Weihrich (1994). Cap. No. 17, pgs.: 490-512 Hersey, Blanchard y Johnson (1998). Caps. 4 y 5. Pgs.90-143 Kast & Rosenzweig (1976). Cap. No. 13, pgs.: 349-376