Bom Dia!

Francisco I.Ropero Ramirez - Reunio do GRHIF - 13 de Maio de 2002

FESA Criada em 1995 - a primeira e nica empresa especializada em recrutamento de executivos financeiros. VISO Ser a melhor empresa de recrutamento e avaliao de executivos financeiros operando no mercado brasileiro. MISSO
Conseguir que o Cliente contrate sempre o executivo que melhor atenda s suas necessidades.

Quem somos?

FESA Recrutamento de executivos de alta direo a mdia gerencia para o mercado financeiro.

Mercado de Atuao

Bancos: Atacado, Varejo e de Investimento Seguradoras Cartes de crdito

Previdncia Privada Corretoras Consultorias Financeiras

Bancos de Investimentos
Inter American Express Sul Amrica UBS Warburg Chase Capital Partners Dresdner Bank Fama Investimentos GE Capital ING Barings Latinvest Online Merrill Lynch Morgan Stanley Dean Witter Rabobank Goldman Sachs JP Morgan Lloyds Bank Royal Bank of Canada UAM Societe Generale BBA West LB CM Capital Markets Chase Manhattan Deutsche Bank

Bancos Mltiplos
Santander BankBoston BBV Citibank Unibanco HSBC Safra Ita Boavista Interatlantico ABN Amro

Principais Clientes

Seguros e Previdncia
Canada Life Pactual Soma Seguradora Zurich Seguros Unimed Seguradora Prudential Bache International

Bancos Comerciais
BNL Tokyo-Mitsubishi BMC Barclays e Galicia Sumitomo Banco Santos

Criada em 1999 para atender novos clientes em todos os segmentos empresariais no atendidos pela FESA

ASAP

Viso Ser a melhor empresa de recrutamento e avaliao de executivos operando no mercado brasileiro. Misso
Conseguir que o Cliente contrate sempre o Executivo que melhor atenda s suas necessidades.

The right person in the right place at the right time

Principais Clientes
IT & Informtica
Computer Associates Compaq Computer Brasil Comverse Network Systems Cognos do Brasil CPM Eccelera Equant Integration E-Platafform Estrutura.net Globo.com IBM ITC Net Sema Group / Schlumberger Lotus do Brasil Lucent Technologies Microsoft Microtec`Promon IP StarMedia

Telecomunicaes
AT&T Latin America BCP CKL Telecomunicaes Global Village Telecom Ibersis Espelho Sul Holdings Nextel Telecomunicaes Nortel Optiglobe Telecomunicaes Telefonica Telesp celular Telemar Wittel Comunicaes

Consultoria
Accenture Arthur D. Little Ernst Young Consulting Gradus Management Price Waterhouse Coopers Roland Berger & Partners

Farmacutica
Ciba Vision (Novartis) Darrow Laboratories Fresenius Medical Care Knol Schering do Brasil

Energia
Asea Brown Boveri Rio Grande Energia Siemens

Alimentos
Danone Lacta Perdigo Quaker Refinaes Milho Brasil Santista Alimentos Seara

Eletro Eletrnico
CCE Lutron letronics Multibrs Nokia

Comunicaes
Globosat HBO Net Brasil

Gesto por Competncias e Feedback 360

Histrico: Desenvolvimento do Modelo de Competncias

Final dos anos 60 / incio dos anos 70. Estudos psico-sociolgicos originalmente dirigidos ao estudo de traos de personalidade encontram pouca correlao com o desempenho no trabalho. Pesquisas mostram que o contedo dos conhecimentos acadmicos e o desempenho escolar no permitem prever o sucesso ou desempenho no trabalho. Algumas variveis comportamentais, ou, fatores-chave de sucesso permitem prever o desempenho. Definies e dados sobre competncias comeam a ser utilizados em entrevistas e provas situacionais ( CAP, Comparative Appraisal, Helicopter Quality, etc)

Histrico: Desenvolvimento do Modelo de Competncias

No incio dos 80 vemos o desenvolvimento do que mais tarde seria chamado 360 degree feedback. Ferramentas de avaliao atravs de avaliadores mltiplos so desenvolvidas nessa poca. O feedback 360 se transforma em uma ferramenta gerencial de desenvolvimento cada vez mais na moda. Ao final dos 80 e j nos 90 as avaliaes por competncias para seleo de pessoal so amplamente utilizadas. Hoje vemos competncias sendo utilizadas tanto para a seleo, o desenvolvimento e a avaliao de desempenho.

Alguns Fatos Relevantes Sobre o Uso Recente de Competncias

DESEMPENHO: As competncias tm sido utilizadas nas empresas para conhecer profundamente os seus profissionais e desta forma mensurar e elevar os padres de desempenho. CULTURA E VALORES: As competncias tm sido utilizadas tambem para focalizar as pessoas nos valores e na cultura organizacional. ESTRATGIA: As estratgias de negcios das empresas informam sobre as suas competncias. PROCESSOS: As competncias focalizam-se no como os resultados do desempenho so alcanados. EVOLUO: Hoje, podemos dizer que as aplicaes das competncias na gesto, so evolucionrias e no revolucionrias.

Definio de Competncia
Uma competncia pode ser definida como uma caracterstica subjacente de um indivduo que est correlacionada a desempenho superior em uma determinada tarefa / trabalho. COMPETNCIAS INDIVIDUAIS PODEM SER: Comportamentos Conhecimentos

Capacitaes e Habilidades

Definio Competncias Corporativas

As definies de Core Compencies tm evoludo buscando amarrar as habilidades e comportamentos individuais s estratgias corporativas e aos pontos crticos da organizao.
Pontos crticos -> Fatores-chave de sucesso = direcionamento estratgico, governance model, cultura e valores corporativos Ajuste cultural das competncias individuais cultura

As Competncias Corporativas - Core Competencies so: Caractersticas subjacentes de uma organizao que posicionam estrategicamente os seus negcios e a diferenciam em relao aos concorrentes.

Definio Competncias Corporativas

As competncias corporativas so o aprendizado coletivo na organizao ...tem a ver com a organizao do trabalho e a criao de valor ...competncias corporativas devem ser difceis de ser imitadas pelos concorrentes. ( Prahalad & Hamel, 1990 )

E o Feedback 360 ?
O Que ? H riscos? Como Implantar um Sistema de Feedback 360 ?

Feedback 360: Algumas Definies... Ontem

Supervisor
Empregado

Supervisor Cliente

Hoje
Colega

Empregado

Subordinado

Uma ferramenta de avaliao que proporciona Feedback individualizado de fontes mltiplas sobre os comportamentos individuais que sejam crticos para a empresa.

Razes para Utilizar o Feedback 360

Os empregados e gerentes vivem um constante dilema
Dar e receber feedback estruturado e construtivo

Este dilema se exacerba em momentos de mudana acelerada

reestruturaes, reengenharias, downsizing, outsourcing

Os empregados tem suas prprias percepes sobre o estilo gerencial de seus chefes comum encontrar-se um desejo genuno nos empregados de ajudar a melhorar o estilo gerencial e a eficcia organizacional...

Razes para Utilizar o Feedback 360

O contexto empresarial dos nossos dias mudou radicalmente...
Clientes mais exigentes Forte concorrncia Os empregados buscam aprendizado atravs do feedback

Isto leva necessariamente a...

Necessidade de atuar rapidamente Foco no cliente/ qualidade Menos hierarquia Menos burocracia Empowerment (maior participao/delegao)

Isto requer novas competncias, novos comportamentos...

Usos para o Feedback 360 Desenvolvimento ou Avaliao ?

Desenvolvimento
No utilizado para tomada de decises sobre o avaliado O relatrio vai smente para o avaliado Os empregados buscam aprendizado atravs do feedback

Avaliao
utilizado para tomada de decises sobre o avaliado O relatrio vai para o supervisor e para Recursos Humanos

75% das organizaes usam o Feedback 360 para fins de desenvolvimento Apenas 25% o usam para fins de avaliao!

Fatos sobre o Feedback 360 Ferramenta de Desenvolvimento

Focaliza-se no desenvolvimento do empregado e no em avaliar o desempenho Atua como uma especie de espelho multi-facetado Todo o feedback annimo ( exceto para o para o avaliado ) Mensura percepes, no necessariamente fatos concretos , a um mesmo tempo, abrangente e especfico Permite ao prprio avaliado assumir a responsabilidade pelo seu prprio desenvolvimento

Usos para o Feedback 360

Alinhar os comportamentos individuais aos valores empresariais Proporcionar informao mais rica e diversificada do que os sistemas de avaliao tradicionais Pode ser utilizado s, ou, como complemento aos demais sistemas de gesto de recursos humanos A implantao relativamente simples

Mais Usos para o Feedback 360

Reforar as mudanas culturais e as mensagenschave para o pessoal Apoiar o processo de desenvolvimento e acompanhamento Apoiar o gap analysis e planejamento da carreira Sucesso Remunerao (??? Prudncia!!!) Eficcia da equipe

Usos para o Feedback 360

Viso Valores Estado ideal que a Empresa deseja alcanar Crenas bsicas que a Empresa considera fundamentais para alcanar a sua Viso Mais disso... Menos...: comportamentos cotidianos das pessoas que refletem os Valores e Crenas bsicas da Empresa

Compor tamen tos

O Feedback 360 um mecanismo para traduzir a Viso e os Valores empresariais em Comportamentos individuais. Converte o intangvel em conceitos tangveis e concretos

Usos para o Feedback 360

Passos Fundamentais para Qualquer Melhoria

FEEDBACK Aprendizado

Aprendizado

Aprendizado

Prtica

Prtica

Prtica

Quem usa o feedback 360? 90% das empresas Fortune 1000 Alta gerncia 35% Gerncia Mdia 60% Supervisores 18% Contribuidores individuais 11%
Fonte:

Pesquisa da Society of Human Resources Managers

Por que o Feedback 360 Importante?

Permite superar algumas carncias tpicas dos sistemas tradicionais de gesto do desempenho:
Um supervisor s v, em mdia, 5% do trabalho de um subordinado

Em comparao com os sistemas de avaliao tradicionais, os estudos indicam que os empregados percebem o Feedback 360 como um processo mais: Justo Confivel Crvel Valioso Motivador

Benefcios do Uso do Feedback 360

Percebido pelo empregado como algo mais objetivo do que um feedback nico oferecido pelo supervisor Enfatiza as competncias e o trabalho em equipe O nvel de satisfao aumenta com o seu uso Prov ao supervisor informao adicional para desenvolvimento e carreira

Feedback 360: Uma Ferramenta Flexvel Desenvolvimento Individual Criao / Desenvolvimento de Equipes Apoio aos Programas de TQM / Ateno ao Cliente Identificao de Competncias Avaliao, Promoo, Remunerao Aumentar o compromisso dos empregados

Fatores importantes para assegurar o sucesso Um plano de comunicao consistente Apoio desde o mais alto nvel da Empresa Nivel de participao dos empregados/ gestores no desenvolvimento do sistema O processo tem que estar ligado Viso/ Valores da Empresa Treinamento para os usurios do sistema

Fatores importantes para assegurar o sucesso

A escolha de avaliadores Um mnimo de burocracia/ tempo dedicado ao processo Confidencialidade do processo Acompanhamento/avaliao do processo

Critrios para a Escolha de Avaliadores

Algum que tenha contacto freqente de trabalho com o avaliado Que esteja disposto a investir o tempo necessrio no processo Que possa ser justo e objetivo Que esteja apto a responder a maior parte do questionrio

Riscos de um Sistema de Feedback 360

Pesquisas mostram que o uso incorreto pode trazer srios problemas empresa
H casos nos quais, alm de no agregar valor, a Avaliao 360 , destroi valor 360, quando no gerenciada corretamente, pode destruir equipe e clima interno Uma anlise prvia dos riscos essencial para desenvolver um sistema mais seguro Pesquisas comprovam que a avaliao dos pares e supervisores pode ser prejudicial

Feedback 360

Implantao

Desafios ao implantar um Sistema de Feedback 360 Alinhar pessoas com a estratgia de negcios
Estratgia da Empresa Competncias da Empresa e da Posio

Comportamentos competentes

Melhores Prticas: 360 Estratgia de Implantao

Vincular sistema com a estratgia e objetivos de negcios Usar Modelo de Competncias para identificar/comunicar Focalizar-se em competncias futuras, no nas passadas Envolver a Alta Direo da implementao Envolver todos os grupos relevantes no processo de implementao Os executivos devem desempenhar os papeis mais importantes durante a implantao / RH apoia Vincular Feedback 360 com os demais sistemas de gesto Follow-up e controle tem que fazer parte do processo

Melhores Prticas: 360 Estratgia de Implantao

Responsabilidades pelo desenvolvimento de pessoas
Fazer do desenvolvimento de pessoas uma clara necessidade do negcio Exigir planos de desenvolvimento para todos Fazer do acompanhamento uma clara expectativa e responsabilidade dos supervisores Prover treinamento para os supervisores / subordinados Reconhecer / premiar avaliadores e avaliados Desenvolver uma cultura de feedback rica Prover oportunidades de desenvolvimento

Follow Up
Necessidades de desenvolvimento do Grupo Temas e tendncias do Grupo e seu impacto no negcio Pontos fortes do Grupo e seu impacto no negcio e estratgias de Recursos Humanos Idias e planos para melhoria

Feedback 360 - O processo

Quem?
Avaliados (Definir nveis)

Ferramentas
Questionrio

Quando?

Uma Vez ao Ano

Relatrio Individual

Como?

A Empresa Coordena ! Parceiro Externo Administra ?

Plano de Ao

Feedback 360 - Etapas do Processo

Selecionar e Treinar os avaliadores

Distribuir o Questionrio aos avaliadores e complet-lo

Processar os dados e elaborar Relatrios

Enviar Relatrio e Plano de Ao Entrevista com o Facilitador e estabelecimiento do Plano de Ao

Etapas do Processo Seleo dos Avaliadores

Pessoas que trabalham com o avaliado. Que possam ser objetivas. Que possam responder maioria das perguntas do Questionrio.
3-5 Clientes 1 Supervisor

AVALiADO/A

3-5 Pares

3-5 Colaboradores

A Seleo confidencial e annima !!!

Etapas do Processo O Questionrio - Contedo

Perguntas

fechadas baseadas nas Competncias definidas pela Empresa escala de freqncia

Uma

Perguntas

abertas (3-4) que contm os comentrios dos avaliadores

Pequeno investimento em tempo para preenchimento

Etapas do Proceso Relatrio Individual - Elaborao

Receber Questionrios correio/intranet Processar as pontuaces

Relatrio Individual Enviar relatrio e Plano de Ao ao avaliado Enviar cpia do relatrio a RH

Processar os comentrios

A pessoa avaliada NUNCA ver os Questionrios originais

Etapas do Processo Relatrio Individual - Contedo

Perfil de Competncias. Porcentajem de Desempenho global ponderado.

Competncias de maior e menor pontuao.

Dez aspectos de maior e menor pontuao. Resultados por tem.

Comentrios para melhoria.

Resultados por grupos de avaliadores

Etapas do Processo
Relatrio Individual - Avaliao por Pergunta
10 Perguntas mais pontuadas

10 Perguntas menos pontuadas

Pontuaes: mdia sem Auto-Avaliao

Etapas do Processo
Relatrio Individual - Avaliao Total de Perguntas

Total de Perguntas do Questionrio

Pontuaes mdia sem Auto-Avaliao

Etapas do Processo
Relatrio Individual - Comentrios

3-4 perguntas abertas

Comentrios de avaliadores

Etapas do Processo O Plano de Ao - Contedo

Analisar o feedback recebido.

Fixar metas pessoais de melhoria.

Estabelecer aes, meios e recursos necessrios para alcanar as metas. Compartilhar e consensar o Plano com o Facilitador.

COMPROMISSO DE CUMPRIR O PLANO

Etapas do Processo O Plano de Ao - Elaborao

Objetivos Atividades Meios / Recursos Datas / Prazos

Defeitos / Erros comuns a evitar

Usar o processo 360 para rotular pessoas problema Inconsistncia nos critrios de elegibilidade ao sistema Falta de transparncia quanto ao que acontece com os dados e relatrios de cada empregado Os empregados so obrigados a mostrar os resultados aos seus gerentes O Feedback 360 percebido inicialmente como ferramenta de avaliao no como ferramenta de desenvolvimento Falta de recursos / recursos inadequados para gerenciar corretamente o sistema

Transparncia e um bom processo de comunicao so as principais garantias para o sucesso do programa

Transparncia e Comunicao Contedo do Plano de Comunicao

O Que o feedback 360? Para que serve? Quem e quando selecionar avaliadores? Como preencher os questionrios? Como deve ser recebido o feedback? Como deve der interpretado o relatrio? Como executar o Plano de Ao? O Guia de perguntas e respostas ( Q&A)
Um bom processo de comunicao uma das principais garantias para o sucesso do programa

Perguntas?

Obrigado!

Francisco I.Ropero Ramirez - Reunio do GRHIF - 13 de Maio de 2002 Francisco I.Ropero Ramirez - 10 de Agsto de 2000