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Problema o resultado indesejvel de um trabalho Todas as organizaes e empresas possuem problemas que privam de obter melhor qualidade e produtividade de seus produtos e servios
Problemas: sintomas
Sintomas da existncia de problemas - Baixa produtividade - Baixa qualidade dos produtos e servios - Menor posio competitiva no mercado
Problemas: sintomas
Os problemas geram perdas e afetam a sobrevivncia da empresa No existem culpados para os problemas da empresa; existem causas
Rejeies
(tangvel)
Acordos de vendas
Mais setups
Custos de remessas extras Desgaste com o cliente Alteraes de engenharia
Perda de oportunidades
Introduo
MASP se baseia na obteno de dados que justifiquem ou comprovem fatos previamente levantadas e que comprovadamente causem problemas.
Sucesso da implementao
A anlise trata o uso de conceitos e tcnicas estatsticas, como definio do tema do estudo, o foco na populao, entre outros; O MASP uma pea fundamental para o sucesso da implementao eficiente e eficaz das idias e propostas dos envolvidos no processo de equacionar e resolver problemas.
Coletados
Analisados
Agrupados Estratificados Apresentados de maneira que se apresentem como informaes
Tcnicas Utilizadas
Brainstorming
Coleta de dados, folhas de verificao Analise de correlao e regresso Grficos seqencial, histogramas, fluxogramas Diagrama de causa e efeito Distribuio de freqncias Curva de Gauss, probabilidades na curva normal Capacidade dos processos, ndices cp, cpd, cpe, cpk Carta de controle Modelo de matriz de relao Diagrama de Pareto Mtricas do seis sigma DMAIC
Fmea
BRAINSTORMING
O brainstorming uma rodada de idias, destinada a busca de sugestes atravs do trabalho de grupo usada para gerar idias rpidas e em quantidade, que podemos utilizar em diversas situaes.
Brainstorming
Diagrama de Disperso
Permite a identificao do grau de relacionamento entre duas variveis consideradas numa anlise. Quando observamos uma forte correlao podemos estabelecer a regresso entre as variveis e atravs de frmulas matemticas utilizadas para fazer estimativas de uma varivel em funo da outra
Correlao
Diagrama de Disperso
.
Varivel A
Varivel B
Diagrama de fluxo
Elipse: demarca o ponto de inicio de um processo Retngulo: em seu interior descreve-se objetivamente uma operao
Setas: indica as fases de seqncia do processo Losango: determina pontos onde sero tomadas decises vitais sobre o processo
Terminao: indica o limite final do processo
Modelo de Fluxo
Ligar a tv
Imagem Aparece?
sim
sim
Conectar o fio
sim
Imagem boa?
no
sim
Imagem aparece?
no
Chamar um tcnico
no
Imagem boa?
sim
Coleta de dados
Conjunto de tcnicas que, com o emprego de umafolha de verificao apropriada permite a obteno de dados para um tratamento estatstico especifico
Grficos
L.M.
L.i.c.
Amostras
Histograma
So grficos de colunas que mostram, de maneira visual muito clara, a freqncia com que ocorreu um determinado valor ou grupos de valores
Histograma
30 25 20 15 10 5 0 freqncias
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
espessura
UM SIGMA .
Desvio padro: mede o afastamento em relao a um valor central. Ele representado tipicamente pela letra grega .
1
Menos variao possibilita: - Maior previsibilidade do processo - Menos desperdcio e retrabalho, o que abaixa os custos - Produtos e servios melhores e mais durveis - Clientes mais satisfeitos
Nveis de Performance
Sigma um termo estatstico que mede o desvio em relao a um valor determinado
Sigma
1 2 3 4 5 6 D PPM 680.000 298.000 67.000 6.000 400 3,4
Porcentagem de rejeio
68% 29,8% 0.67% 0,006% 0.0004% 0,0000034%
6
5 3
2 1
Defeito!
OK!
vendas em custo de falhas Produz 3,4 defeitos por milho de oportunidades Confia na Capacidade de processo que NO produz defeitos Sabe que a companhia de alta qualidade tambm a companhia de baixos custos No tem uma abordagem disciplinada Tem uma metodologia para coletar e analisar as informaes para coletar e analisar os dados Faz Benchmark com o melhor do Faz Benchmark com o concorrente mundo Acredita que 99% bom o suficiente Acredita que 99% inaceitvel! em custo de falhas Produz 66.807 defeitos por milho de oportunidades Confia em inspeo para encontrar defeitos Acredita que a alta qualidade cara
Mtodo G.U.T.
Valor Gravidade Causa: 5 Elevao de custos 4 insatisfao 3 2 atrasos Urgncia Exige: Ao imediata Ao rpida Tendncia GxUxT Tende: Maximo Agravar 125
rapidamente
aumentar
64 27 8
Poucas reclamaes
Pode esperar
acomodar
Deficincia na comunicao 3 Falta de padres na execuo de 5 tarefas semelhantes Baixa disponibilidade de 5 informtica Altos ndices de insatisfao 5
Benefcio
Alternativas
P=
P=
P=
P=
P=
Tempo
P=
Custo
Risco
Meta
Ordem
5 2 1 zero
Pareto
Este principio tambm conhecido lei 20:80 pode ser detalhado das seguintes formas:
20% do tempo despedido com itens importantes so responsveis por 80% dos resultados 20% dos clientes representam 80% do faturamento 20% das empresas detm 80% do mercado 20% dos defeitos so responsveis por 80% das reclamaes 20% dos problemas representam 80% dos custos de desperdcios
Diagrama de Pareto
Defeitos encontrados em uma inspeo de processos 300 250 200 150 100 50 -
espessura
Causa e efeito
Tambm chamado de diagrama de espinha de peixe ou diagrama de ishikawa uma ferramenta destinada a relacionar as causas de desvios trata;se de um instrumento voltado para a analise de Processos produtivos Um modelo especial de diagrama de causa e efeito o 6 Ms. (medida, mtodo, mo-deobra, matria- prima, meio ambiente e mquina).
META
Matria-prima
Materiais
Medidas
EFEITO
5 Ws e 2 Hs
What? When? Where? Why? Who? How? How much? O que? O que deve ser feito? Quando? Quando deve ser feito? Onde? Quem deve fazer?
Por Que? Por necessrio fazer? Quem? Como? Custo? Quem a equipe responsvel? Como vai ser feito? Quanto vai custar?
Pesquisa e coleta
A pesquisa e coleta de dados histricos deve ser feita de forma confivel A partir desses dados os caminhos da soluo dos problemas so priorizados
Soluo de problemas
Baseada em uma seqncia lgica, fundamentada em fatos e dados e tem por objetivo localizar a causa fundamental dos problemas Deve ser uma prtica gerencial, sistemtica, documentada e acompanhada periodicamente aos vrios nveis da empresa
O Ciclo do MASP
O Ciclo do MASP
Mudana na atitude Mudana nos resultados Controle demonstrado no novo nvel Mudana na organizao
Implementao da soluo
Jornada de remediao
Jornada de diagnstico
Mudana no conhecimento
O mtodo DMAIC
D - Define (Definir): Definir com preciso o escopo do projeto. M - Measure (Medir): Determinar a localizao ou foco do problema. A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritrio. l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar solues para cada problema prioritrio. C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.
O mtodo DMAIC
D - Define (Definir): Definir com preciso o escopo do projeto. M - Measure (Medir): Determinar a localizao ou foco do problema. A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritrio. l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar solues para cada problema prioritrio. C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.
DEMAIC
Correspondncia entre o Mtodo Correspondncia entre o Mtodo DMAIC e o Ciclo P DMAIC e o Ciclo PDCA
1.9
DC
Improve
Analyze
De fin e
M eas ure
l ro nt Co
Mtodo PDCA
Refletir Iniciar aes: Corretivas Preventivas
A
Action Agir
P
Plan Planejar
Identificao Priorizao Anlise das causas Busca de alternativas Busca de referenciais Planos de ao Indicadores
C
Check Controlar
Comparar o previsto com o realizado
D
Do Executar
Executar padres Medir, coletar dados
Mtodo PDCA
PDCA Fluxograma
P P P P P P 1 2 3 4 5 6
Fase
Identificar os problemas Priorizar Analisar Gerar alternativas Refinar e selecionar
Objetivo
Definir claramente os problemas e especificar a importncia. Hierarquizar os problemas em ordem de importncia. Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais). Buscar o maior nmero possvel de sugestes de soluo. Analisar cada alternativa e decidir por consenso qual mais vivel.
Mtodo PDCA
PDCA Fluxograma
P D C C A A 7 8 9 10 11 12
Fase
Fazer
Objetivo
Estabelecer um processo de Benchmarking aprendizagem com um parceiro. Treinar e implementar Controlar Bloqueio efetivo? Padronizao Reflexo e concluso Capacitar envolvidos e bloquear as causas fundamentais. Descobrir as causas fundamentais (poucas e vitais). Sim. Passar etapa 11. No. Retornar etapa 3. Prevenir contra o reaparecimento do problema. Recapitular todo processo e buscar melhorias incrementais.
3.
4. 5. 6. 7.
Mtodo PDCA para gerenciamento de melhorias Abordagem para identificao de problemas crnicos Matriz GUT de priorizao Anlise de causas e efeitos Gerao de Alternativas Plano de ao Ferramentas de padronizao
etapas do mtodo
Referncias
A Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas. Equipe Grifo. 2.ed. So Paulo: Pioneira, 1997. SHIBA, Shoji. TQM: quatro revolues na gesto da qualidade. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1997. SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1999. JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e servios. 1.ed. So Paulo: Pioneira, 2001
Tipos de dados
Tipo
Exemplo
Mtodo de Obteno
Contnua Representada por nmeros, podendo assumir valores dentro de um valor especificado, e com o uso da diviso indeterminada da medida
Medio
Tipos de dados
Tipo
Exemplo
Mtodo de Obteno
Contagem
Tipos de dados
Varivel Qualitativa
Caracterstica Exemplo Mtodo de Obteno
Tipo
Atributos Resultado de uma Sexo classificao Tipo de no tomada a partir de conformidade critrios Tamanho de especficos roupa/sapatos Grau de satisfao
Classificao
Tipos de dados
Varivel Qualitativa
Caracterstica
Tipo
Exemplo
Mtodo de Obteno
Por postos Resultado de classificao por postos, usa sempre nmeros ordenais
Ordem
Aplicao e preocupaes
Mostrar os dados sem distores (fidedignos) Ter objetivos bem definidos Revelar a substncia dos fatos Permitir a comparao entre dados diferentes Revelar os dados com vrios nveis de detalhes
Aps definir e organizar o projeto de soluo de problemas, e realizar a jornada de diagnstico para identificar as causas primrias (fundamentais) do problema, necessrio passar para a prxima fase do mtodo:
- Jornada de remediao
Para cada causa primria identificada na etapa de diagnstico podem haver diversas alternativas que devem ser analisadas, antes de se escolher aquela ou aquelas que devem ser adotadas.
Com o conhecimento dos sintomas (efeitos) e das causas primrias, importante tambm conhecer as diferenas entre os tipos de aes que podem ser tomadas:
- Ao reativa - Ao corretiva - Ao preventiva
Tipos de Aes
Ao reativa: - Trata o efeito no assegura que ele no possa re-ocorrer - Apenas dispe sobre o que fazer com o efeito indesejado - Deciso tipicamente operacional, no requerendo anlise por Times de Trabalho
Tipos de Aes
Ao corretiva: - Elimina a causa real ou minimiza a influncia de uma causa isolada sobre o efeito indesejado
- Atuao no processo com objetivo de impedir a re-ocorrncia do problema ou melhorar os ndices de desempenho planejados
Tipos de Aes
Ao preventiva: - Leva em considerao todas as causas potenciais que possam influenciar direta ou indiretamente o efeito (problema), em maior ou menor intensidade - Atuao no sistema como um todo para bloqueio das causas potenciais, no apenas em um processo do sistema
Escolha da alternativa
Tempo para implementao Segurana e impacto no meio ambiente - Para considerar todos estes fatores em relao s solues alternativas, a utilizao da matriz de relao um bom caminho
Comparadas as alternativas de solues com os fatores considerados relevantes, o Time de Trabalho deve designar os remdios mais adequados para o atendimento misso recebida, no que diz respeito ao problema, meta e ao prazo estabelecido Para cada soluo determinada, necessria a identificao de pessoas envolvidas e suas necessidades:
Aquelas que faro parte do remdio Aquelas que revisaro os processos Aqueles que sero servidos pelo remdio
necessrio, para a implantao da soluo, a alocao de determinados recursos que devem ser previstos: pessoal, material, tempo e dinheiro Necessidades especficas:
Estabelecimento de novos Procedimentos Operacionais Treinamento e educao para aqueles que iro participar do processo de anlise e soluo de problemas e controle do processo
necessrio estabelecer os procedimentos para assegurar o controle do processo dentro das novas condies de operao:
Determinar itens de controle da qualidade e itens de verificao Prover medies necessrias ao longo do processo Tratar corretamente os dados e resultados do processo Estabelecer novos padres para aferio dos itens de controle e itens de verificao Estabelecer de forma clara o que fazer caso o processo no esteja sob controle ou no alcance o padro pr-definido Estabelecer informaes necessrias s pessoas que iro aferir e controlar o processo dentro das novas condies de operao
preciso incorporar o remdio na nova forma de fazer para se alcanar a eficincia necessria
Falta de vontade do usurio para modificar as rotinas; a lei da inrcia, natural em todos os sistemas Falta de habilidades especficas para atender s novas condies; pode ser difcil, trabalhoso Falta de vontade de adotar o remdio por no ter sido gerado aqui; ameaa ao poder estabelecido Negao ao reconhecer que o problema existe Custos elevados para a soluo
A necessidade de participao a implantao sem acordo no gera implementao A necessidade de tempo suficiente a pressa inimiga da perfeio A eliminao dos excessos contidos nas propostas de solues O tratamento das pessoas com dignidade, respeitando as variveis tcnicas, polticas e culturais A negociao constante e a reviso de posies para obteno de acordos A forma de lidar com as resistncias de forma direta, sria e profissional, baseado em fatos
A implementao de uma soluo requer planejamento. A regra bsica : Toda soluo deve ser validada antes de ser implementada, para comprovar sua eficcia
A participao da gerncia fundamental para auxiliar o Time de Trabalho nas seguintes decises: Qual o teste ou ensaio a ser desenvolvido? Quanto tempo deve durar o teste? Como o teste deve ser aplicado? Quais as limitaes existentes?
Comprovada a eficcia dos resultados, em relao s metas estabelecidas na misso, deve ento ser estabelecido um plano de ao para implementao definitiva da soluo O plano deve prever as definies ligadas aos 5W + 2H, e deve ser tanto mais detalhado quanto maior for o risco envolvido O plano tambm deve prever as aes de continuidade que devero ser desenvolvidas aps a implementao definitiva da soluo:
Como manter o controle do processo Como medir novos indicadores Como assegurar o cumprimento dos novos procedimentos
Conscientizar, envolver e educar as pessoas ligadas aos problema Estabelecer com clareza os novos padres atravs de documentao que se torne base para avaliao confivel Definir com clareza autoridade e responsabilidade daqueles envolvidos no processo Identificar a adequao dos equipamentos, dos materiais, do ambiente de trabalho Monitorar os resultados
Verificar o Desempenho
O desempenho esperado est sendo alcanado Est sendo feita a coisa certa de forma certa, conforme os novos padres estabelecidos Esto sendo tomadas aes corretivas, em funo de no conformidades ou desvios observadas no processo
Padronizar as Atividades
Confirmada a eficcia da soluo, deve-se buscar a reteno dos ganhos e benefcios alcanados. Consegue-se isto com a elaborao de Procedimentos Operacionais Padro Padronizao Os padres de produo devem conter:
Nveis de autoridade e responsabilidade Descrio clara das atividades Conter novos itens de controle e de verificao Atividades necessrias para monitoramento do processo nos nveis planejados
Tem por objetivo assegurar o controle efetivo, em tempo real, permitindo ao imediata caso ocorram desvios O processo deve ser re-avaliado constantemente para anlise de problemas remanescentes ou verificao da possibilidade de obteno de nveis de desempenho mais audaciosos
Suplemento
Propsito
Como desenvolver os controles necessrios para se manter um processo em estado estvel, para que ele continue operando de forma a alcanar as metas da qualidade para o produto e para as operaes
Avaliar o desempenho real do processo Comparar o desempenho real com as metas Tomar providncias a respeito das providncias
SENSOR
META
ACIONADOR
COMPARADOR
Controle de Partida
Tem por objetivo fornecer informaes para a tomada de deciso de se apertar ou no o boto de partida
Contagem regressiva listando os passos necessrios para deixar o processo pronto para produzir Avaliao das caractersticas do processo para verificar se, aps seu incio, este conseguir alcanar as metas prestabelecidas Critrios a serem satisfeitos pelas avaliaes Verificao para saber se os critrios foram satisfeitos Atribuio de responsabilidade
Controle da Operao
Esta forma de controle ocorre periodicamente durante a operao do processo Tem por finalidade fornecer informaes sobre tocar ou parar se o processo deve continuar produzindo ou deve ser interrompido
Caso haja uma no conformidade ou mudana significativa (mudana real), ento deve ser tomada uma medida corretiva
Controle do Produto
Possui finalidade de decidir se o produto est ou no em conformidade com as metas da qualidade do produto (especificaes) Os tomadores de deciso devero estar treinados de forma que:
A maior parte dos processos inclui vrias instalaes fsicas: equipamentos, instrumentos e ferramentas. A tendncia de utilizao de processos automatizados, computadores, robs e assemelhados. Esta tendncia torna a qualidade do produto cada vez mais dependente da manuteno das instalaes Para assegurar o controle e a qualidade das instalaes, necessrio:
Estabelecer uma programao para a realizao da manuteno das instalaes Estabelecer uma lista de verificao uma lista de tarefas a serem executadas durante uma ao de manuteno Treinar as foras de manuteno para executar as tarefas Designar responsabilidades claras para a obedincia programao
Em todos esses estgios de controle de processos, existe a necessidade de se seguir e analisar dados para avaliao do desempenho do produto e do processo. Esta necessidade d origem a ainda outras reas de planejamento do processo:
Inspeo e teste: metodologia de amostragem Controle da medio: definio dos sensores e nveis de atuao Anlise e interpretao de dados: conhecer o que realmente est acontecendo com o processo Controle Estatstico do Processo e conhecer a significncia estatstica
Autocontrole
Objetos do Controle
Caractersticas
Planilha de Controle
Responsabilida de pela deciso Critrios para a tomada de deciso Tipo de Sensor Freqncia de medio Tamanho da amostra Unidade de Medida Objeto de Controle
Termopar
262C
Meta
Contnua
Irrelevante
260 a 265C
Operador
1,5% mximo
1/ms
Velocidade do transportador
mts/min
velocmetro
4,5 mts/min
1/hora
Irrelevante
4 a 5 mts/min
Operador
Atividades
Ferramentas
Ma pa de Ra ciocnio
(Ma nter a tua liza do dur a nte toda sa s et a pa s do DM AIC.)
P roject Charter P roject Charter Mt rica s do S eis S ig ma Gr fico S eqencia l Ca r ta de Controle Anlise de S r ies T empor a is Anlise E conmica
(S upor te do depa r ta mento fina nceiro/cont rola dor ia )
Ava lia r : histr ico do problema, retor no econmico, impa cto sobre clientes/ consumidores e estratg ias da empresa .
Ava lia r se o projet o prior it r io para a unida de de negcio e se ser pa t rocina do pelos gestores envolvidos. O projeto deve ser desenvolvido?
S IM
NO
P roject Charter
M
M Ativ idad es
Decidir ent r e a sa lter na t iva s de coleta r novos da dos ou us a r da dos j existentes na empr es a .
F erramen tas
Ava lia o de S is te ma s de Me di o/Ins pe o (MS E ) E s tr a tifica o P la no pa r a Colet a de Da dos F olha de V er ifica o Amos t ra g em Ava lia o de S is te ma s de Me di o/Ins pe o (MS E ) P la no p / Cole ta de Da dos F olha d eV e rifica o Am os tra g e m E s tr a tifica o Dia g ra ma de P a r eto Gr fico S eqencia l Ca r ta de Contr ole An lis e de S r ies T empor a is His tog ra ma B oxplot ndices de Ca pa cida de Mt r ica s do S eis S ig ma An lis e Mult iva r ia da C lculo Ma t em t ico
Ident ifica r a for ma de es t ra tifica o pa ra o problema . P la neja r a coleta de da dos . P r epa ra r e t es ta r os S is tema s de Medi o/Ins pe o. Colet a r da dos . Ana lis a r o impa cto da s v r ia s pa r te s do proble ma e ide ntifica r os p rob le ma s prior it r ios .
N O
de a t ua o da equipe?
S IM
A
A Ativ idad es
Ana lisa r o pr oces s o g er a dor do problema pr ior it r io (P roces s Door).
F erramen tas
F luxog ra ma Ma pa de P roces s o Ma pa de P rodut o An lis e do T empo de Ciclo F ME A F T A Ava lia o de S is te m a s de Me di o/Ins pe o (MS E ) His t og ra ma B o xplo t E s tr a t ifica o Dia g ra m a de Dis pe rs o Ca r ta s "M ult i-V a ri" B rains torming Dia g ra ma de Ca us a e E feit o Dia g ra ma de Afinida des Dia g ra ma de R ela es Dia g ra ma de Ma t r iz Ma t r iz de P r ior iza o Ava lia o de S is te m a s de Me di o/Ins pe o (MS E ) Ca r ta de Controle Dia g ra m a de Dis pe rs o An lis e de R e g re s s o T e s te s de Hip te s e s An lis e de V a ri n cia P la n e ja m e nt o de E xp e r im e nt os An lis e de T e mp os de F a lha s T e s te s de Vida Ace le ra dos
Q ua nt ifica r a impor t ncia da s ca us a s pot encia is pr ior it r ia s (det er mina r a s ca us a s funda ment a is ).
I
I Ativ idad es
Ger a r idia s de s olues pot encia is pa ra a elimina o da s ca us a s funda ment a is do problema pr ior it r io.
F erramen tas
B rains torming Dia g ra ma de Ca us a e E feit o Dia g ra ma de Afinida des Dia g ra ma de R ela es Dia g ra ma de Ma t r iz Ma t r iz de P r ior iza o F ME A S take holder A naly s is T es t es na O per a o T es t es de Mer ca do S imula o
P r ior iza r a s s olues pot encia is . Ava lia r e minimiza r os r is cos da ss olue s pr ior it r ia s .
R et or na r et a pa M ou implement a r o De s ign for S ix S igma (DF S S ) 5W 2H Dia g ra ma de r vor e Dia g ra ma de Ga nt t P E R T/C P M Dia g ra ma do P roces s o Decis r io ( P DP C )
C
C Ativ idad es F erramen tas
Ava lia o de S is te m a s de Me di o/Ins pe o (MS E ) Dia g ra m a de P a re to Ca r ta de Controle His t og ra ma ndice s de Ca pa cida de M tr ica s do S e is S ig m a
R et or na r et a pa M ou implement a r o De s ign for S ix S igma (DF S S ). P r oce diment os P a dr o P oka-Y oke (M istake -P roofing )
P a dr oniza r a sa lt er a es r ea liza da s no proces s o em cons eqncia da ss olues a dot a da s . T ra ns mit ir os novos pa dr es a t odos os envolvidos .
Definir e implement a r um pla no pa ra monit or a ment o da per for ma nce do pr oces s o e do a lca nce da met a .
Ma nua is R eunies P a les t ra s OJ T (On the J ob T raining) Ava lia o de S is te m a s de Me di o/Ins pe o (MS E ) P la n o p / Cole t a de Da dos F olh a deV e r ifica o Am os tr a g e m Ca r ta de Con t role His t og ra ma ndice s de Ca pa cida de M tr ica s do S e is S ig m a Aud. do Us o dos P a dr e s
Definir e implement a r um pla no pa r a t oma da de a es cor ret iva s ca so s ur ja m pr oble ma s no pr oces s o. S uma r iza r o que foi a pr endido e fa zer r ecomenda es pa r a tr a ba lhos fut ur os .
Ferramentas utilizadas:
Diagrama FEPSC Brainstorming
Baixa temp. de impregnao Curso de degasagem Tempo de degasagem Parmetros de moldagem Umidade na fbrica Nmero de degasagem Excesso de desmoldante Secagem do fio Take-up alto Viscosidade alta Velocidade de impregnao alta Variao da temperatura no molde Variao de temperatura na torre
Env ironment
Methods
Machines
Fluxograma
Grficos de Linha
Within Appraisers
100 95 90
Percent
Appraiser vs Standard
95,0% C I Percent
100 95 90
Percent
95,0% C I Percent
85 80 75 70 A B C D E F G H Appraiser
85 80 75 70 A B C D E F G H Appraiser
Ferramentas utilizadas:
5 Porqus Chi-Quadrado QUI - QUADRADO
Welcome to Minitab, press F1 for help.
Correlao
168
Total
336
Chi-Sq = 0.000, DF = 2, P-Value = 1.000 4 cells with expected counts less than 5.
DOE
CEP
Benchmarking
Ferramentas utilizadas:
FMEA
ANOVA
5Ws 2Hs
fev-04
Larcio
Manuteno SBC
dez-04
Manuteno ARA
dez-04
Schanz
SBR
Date: 13/12/2004
Dept.: OPM
62
Referncias
A Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas. Equipe Grifo. 2.ed. So Paulo: Pioneira, 1997. SHIBA, Shoji. TQM: quatro revolues na gesto da qualidade. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1997. SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1999. JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e servios. 1.ed. So Paulo: Pioneira, 2001
Obrigado
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