ADMINISTRACIN DE EMPRESAS II

Anlisis Cualitativo

Lic. Gerardo Chaparro M.-

El anlisis financiero consta de dos partes, un anlisis cualitativo y uno cuantitativo, los cuales tienen por objetivo entregar la informacin necesaria de las empresas que constituyen la industria para as tener una visin global de sta y una visin particular de cada empresa, permitiendo evaluar y proyectar las situaciones financieras de stas; y de este modo poder tomar la decisin ms correcta a la hora de invertir.

Anlisis Cuantitativo

Corte Vertical: Es un anlisis que se realiza en un determinado perodo de tiempo (por ejemplo un ao) e incluye los Estados Financieros en Base Comn y las Razones o Ratios Financieros.

Series de Tiempo: Es un anlisis que pretende reflejar el comportamiento de la empresa a travs del tiempo e incluye un Anlisis de Tendencias, los Estados Financieros en Base Comn y las Razones Financieras.

Anlisis Cuantitativo

Fuentes de Informacin:
a. Estados Financieros: Balance General.
Estado de Resultados. Estados de Flujo Efectivo. Notas a los Estados Financieros. b. Informacin extra-contable Declaraciones del dueo.

Otros anlisis financieros

Anlisis Cualitativo

Anlisis Interno:
Que busca detectar las fortalezas y debilidades

Anlisis Externo:
Que determina las condiciones externas que afectan a la empresa en su desarrollo.

El rol del administrador financiero es maximizar el valor de una empresa, para lo cual debe tomar ventaja de los puntos fuertes de sta y corregir sus puntos dbiles. Como el Anlisis Financiero incluye una comparacin del desempeo de la empresa frente al de otras empresas dentro de la misma industria, ayuda al administrador a identificar estas deficiencias y posteriormente a tomar acciones para mejorar el desempeo de la empresa. A su vez ayuda a los inversionistas para asignar un valor a las acciones de la empresa.

ANLISIS CUALITATIVO
Anlisis Externo:
La seleccin de la posicin competitiva deseada de un negocio, requiere comenzar con la evaluacin de la industria en la que est inserto. Para lograr esta tarea, se deben comprender los factores fundamentales que determinan sus perspectivas de rentabilidad a largo plazo, porque este indicador recoge una medida general del atractivo de una industria.

ANLISIS CUALITATIVO
Anlisis Externo:
El marco de referencia ms influyente y el ms ampliamente empleado para evaluar el atractivo de la industria es el modelo de las cinco fuerzas propuesto por Porter. Esencialmente, ste postula que existen cinco fuerzas que tpicamente conforman la estructura de la industria:
1. Intensidad de la rivalidad entre competidores, 2. Amenaza de nuevos participantes, 3. Amenaza de sustitutos, 4. Poder de negociacin de compradores y 5. Poder de negociacin de proveedores.

Estas cinco fuerzas delimitan precios, costos y requerimientos de inversin, que constituyen los factores bsicos que explican la expectativa de rentabilidad a largo plazo y, por lo tanto, el atractivo de la industria.

MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Modelo de las 5 fuerzas de Porter

Nuevos Participantes

Amenaza de nuevos participantes

Competidores participantes en la industria

Proveedores Poder de negociacin de proveedores Poder de negociacin de compradores Compradores

Intensidad de la rivalidad

Amenaza de sustitutos

Sustitutos

1)

Amenazas de nuevos participantes.

Uno de los problemas estratgicos mas crticos para una empresa reside en la posible entrada de nuevos participantes a la industria, esto nos lleva a uno de los conceptos mas importantes de la estrategia: el concepto de barreras de entrada y su relacin la rentabilidad de la industria. Las barreras de entrada son resultantes de una amplia variedad de factores, incluyendo las economas de escala, diferenciacin de productos, intensidad de requerimientos de capital, importancia de los efectos de aprendizaje, grado de proteccionismo gubernamental, etc. Las altas barreras de entrada son fundamentales para explicar un nivel sostenido de buena rentabilidad, es decir genera abundantes resultados a largo plazo.

2)

Amenaza de sustitutos.
Las firmas que ofrecen sustitutos que pueden o reemplazar a los productos y servicios de la industria o bien presentar una alternativa para satisfacer esa demanda podran afectar al atractivo de una industria de diferentes modos. Con su presencia establece un tope para la rentabilidad de la industria, cada vez que se sobrepasa un umbral de precios se produce una transferencia masiva de demanda.

3)

Poder de negociacin de los proveedores.

Dentro de estas fuerzas se consideran factores como el numero de proveedores de importancia, la disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores, diferenciacin o costos de cambio de estos productos, contribucin de los proveedores a la calidad o servicio de los productos de la industria, costo total de la industria contribuido por los proveedores, etc.

4)

Poder de negociacin de los compradores.

Dentro de esta fuerza se consideran factores como el numero de compradores de importancia, disponibilidad de los sustitutos para los productos de la industria, costos de cambio de compradores, rentabilidad de los compradores, etc.

5)

Intensidad de la rivalidad de los competidores de la industria.

Segn estudios realizados se ha determinado que existe una cierta relacin entre el crecimiento de la economa y el aumento del consumo de energa. Por lo que se puede decir que el crecimiento de la industria es lento, lo que se justifica en los altos montos de inversin que se requieren para entrar. Lo que hace que las oportunidades para los involucrados y la bonanza resultante pasan a ser una fuente limitada.

ANLISIS CUALITATIVO
Anlisis Interno:
El anlisis interno es un anlisis estratgico de la empresa que tiene como objetivo detectar las Fortalezas, para luego usarlas y potenciarlas, y las Debilidades, para superarlas. Las Fortalezas tienen relacin con el inters y compromiso por parte de los integrantes de la empresa para desarrollar los proyectos de una manera eficiente y oportuna. Por otra parte las Debilidades tienen relacin con la insuficiencia en recursos humanos, econmicos, financieros e infraestructura; con la dependencia econmica o falta de autonoma para gestionar presupuestos; con la falta de capacitacin del personal; con la necesidad de identificar tendencias en el desarrollo del sector industrial; con el fortalecimiento de la unidad de planificacin y con la necesidad de mejorar la comunicacin institucional, entre otros.

ANLISIS CUALITATIVO
Anlisis Interno:

Para realizar este anlisis se estudian diversos aspectos de la empresa como por ejemplo: capacidad productiva, posicin financiera, nivel tecnolgico, recursos humanos, las marcas, las licencias y los canales de distribucin.

Uno de los Instrumentos por excelencia que se utiliza el la Matriz de Anlisis DOFA FODA

El mtodo DOFA es una herramienta generalmente utilizada como mtodo de diagnstico empresarial en el mbito de la planeacin estratgica. Pero, realmente se utiliza adecuadamente en nuestras empresas. Es increble que una herramienta tan conocida, pocos grupos de trabajo realmente conocen a cabalidad su aplicacin. Es usual que se avance hasta la primera parte del proceso DOFA, que corresponde a la lluvia de ideas que culmina en la construccin de la matriz bsica de diagnstico. Sin embargo, el mtodo DOFA es mucho mas que esa parte del ejercicio. Podramos asegurar que el proceso, si es que se lleva adecuadamente hasta la construccin bsica de la matriz DOFA, solo corresponde al 10% del desarrollo del mtodo.

La herramienta de diagnstico y planeacin estratgica DOFA, cuyas siglas en espaol corresponden a Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas; es de un mtodo de uso comn en el mbito empresarial y muchas ocasiones, en diferentes reuniones se propone aplicarla como un mtodo de anlisis colectivo gil para tratar un problema desde mltiples perspectivas. Hasta ese punto las cosas van relativamente bien, pues si es cierto que el espritu del mtodo es el anlisis de problemas, generalmente se incurre en prcticas erradas que solo pueden llevar a empeorar el abordaje del problema. Por lo anterior, se presentan acciones y actividades que no corresponden al modelo en si, o partes del proceso que no son ejecutadas y que son de suma importancia.

1. No se tiene claridad sobre el problema o problemas a analizar. Se debe tener en cuenta que antes de iniciar un anlisis, mas importante que el mtodo, se debe identificar a cabalidad para todos los participantes cual es el problema a analizar. En muchas oportunidades el mtodo DOFA puede fracasar, o resultar una prdida de tiempo, debido a que el problema no estaba bien identificado y delimitado. La identificacin del problema debe ser muy precisa para no pasar a divagar sobre circunstancias con hacen parte del problema central, o que no son relevantes para la empresa. Lo primero es la identificacin clara del problema, su entorno, sus causas y consecuencias.

2. No se tiene conciencia en el grupo de trabajo lo que representa realmente una debilidad, una oportunidad, una fortaleza, o una amenaza para la empresa. Este desconocimiento lleva que se genere una lluvia de ideas, yo dira mas bien tormenta de ideas, que solo generan distraccin sobre temas que no son representativos en la solucin del problema central que se est tratando.

3. Se renen participantes para el ejercicio que no tienen nada que ver con el problema, o que no conocen el problema, o no tienen entrenamiento o responsabilidades en alguno de los componentes del problema a tratar. Si bien es cierto de que se deben tener equipos multidisciplinarios para el anlisis, la presencia de funcionarios que no estn involucrados o por conocimiento, o por el problema lo afecta, o por que no hacen parte del entorno que enmarca el tema tratado, solo hace que la atencin se debe hacia temas que no tienen nada que ver, ni con el diagnstico, ni con la solucin. Se debe recordar tambin que durante un anlisis, sea necesario ir trayendo mas participantes, aunque sea solo por consulta, ya que a medida de que se tenga mas conocimiento del problema, es muy posible que nos demos cuenta que en el grupo falta alguien con conocimiento en cierta rea especfica.

4. Se arma la matriz preliminar de diagnstico, se hace consenso para definir la solucin mas adecuada, se reparten algunas tareas para corregir el problema y se levanta la sesin. Supuestamente el mtodo ya se aplic a cabalidad y en verdad, hasta ese punto solo se lleva ejecutado el 10% del proceso DOFA. Generalmente se qued sobre la mesa el verdadero valor agregado del mtodo, pues no se trabaj sobre todos los componentes e la matriz, ni siquiera se planteo una estrategia de trabajo sobre cada uno de los puntos planteados. Inclusive, ni siquiera se toma la molestia de validar a la luz de la identificacin del problema, si cada una de las ideas plasmadas en la matriz, realmente tienen que ver con el problema o con la posible solucin del mismo. Tampoco se pasa a valorar el efecto de cada uno de los componentes de la matriz para determinar si en verdad todos son relevantes, o si en verdad generan un gran impacto sobre el problema o sobre las posibles soluciones.

5. No se define el plan de trabajo con su cronograma y sus responsables para llevar a cabo la implementacin de las estrategias. Las novedades descritas anteriormente en la ejecucin del mtodo DOFA, puede llevar a conclusiones erradas, o dimensiona inadecuado del problema tratado. Trayendo como obvia consecuencia soluciones no ajustadas a la realidad, soluciones parciales, esfuerzos innecesarios, etc.

MATRIZ FODA

Fortalezas Experiencia de los recursos humanos Procesos tcnicos y administrativos para alcanzar los objetivos de la organizacin Grandes recursos financieros Caractersticas especiales del producto que se oferta Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Oportunidades Mercado mal atendido Necesidad del producto Fuerte poder adquisitivo Regulacin a favor del proveedor nacional

Debilidades Capital de trabajo mal utilizado Deficientes habilidades gerenciales Segmento del mercado contrado Problemas con la calidad Falta de capacitacin

Amenazas Competencia muy agresiva Cambios en la legislacin Tendencias desfavorables en el mercado Acuerdos internacionales

Evaluacin Integral de la Gestin Empresarial

El control de la gestin empresarial pueden clasificarse de acuerdo al perodo que abarca su anlisis en rutinarios o evaluacin final. Los rutinarios son aquellos que se efectan durante la marcha de un plan con el objetivo de realizar ajustes o correcciones a las desviaciones observadas.

En tanto la evaluacin final es un control que se efecta al terminar un ciclo y su objetivo es verificar si los resultados alcanzados fueron los planificados a fin de ratificar o reformular el plan.

Una correcta evaluacin de la gestin empresarial sugiere un anlisis integral de los resultados en diferentes aspectos: econmicos, financiero, patrimoniales y productivos, entre otros. Siendo el sentido de su implementacin el encontrar informaciones que permitan mejorar los procesos de gestin empresarial.

Etapas para el Anlisis de la Gestin Empresarial

Mediante la determinacin y anlisis de los resultados fsicos, econmicos y financieros obtenidos en un ciclo, es posible evaluar el desempeo de la gestin empresarial, identificar factores causantes de ineficacias e ineficiencias, como as tambin aquellos que aportaron al logro de los objetivos. Por lo tanto una evaluacin integral no solo debe perseguir un anlisis descriptivo de resultados, sino tambin debe brindar informacin suficiente para las futuras toma de decisiones.
Existen distintas propuestas metodolgicas destinadas a la evaluacin a la evaluacin de la gestin empresarial, las cuales coinciden en destacar como acciones principales: la recopilacin de datos, los clculos de resultados, el anlisis de informacin, la elaboracin de conclusiones y recomendaciones.

1) Recopilacin de datos:
La evaluacin global de la gestin empresarial, requiere de cierta informacin bsica que de una imagen de la evolucin econmica, patrimonial y global de la empresa. Esta informacin se extrae de los registros de inventarios de almacn, bienes, realizacin de actividades, etc.

2) Calculo de los resultados:

Bajo el supuesto que el objetivo de una empresa debera ser la obtencin del mximo beneficio econmico y su crecimiento, el que se pretende alcanzar con el manejo eficiente de los recursos. los resultados centrales del anlisis sern: el ingreso neto, la variacin patrimonial y la rentabilidad. Si se asume que el resultado econmico de la empresa es el resultado de cada una de las actividades que en ella se desarrollaron, tambin ser necesario calcular los mrgenes brutos alcanzados por estas.

Anlisis de informacin:
El control integral de la gestin empresarial deber considerar anlisis de los diferentes aspectos del negocio, a saber: el anlisis patrimonial se concentra en observar como ha quedado la empresa en cuanto a su patrimonio, su solvencia y liquidez para hacer frente a deudas al finalizar el ciclo de gestin, observando la evolucin respecto a situaciones anteriores.

El anlisis econmico global consiste en identificar el valor de lo producido e insumido durante el ciclo de gestin y la eficiencia de este resultado respecto a los capitales invertidos. Para realizar un anlisis integral no solo es importante lo que sucedi globalmente en la empresa sino tambin cual fue el resultado obtenido por cada una de las actividades realizadas durante el ciclo productivo.

Elaboracin de conclusiones y recomendaciones:

El objetivo de mejorar los procesos de gestin empresarial exige de los procesos evaluatorios el anlisis de los resultados, pero principalmente debe obtener como producto conclusiones y recomendaciones. A tal efecto es necesario identificar aspectos positivos y negativos de la gestin.