Planeamiento Estratgico Empresarial

CPC. Reynaldo A. Yura Flores Docente

INTRODUCCION
Winston Churchill deca que las mejores improvisaciones son aquellas que han sido cuidadosamente preparadas En la gestin de las empresas ocurre algo similar, detrs del xito normalmente hay una cuidadosa y laboriosa preparacin, aun en los casos que lucen como mas espontneos o informales.

Argumentos en contra de planificar

En ocasiones se escucha de algunos empresarios la objecin siguiente: Para que planificar cuando todo cambio tan rpido?, Si apenas he pensado hacer algo ya cambiaron las circunstancias y mi propsito queda automticamente obsoleto e intil?. Tal objecin no es otra cosa que la expresin de una visin cerradamente cortoplacista, negada a mirar el futuro. Por que, Justamente cuando las cosas cambian tanto es necesario investigar y proyectar acciones que permitan encontrar los caminos de mayor probabilidad de xito.

Argumentos a favor del planeamiento

Para tener una visin clara del futuro esperado ( no improvisar). Para manejar en forma ordenada las acciones conducentes a los logros o metas identificadas. Para medir el nivel del logro e incorporar o corregir desviaciones. Para tender un puente coherente y eficaz entre el presente y el futuro previsible. Para unificar esfuerzos en la empresa.

Visin Clara
Es importante poder manejar nuestro futuro sin depender exclusivamente de la buena fortuna de nuestras inspiraciones y decisiones. Esto es lo que significa planificar: auscultar el futuro, definirlo de la mejor manera posible, clarificar las posibles ocurrencias basadas en mtodos e informacin presente y, por que no, usando nuestra creatividad e imaginacin, que son fruto de nuestra

Supongamos que esta pensando instalar un negocio de cafetera en un barrio muy cntrico, con un trafico bastante grande de personas y vehculos, dentro de un centro comercial en una buena zona de la ciudad y decide que todas estas caractersticas son suficientes para abrir el negocio e invertir. Si solo acta motivado por este tipo de presunciones, optimistas por dems, puede que tenga suerte, por eso estar librado al azar mas que a la realidad, lo que puede pasar es que en esa zona. Pudo preverse todo ello? Claro que si. Debi hacerse un anlisis de mercado que es una forma de planeamiento.

Acciones ordenadas

Una vez definido el futuro de las acciones del presente se puede pasar a ordenar nuestras actividades conducentes a dicho futuro, cronogramarlas, evaluarlas en cuanto al tiempo y a los recursos y as manejar su viabilidad.

Evaluar logros

No es suficiente con pensar lo que se va a hacer y preparar un plan de accin para alcanzarlo sino que para dichas actividades sean exitosas es preciso ir controlndolas en su avance, identificando riesgos, retrasos o factores que cambien lo originalmente planeado, incorporando todos estos factores en el propio plan, o sea, actualizando permanentemente.

Unificar esfuerzos

Normalmente el personal de los diferentes niveles de la organizacin desempea sus labores sin tener una clara nocin de los resultados conjuntos y de cmo su labor interviene en las dems para hacerlas exitosas o inducirlas al fracaso. Esto es por que no existe un mecanismo que permita integrar los esfuerzos de las partes y sealar metas claras.

Nunca desdear la intuicin

Claro que todos estos modelos de planeamiento constituyen nada mas (ni nada menos) que formas metodolgicas para guiarnos por el enredado camino de la gestin de las empresas o instituciones pero, por ningn concepto deberan pretender sustituir a la intuicin creativa que debe acompaar a todo aquel que debe conducir un negocio por las procelosas aguas del mercado y salir triunfante. Ejm. Jgos ATARI

El enfoque estratgico

La estratgica es el conjunto de lineamientos generales y acciones concretas que deben guiar la visin de mediano y largo plazo del negocio. Dadas las circunstancias de acelerado cambio de la sociedad en general. Ante esta realidad, si no se toman la distancias de los innumerables y cambiantes aspectos, corremos el riesgo de caer en el caos.

Continua
Planificar es la accin de elaborar planes, es decir, de definir las metas a alcanzar en el tiempo y las formas de hacerlo, asumiendo escenarios y condiciones de partida y evaluando las consecuencias. Por supuesto que pueden existir planes orientados al corto plazo, mediano y largo plazo. Cuando no planificamos, todas las alternativas disponibles son semejantes. Ejm. La obra Lewis Carroll, Alicia en el pas de las maravillas.

Qu es planificar estratgicamente?

Esta vinculado al horizonte de tiempo, pero tiene algunas otras caractersticas que a continuacin se seala: VISION DE FUTURO: Planificar, en general, es mirar hacia adelante, en el sentido de apartarnos del da a da de las acciones y mirar consecuencias de nuestras decisiones de hoy en cuanto a los resultados a alcanzar maana.

VISION INTEGRAL

Tambin es, sobrevolar el da a da, que significa ver los acontecimientos tomando distancia de ellos, apartndonos, conscientemente del ruido de lo cotidiano para ver la totalidad de las acciones y los aspectos comprometidos en nuestro quehacer. En otras palabras, quiere decir no perder la visin del bosque por entretenernos en mirar las hojas.

Filosofa de accin

Planificar debe constituir una filosofa de accin insertada dentro de la cultura empresarial. Debe ser una actividad permanente y en constante evolucin que involucre a todos los actores del plan, es decir, a toda la empresa.

Manejo metodolgico:

Todos las acciones relativas al proceso de planeamiento deben darse dentro de un marco metodolgico claramente definido, con etapas y resultados que obedecen a procedimientos y estndares y donde los plazos de actualizacin o incorporacin de cambios deben estar perfectamente definidos y acatados por todos.

Flexibilidad:
Un punto adicional muy importante es que debe mantenerse una visin flexible de las cosas, lo que significa que jams habr que permitir que el plan se convierta en una camisa de fuerza o en la sagrada palabra que se debe respetarse sin revisiones ni modificaciones. La flexibilidad no es otra cosa que el rechazo de paradigmas o principios inmutables acerca de las ideas.

Enfoque sistmico:
Vindolo desde otra perspectiva, diremos que planificar deber ser un proceso con enfoque sistmico: Holstico: ver el todo, y no solo las partes (Visin Integral). Teleolgico: Proyectado a sus repercusiones en el futuro. Retroalimentado: Que permanentemente se actualiza y corrige errores en la ruta. Integrador: Que debe constituir la funcin que amalgama a todas las dems funciones del negocio unindolas y creando sinergias entre estas al considerarla integralmente.

Para aterrizar este enfoque , visualizamos las acciones siguientes: Identificacin de los valores centrales.

Precisin de la direccin a seguir (Visin, Misin). Identificacin de fortalezas y debilidades internas. Identificacin de oportunidades y amenazas del entorno. Identificacin de las competencias bsicas de la empresa. Definicin de los competidores e identificar acciones que estos pueden ejecutar y afecten el plan. Mantenimiento de este esquema de manera permanente, actualizndolo en forma peridica.

Los Valores: como base de la accin estratgica.

Los valores son principios ticos y de comportamiento que constituyen la base del desenvolvimiento de las acciones de la empresa. Ejemplo, si un valor es la puntualidad y este valor se respeta dentro de la organizacin, ello querr decir que se har hasta lo imposible por cumplir con las fechas de entrega. Caso de Pedro Jimnez

Continua..
La cultura empresarial, que es el conjunto de practicas, creencias, costumbres y rituales que se llevan a cabo en el quehacer cotidiano de la empresa, pero algo mas, estos van asociados a los premios y castigos que la cultura de la empresa prodiga a quienes aceptan o transgreden. Caso de Juan Lopez.

Ejemplo:

En una empresa consultora, se solicita la opinin, a cinco funcionarios del mas alto nivel, sobre cuales creen ellos que deben ser los valores fundamentales de la empresa, ordenados de mas importante a menos importante, y ello preparan los resultados siguientes.

Pedro Trabajo en equipo Confidenciali dad Precisin

Juan Discrecin

Luis Confidenciali dad Oportunidad

Arturo Delegacin

Mnica Discrecin

Oportunidad

Trabajo en equipo Delegacin

Oportunidad

Cumplir Normas

Cumplir Normas

Trabajo en equipo

Trabajo en Equipo: Discrecin/Confidencialidad: Delegacin: Oportunidad: Precisin: Cumplir Normas:

6 Puntos 11 puntos 4 Puntos 6 puntos 1 punto 2 puntos

Las tres preguntas bsicas del planeamiento

El planeamiento no es otra cosa que la respuesta a tres preguntas claves: Dnde estamos? A dnde vamos? Cmo Vamos?

Cmo Vamos?

Dnde estamos ?
Problemas FCE FODA Fuerzas Competitivas Proyectos Estratgico s (Estrategia s)

Adnd e vamos?
Misin Visin Objetivos

Marco de referencia: Diseando la estrategia empresarial

La globalizacin del mercado esta motivando una creciente necesidad de disear el futuro en forma meditada, alejada de la improvisacin o el impromptu, dejando atrs la inspiracin repentina y dando paso al anlisis conceptual y a un proceso metodolgico basado en los diversos aspectos que configuran el entorno coyuntural.

Qu entendemos por estrategia empresarial?

La estrategia empresarial no es otra cosa que el conjunto de orientaciones, metas, medios que se identifican con la finalidad de definir un derrotero a la empresa. Es el marco de referencia que delimita el campo de accin corporativa y que permite integrar las actividades y propsitos de las diversas reas de la empresa y del personal.

Cmo se puede desarrollar la visin estratgica?

Hay diversas maneras de lograr la visin estratgica, o sea, de disear la estrategia empresarial. Aquella que se encuentra en la mente de directivos y los dueos del negocio. Sin embargo, aparte de dicha estrategia no formalizada, existen diversas formas y mtodos para lograr el diseo de la visin estratgica, los que se diferencian, bsicamente, por su alcance (grado de detalle) y por su esquema metodolgico (tiempo requerido de desarrollo del plan y consumo de recursos de personal). En otras palabras, los diferenciadores son el nivel

Continua
Todos los mtodos concluyen en un conjunto de resultados mas o menos comunes, con ligereas diferencias entre ellos: Visin, misin, objetivos, estrategias, metas, factores crticos de xito, anlisis FODA, y anlisis del entorno competitivo.

Qu es el planeamiento?

Muchas veces tiende a confundirse el plan con el planeamiento. Este es un error porque el plan es un resultado, es decir, el resultado inicial del planeamiento, que es un proceso y mas aun, debe ser una filosofa, un concepto que debe formar parte de la cultura empresarial.

Gestin del Cambio: Actualizacin del Plan.

El plan no es sino un conjunto de supuestos y metas a lograr mediante el uso recursos, tanto humanos como tcnicos o financieros, en plazos determinados y con beneficios esperados. Sin embargo, es conveniente no perder de vista que este conjunto de acciones y proyectos corresponde a una instantnea. Por ello, es conveniente que se revise y actualice el plan.

MISION Y VISION
Primero debemos describir lo que nuestra empresa es: seale el giro principal del negocio, su mbito, su penetracin en el mercado, sus expectativas y las de sus asociados y trabajadores y, finalmente su proyeccin en la sociedad. A esto se le conoce misin de la empresa. La visin, representa los sueos de la empresa en largo plazo

Objetivos y factores crticos de xito.

Continuando con el ejercicio, identificamos el conjunto de logros por alcanzar de importancia para el cumplimiento de la misin. Los proyectos o tareas, son conjunto de actividades. Los objetivos son propsitos, y tienen que estar en relacin con la empresa en su conjunto. Qu cosa, aspectos, reas o actividades de la empresa no pueden fallar? Y cuales son las cosas, aspectos, reas o actividades que son clave para el logros de dichos objetivos. Estos conceptos se los conoce como

ANALISIS FODA. FUERZAS COMPETITIVAS. PROBLEMAS. La palabra FODA viene de las primeras letras de Fortaleza, oportunidades, amenazas y Debilidades. El cual se analiza de dos posiciones diferentes. Los factores internos a su empresa y los factores externos aquellos en las no tiene capacidad de actuar. Estas cuatro listas son un anlisis autocritico de la empresa. Para complementar este anlisis incorporar las caractersticas fundamentales de las fuerzas centrales de la competitividad. Por ultimo incorporar la relacin de los problemas que nos afectan hoy y que comprometen el logros de los objetivos.

CERANDO EL CIRCULO
Qu hacer con todo el material elaborado? Un esquema es el partir por los objetivos y, por cada uno de ellos, identificar acciones que coadyuven a su logro. Otro esquema consiste en identificar proyectos que coadyuven al logro de todo el esquema desarrollado, con plazos y responsables.

LA ADMINISTRACION DEL PLAN

La administracin del plan es de la mayor importancia si queremos que el planeamiento cubra sus objetivos y haya valido el tiempo que demando su preparacin. Solo dos ideas centrales a este respecto. Primero debe haber un comit de alto nivel, que se rena el tiempo que sea estrictamente indispensable para verificar avances, manejar los retrasos e incorporar. Segundo, este manejo debe ser ligero y no agobiante, el uso de herramientas de software apropiada es fundamental.

Una reflexin final

El planeamiento es un proceso de alcance corporativo, debe corresponder a la creacin de una cultura que lo incorpore y estimule permanente, partiendo por la alta direccin. La elaboracin del Plan Estratgico Empresarial debe ser, en lo posible, breve, espontanea y creativa. Finalmente, La elaboracin del PEE, es conveniente para el manejo organizado y coherente de las TI

A DONDE VAMOS?
Un puede preguntarse por donde es conveniente empezar, debemos empezar por definir donde estamos y luego pasar al donde vamos?, O es valido proceder exactamente al revs? Debemos elegir la mas se acerca este de nuestra manera de hacer negocio, Comenzaremos por el donde vamos.

El principio de la cocina:

Qu pueden tener en comn la administracin de empresas (y, particularmente, el planeamiento estratgico, que es parte de dicha administracin), y la funcin de cocinar? En efecto, para poder administrar es preciso conocer una serie de tcnicas-desde aquellas relativas al personal, temas financieros, tecnologa y mercadeo, pero el conocimiento de dichas tcnicas, si bien es necesario, no es suficiente para ser exitosos como administradores. Algo similar, ocurre con la cocina: el conocimiento de las diversas tcnicas es necesario, pero no lo suficiente para ser un excelente cocinero. y que es lo que falta ? El arte es decir la Creatividad

VISION

La visin es nuestra imagen de empresa ideal. Aquella en la que se han superado los principales aspectos negativos y donde se compite exitosamente en un ambiente de mayor rendimiento y productividad. Vendra a ser algo como nuestro sueo de empresa. Puede ser un prrafo o una sucesin de prrafos, ser larga o ser corta. Lo que importa es que muestre claramente nuestros propsitos de futuro y que sea comprensible para los dems.

La formulacin de visin responde a las siguientes preguntas:

Ejemplo
Supongamos una empresa consultora que trabaja a nivel nacional pero que tiene por meta lejana el brindar servicios a nivel de Latinoamrica. Una posible visin seria la siguiente:
Ser la mas importante empresa de consultora en temas de TIC en Latinoamrica, con alianzas estratgicas con las principales empresas proveedoras de software del mundo y teniendo un posicionamiento global que permita un acercamiento con los mercados de Norteamrica y Europa, mediante una excelencia en el servicio y el uso de tecnologa de ultima generacin.

Alternativamente podra ser:

Brindamos servicios de consultora y capacitacin a nivel internacional (Latinoamrica y USA) y estamos considerados entre las 5 empresas mas importantes de la regin en dicho campo.

Nuestro desempeo se basa en la creatividad, seriedad en el servicio, profesionalismo y una sincera vocacin por resolver los problemas de nuestros clientes y coadyuvar a su crecimiento exitoso.

En apoyo a nuestras actividades contamos con una amplia red de contactos con especialistas que hace posible un enfoque integral y de alta calidad para lograr un manejo eficaz y oportuno de los servicios brindados.

MISION

Es una breve explicacin de la razn de ser de la empresa. Se desarrolla con dos propsitos fundamentales: hacia el interior, que sea un elemento direccionador dentro de la empresa, que contribuya a alinear los esfuerzos de los trabajadores en general. Hacia el exterior, que se un factor de venta del negocio, donde hacemos aparecer no solo los consabidos temas de nuestro giro, sino que adems se plantee los valores centrales y las aspiraciones profundas del negocio.

Temas a considerar en su elaboracin.

Giro del negocio: Donde se identifica lo que hace la empresa, si es productora o comercializadora, si proporciona bienes o servicios y de que tipo de estos estamos hablando. mbito: Quiere decir, el mbito geogrfico en el que se desenvuelve o sea, si es a nivel local, nacional regional o internacional.

Continua.

Aspiraciones: son aquellos logros a mantener o conseguir que estn relacionados con los aspectos mas representativos de lo que se hace y que interesa recalcar para el lector.(Ejm. Liderazgo o posicionamiento). Habilitadores: este es un aspecto de la mayor importancia dentro de la definicin de la misin ya que en l se sealan los aspectos centrales del comportamiento del negocio que harn posible su logro. Ejm. RR.HH. Tecnologa, calidad, valores. Expectativas: De los directivos o dueos, de los trabajadores y de la sociedad.

Ejemplo
En una empresa consultora, con algo mas de campos de actuacin que anterior, la misin seria la siguiente: Somos consejeros de negocios de las empresas clientes, en las reas de estrategias, tecnologa de la informacin y calidad. Dar un servicio basado en un trato profesional, orientado a la creacin de visiones de futuro, infraestructura tecnolgica y esquemas de calidad. Desempear estos servicios con profesionialismo, confidencialidad, cumplimiento de los compromisos, sincero involucramiento con la realidad de los clientes y dentro de un ambiente creativo y ameno entre los empleados y con una decidida proyeccin de nuestros actos al bien comn

Analicemos con algo mas de detalle esta misin:

Giro del negocio: No menciona la palabra consultora, sin embargo se dice consejeros de negocios que explica mas claramente el sentido de los servicios en cuanto a lo que el cliente debe esperar al hacer un trato con esta empresa, sea una consejera mas personalizada que una fra atencin del consultor. En cuanto a la especialidad a atender se puede ver que abarca tres campos: estrategia, TIC y calidad.

Analicemos con algo mas de detalle esta misin:

mbito: No lo menciona, puede ser porque tiene una ambicin global y no quieren restringirse. Aspiraciones: Van ligadas a lo valores, en este caso son profesionalismo, confidencialidad, cumplimiento de compromisos e involucramiento con el cliente. Expectativas: Ambiente interno creativo y gratificante. Externamente, propender al bien comn. Habilitadores: en este caso van asociados a las aspiraciones.

Objetivos

Son los logros a conseguir para realizar lo que se seala la misin y encaminarse exitosamente hacia las metas de la visin. Deben constituirse retos, sea no deben ser funciones recurrentes. Vamos a clasificar los objetivos, por su alcance y generalidad, en temas estratgicos, objetivos estratgicos y objetivos especficos, este ultimo debe ser cuantificados y medibles.

Temas estratgicos
El directivo de mas alto nivel o el propio dueo, fije los lineamientos de accin de mayor alcance. Son grandes direccionadores de accin que sealan el rumbo que debe tomar el anlisis conjunto. Siguiendo la terminologa de Kaplan y Norton en sus libros sobre el cuadro de Mando Integral, los llamadores Temas Estratgicos. Ejm. Diversificar. Ganar mercado. Bajar costos. Optimizar servicios post venta.

Objetivos estratgicos y objetivos especficos.

Los objetivos estratgicos son los logros a alcanzar, no necesariamente cuantificados, de bastante nivel y alineados a los temas estratgicos. Los objetivos especficos, a veces conocidos como metas, son objetivos claramente cuantificados y que pueden ser objetivamente medidos para as determinar, sin lugar a dudas ni interpretaciones personales, si se cumpli o no.

Ejemplo
Tema Estratgico Objetivo Estratgico Objetivo Especifico
Bajar los costos

Optimizar la lnea de produccin Disminuir el tiempo de ciclo en un 20% para el 30 de julio del ao 2011

Lista de chequeo

Con la finalidad de tener un soporte conceptual adicional para la tarea, damos a continuacin una lista de chequeo en aspectos sobre los que es posible que se requiera definir logros especficos:
Temas Financieros Clientes y proveedores Competencia Personal Sociedad Los stakeholders en general

Metas e Indicadores
Uno de los conceptos mas importantes en la gestin de la estrategia empresarial, son las metas e indicadores. La palabra meta usada en temas de administracin tiene dos acepciones: una de ellas la define como todo objetivo cuantificado, sea, dotado de instrumentos de medicin que permitan decir en forma objetiva si se alcanzo. En la otra acepcin se dice que una meta es el valor(normalmente numrico) que debe alcanzar un elemento llamado indicador.

Ejemplo
Supongamos que se tenga el objetivo siguiente: Mejorar la calidad de atencin al cliente. Entonces se define que dicho objetivo se considerara alcanzado si es que los siguientes indicadores alcanzan las Indicadores correspondientes metas que se Metas Numero de cursos al personal de ventas Cinco cursos muestran:

Porcentaje del personal de ventas que toma dichos cursos Porcentaje de disminucin del numero de reclamos 50% a jun. 100% a dic. Caso

80% en el ao

Ejercicio objetivos estratgicos y especficos

Ejercicio objetivos estratgicos y especficos

DNDE ESTAMOS?

En el anlisis del Adonde vamos nos preocupamos por ser soadores, ahora debemos ser muy pragmticos y autocrticos, severamente claros en cuanto a lo bueno, lo malo y lo feo dentro del negocio y en el anlisis de los clientes, competidores y proveedores, que configuran las fuerzas competitivas, en la terminologa de Michael Porter.

Continua

Aqu trataremos temas como el anlisis de problemas, de los factores crticos de xito, el anlisis FODA, anlisis de las fuerzas competitivas y, para completar la visin de los factores crticos de xito y determinar la relacin del esquema organizacin con las actividades de creacin de valor de la empresa.

PROBLEMAS

Segn diccionario de la real Academia de la lengua espaola, problema es el conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecucin de algn fin. PROBLEMA:
Son todos aquello aspectos, relativos a personal, infraestructura, soporte tecnolgico, organizacin, procedimientos, estilo de gestin, etc. Que dificultan o se han constituido en trabas para, un mejor desempeo, operativo o estratgico del negocio y, por ende, impide o retrasan el logro de los objetivos y el cabal cumplimiento de la Misin

Continua.
Para considerarse problemas, dentro del trabajo de determinacin de la estrategia del negocio deben cumplir con algunas condiciones fundamentales: Deben ser repetitivos Deben afectar aspectos estratgicos del negocio. En lo posible, no hay que confundir el problema ( lo que esta ocurriendo mal) con la causa de dicho problema. Ejm. Sistema de cuentas por cobrar/ retraso en las cobranza.

Ejemplos

Dimensiones de anlisis: mbitos de Solucin

Con la finalidad de tener un pre diagnstico estratgico acerca del tema de los problemas vamos a considerar lo siguiente. Los problemas son temas internos, que forman parte del esquema organizativo y funcional de la empresa, que ocurren dentro de esta y cuyas soluciones se encuentran asociadas a ciertas dimensiones de anlisis que llamaremos dimensiones o mbitos de solucin: Infraestructura Personal Organizacin y mtodos Soporte tecnolgico Gestin.

Ejemplo
Volvamos a uno de los ejemplos precedentes, el que dice que una empresa del rubro grafico tiene los siguientes problemas: 1. El personal de encuadernacin ha bajado su productividad y se queja por el exceso de calor en su ambiente de trabajo. 2. Los estados financieros(BG,EGP, FC) recin se emiten hacia el 20 del mes siguiente. 3. La atencin a los pedidos de los clientes toma mucho tiempo (desde su recepcin hasta que se inicia el proceso solicitado). 4. Los anlisis del mercado son poco confiables ( porque no se cuenta con informacin confiable para su confeccin).

AMBITO DE SOLUCION 1 Infraestructura Personal Organizacin y Mtodos Soporte Tecnolgico Gestin TOTAL X 3 X X

PROBLEMAS 2 3 4

TOTAL

1 X X X X X 2 1 3 1 1 2 2

ANLISIS CAUSA-EFECTO

Este es una forma de analizar problemas a partir de posibles causas de ellos, hace uso de los diagramas causa-efecto, los que debido a la forma del diagrama, se conocen como diagramas de espina de pescado. Se basa en una visin de ciertos mbitos de generacin/solucin de los problemas a partir de los cuales se explora sus causas realizndose ello en forma muy libre entre los actores del problema, a travs de la modalidad de tormenta de ideas.

EL ENFOQUE PROBLEMA/CAUSA/SOLUCION
En el fondo es muy similar al anterior solo que en este caso se trata de encontrar las causas principales y las correspondientes soluciones:
PROBLEMAS Calor excesivo en el rea de encuadernacin CAUSAS No circula el aire. Maquinaria recalienta SOLUCIONES Abrir ventanas o adquirir un equipo de aire acondicionado Reparar Equipos. Conversar con el personal Sistema de informacin para el rea financiera Revisar procedimientos. Analizar desarrollo de SW ad-hoc Contratar servicio de informacin de mercado va internet. Capacitar/motivar al personal de MKT.

Estados financieros retrasados Lenta atencin a pedidos Anlisis de mercado poco confiables

Informacin no integrada Procedimiento inadecuado Mala recoleccin de informacin. Personal de MKT poco proactivo

FACTORES CRITICOS DE EXITO

Son todas aquellas cosas, reas, actividades en las que no se puede fallar porque cualquier imperfeccion, defecto o error en ellas afecta profundamente al negocio. Adems, porque es conveniente sealar que en toda empresa habr un numero muy grande de factores de xito, pero los FCE son contrariamente a aquellos, pocos.

Ejemplo

Volvamos a la empresa grafica anteriormente analizada. En este caso se determina que las claves de las que no se pueden apartar para ser exitosos en el mercado, o sea, aquellos aspectos en que no deben fallar porque afectan seriamente al negocio, son los siguientes: CALIDAD DE DISEO
ENTREGA OPORTUNA PRECIO

Una Visin metodolgica

Los FCE son el resultado de una cadena de acciones preliminares en las que se identifica a los principales elementos comprometidos con este concepto. Se les puede describir como sigue: Lo primero es determinar los objetivos centrales a alcanzar, como estos Objetivos centrales los vamos a usar para priorizar los FE, les daremos el nombre de criterios de Priorizacin (CP). Un elemento de la mayor trascendencia lo constituye la situacin actual de la empresa (SAE) y de la forma en que esta posicionado su desarrollo: en ascenso, estable, en

Continua
El SAE permite encontrar lo que llamaremos el tema central de mercado(TCM), en TCM no es otra cosa que un enunciado que establece cual debera ser nuestro principal tema de preocupacin frente al mercado. La mecnica posterior que se ilustra en la tabla3 comprende la ponderacin de los CP. Ante el recin determinado TCM Inmediatamente despus se confronta a los FE con los recin ponderados CP. Tabla 4. Finalmente, con la priorizacin obtenida de los FE se puede concluir en la identificacin de los FCE, como los FE de mayor nivel de prioridad.

Factores de xito (FE)

Reconocemos como FE a todo aspecto de la operativa empresarial cuya existencia o cuya solidez contribuya claramente al xito de la empresa. Normalmente existirn muchos FE, sin embargo algunos sern de mayor importancia que otros, en el sentido de su aporte al fortalecimiento y apoyo a los objetivos de la empresa.

Situacin actual de la empresa(SAE)

Como es lgico, los FE estn claramente correlacionados con la forma como la empresa se esta desenvolviendo actualmente. No sern los mismo en una empresa en pleno apogeo y xito que en una que se encuentre al borde de la SAE (Tabla 1) quiebra.
1 Bien y en ascenso. 2 Bien y estable. 3 regular y estable 4 regular y en descenso 5 Cada libre.

Tema central de mercado (TCM)

Con la SAE que se haya determinado en el momento del anlisis, existir algo que denominaremos Tema Central de Mercado(TCM) que no es otra cosa que aquel tema que debe constituir la preocupacin central de la empresa frente al mercado. TCM (Tabla 2)
1 Ganar mercado. 2 Mantener mercado. 3 Perder mercado 4 Salir del mercado

Ejemplo

Pensemos en una empresa desarrolladora de software que se mueve en un ambiente de alta competitividad. En su mercado existen muchas empresas que compiten tanto por diferenciacin como por precio. De los mltiples FE que tiene la empresa se selecciona aquellos que se consideran de la mayor importancia, los que se muestra a continuacin:

Continua..
a) Sistema

de facturacin eficiente. b) Personal motivado. c) Personal tcnico altamente calificado. d) Estructura de marketing o estrategia publicitaria. e) Infraestructura tecnolgica. f) Estructura de costos.

Continua

Estos factores deben ser priorizados de acuerdo a criterios que establezcan su grado de aporte a ciertos logros que sean de especial importancia para la empresa, los CP Diferenciacin son: 1. 2. Continuidad del servicio.
3. Reduccin de costos. 4. Agilidad de respuesta a pedidos de clientes. 5. Atencin al cliente.
Para poder continuar es preciso establecer el rango de SAE de la empresa, en caso ser: regular y estable

El TCM frente a los fenmenos del mercado ser: Perder mercado.

Priorizacin de los FE
GRADO DE APOYO DEL CP Tabla 3 PONDERACION

Critico, necesario para apuntalar el TCM. Importante, apoya bastante el TCM.

Apoya Algo No apoya Aplicando esta tabla al ejemplo se obtiene lo siguiente: CRITERIO DE PRIORIZACION Diferenciacin Continuidad del servicio. Reduccin de costos. Agilidad de respuesta a pedidos de clientes. Atencin al cliente.

3 2
1 0

PONDERACION 3 2 0 2 1

Ponderacin de los factores de xito

Es necesario establecer una ponderacin que permita dimensionar el grado de aporte de los FE al logro de los CP. CONTRIBUCION DE LOS FE PONDERACION
Tabla 4
16 4 2 0

Es necesario Es muy Importante Contribuye algo No contribuye

PRIORIZACION FINAL
FE 1(3) 2(2) 3 (0) 4(2) 5(1) Suma Priorid ad

Sistema de facturacin eficiente

Personal motivado. Personal tcnico altamente calificado Estructura de marketing o estrategia publicitaria. Infraestructura tecnolgica. Estructura de costos.

0
4 16 2

2
2 2 0

4
2 2 0

0
4 16 0

0
16 4 0

4
44 88 6 3 2

16 2

4 0

0 16

16 0

2 0

90 6

CADENA DE VALOR

La cadena de valor deber una meta permanente de todas las operaciones y actividades de una empresa. Esto quiere decir, la generacin de resultados (Productos o servicios) que incorporen aspectos valiosos (en su uso o en su valor econmico) para el negocio o para los clientes. En teora no debera haber ninguna actividad del negocio que no genere algn tipo de valor diferencial y esto se produce durante, o a travs de, las operaciones del negocio, sea, a lo largo de los procesos que soportan sus actividades.

Actividades de la cadena de valor

La cadena de valor tiene dos tipos de actividades: primarias y de apoyo.

Las actividades primarias son: Logstica de entrada. Fabricacin (operaciones) Logstica de Salida (Distribucin). Marketing/Ventas. Servicio post-venta. Las actividades de apoyo son: Abastecimiento (adquisiciones) Tecnologa. Recursos Humanos Infraestructura

Ejemplo

ANALISIS FODA

El anlisis FODA, es as llamado por someter a revisin a las fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que en un momento dado existen en un negocio.

Ejemplo

En la empresa grafica de nuestros ejemplos precedentes podemos identificar las siguientes Fortalezas y Debilidades:
FORTALEZAS Elevado nivel tecnolgico Cartera de clientes DEBILIDADES Personal desmotivado. Endeudamiento elevado.

Ejercicio: Para realizar un anlisis preliminar de su organizacin y determinar cuales son sus fortalezas y debilidades hoy. Se puede utilizar la tabla auxiliar siguiente: TEMA PREGUNTAS CLAVE
Financiero Cmo anda la situacin financiera?, Capacidad de apalancamiento? Valor actual y tendencia del volumen de ventas? Caja, capital de trabajo?, Aliados financieros?, Nivel de Costos? Qu competencias diferenciadoras ofrecemos a los clientes? Conozco la proposicin de valor esperada por los clientes y la que estoy ofreciendo?, Reclamos, devoluciones? Mi imagen y posicionamiento en el mercado? Qu tal el servicio post-venta? Nivel de costos?, tiempos de entrega?, Tiempos de atencin? Instalaciones inadecuadas, por obsolescencia o por deficiente diseo? Calidad de los procesos en general? Habilidades para innovar?, Pobre clima organizacional? habilidades para vender?, esquema de gestin inadecuado?

Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje y

Oportunidades

Son los aspectos del entorno que, si son conveniente aprovechados pueden generar significativas ventajas para el negocio. Existen dos etapas: identificacin de la posible oportunidad y verificacin serena y meditada de su real viabilidad y del nivel de esfuerzo que se requiere

Ejemplo:
Siguiendo con la empresa grafica podramos decir que un ejemplo de oportunidades seria el siguiente: Mercado Global. Hacer negocios en Alemania (caso especifico de oportunidad). Tratado de libre comercio (TLC). Adquirir maquinarias de ultima generacin, ofrecidas a precios muy interesantes en el mercado asitico.

Amenazas
Son aspectos del entorno que, de no tomarse las medias adecuadas, pueden afectar significativamente al negocio. Su identificacin requiere de un muy buen manejo del mercado. Hay dos cosas que considerar para el anlisis, por una parte la probabilidad de ocurrencia de la amenaza y por otra parte su impacto en nuestro negocio si se materializa en la practica.

Amenazas ( probabilidad e Impacto)

I M P A C T O

ALTO

Ir preparando medidas alternativas para superar la amenaza en caso de producirse Desechar por el momento, pero tener en cuenta en futuros anlisis.

Tomar medidas decisivas, ya.

BAJO

Analizar posibles medidas, acordes a la magnitud del impacto.

BAJA

ALTA

PROBABILIDAD

Ejemplo
En la empresa grafica que tratamos como modelo, algunas amenazas podran ser las siguientes: Mercado Global (Ingresos de nuevos negocios del mercado global) Alza de precios internacionales de papeles y cartones. La competencia. Adquisicin del principal competidor por un grupo multinacional.

Preguntas clave

A continuacin se muestra una lista de principales preguntas que se deben formular para mejor ordenacin en la bsqueda de amenazas y oportunidades:
OPORTUNIDADES AMENAZAS

Alguna expectativa en el mercado global? Posibilidades de entrar a negocios electrnicos? Nichos de mercado no cubiertos? Mercado de provincias? Previsin de fenmenos naturales que puedan convenir a nuestro negocio? Alianzas estratgicas? Integracin vertical? Crecimiento rpido del mercado? Diversificacin del productos/servicios? Otras oportunidades?

Perdidas de clientes por ofertas globales va internet? algunos nuevos ingresantes? Previsin de fenmenos naturales que puedan afectar a nuestro negocio? posibles alianzas estrategias de la competencia? Decrecimiento del mercado? Problemas poltico sociales? dependencia pocos proveedores? Otras amenazas?

La matriz de estrategias

A partir del anlisis FODA es posible establecer algunos grandes lineamentos de accin(tambin conocidos por estrategias empresariales). La forma de lograrlo es cruzando, en una matriz, a las fortalezas y debilidades con las amenazas y oportunidades recin obtenidas.
Cmo usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades?
OPORTUNIDADE S AMENAZAS

FORTALEZA S

Cmo usar las fortalezas para protegernos de las amenazas? Qu hacer para superar las debilidades que no nos permiten enfrentar las amenazas?

Qu hacer para superar las debilidades DEBILIDADE que nos impiden S aprovechar las oportunidades?

Ejemplo:
Por ejemplo, si en el terreno personal, me informan de la existencia de una beca para seguir estudios de post grado en Francia ( esto seria una oportunidad), sin embargo, no domino el francs, lo que se un requisito indispensable para acceder a la beca ( y esto seria una debilidad de mi parte). El lineamiento de accin lgico seria tomar un curso intensivo del idioma francs eso seria lo que tendramos que poner en el recuadro correspondiente al cruce entre oportunidades y debilidades.

Ejemplo: Se trata del hotel PUNTA SOL, situado en la ciudad de Huaraz

Misin: Ser una empresa hotelera, orientada a satisfacer altos estndares de calidad en la atencin a turistas nacionales y extranjeros as como a ejecutivos en transito por el Departamento de Ancash, basada en un grupo humano integrado e identificado con los valores de orientacin al cliente, honestidad y responsabilidad generando beneficio a sus accionistas y bienestar a sus trabajadores.

EL RESULTADO DE SU ANLISIS FODA ES EL SIGUIENTE: Fortalezas: Ubicacin: vas de acceso a los puntos mas atractivos de la ciudad. Ofrece paquetes tursticos confiables y de buena calidad. Debilidades: Limitada capacidad para atender una mayor demanda. Limitado presupuesto en promocin y publicidad. Oportunidades: Ferias internacionales ( Feria ITB de Berln, etc.) Nuevas modalidades de turismo (Deportes de aventura, Ecoturismo, etc.) Amenazas: Reducido poder adquisitivo de la poblacin. Falta de conciencia turstica.

Y su matriz de estrategia es.

Fortalezas Ubicacin. Paquetes. Debilidades Capacidad fsica Poca inversin en MKT. Logstica deficiente.

Usar ferias Promover paquetes internacionales econmicos para promover paquetes atractivos

Invertir en MKT para Invertir en MKT para atraer nuevo turismo. elevar la conciencia turstica.
Amenazas Pobreza Baja conciencia turstica.

Oportunidades Ferias Internacionales Nuevo turismo.

ANALISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL MERCADO

El concepto de las fuerzas competitivas fue desarrollado por Michael Porter y es un enfoque del mercado que permite una visin ordenada y coherente de este, al descomponerlo en un conjunto de roles participantes a travs de los cuales se definen las reglas de juego de la competencia. Michael porter define que dichos roles a los que denomina Fuerzas competitivas del mercado son los siguientes: Clientes. Competencia futura Proveedores. Competencia actual. Productos sustitutos Organismos reguladores

Clientes
Se conoce como cliente a la persona o entidad que financia la operacin de adquisicin de un producto o servicio.
CLIENTES CLIENTES FINALES O CONSUMIDORES

Cuando diseamos la estrategia ambos deben ser analizados en sus caractersticas mas determinantes, es ah donde aparecer el concepto de: proposicin ( o Propuesta) de valor.

Proposicin ( o propuesta) de valor:

Es el conjunto de aspectos o caractersticas del producto o servicio, a travs de los cuales el Cliente (y el cliente final) agrega valor a sus operaciones. Ejm. Un banco, Una Universidad, Revista de corte poltico. Existen tres categoras para ubicar diferentes proposiciones de valor. Atributo del Producto/servicio: Todos los aspectos del producto/servicios en forma como son apreciados por los clientes. Imagen: El posicionamiento del negocio en el mercado, el reconocimiento de una experiencia. Relaciones: que comprende el relacionamiento con el cliente. Ejm Atencin personal, precio, etc.

Segmentacin.
Finalmente, refirindonos a un aspecto de enorme importancia cuando debemos estudiar a nuestros clientes, el concepto de segmentacin, que es una parte del mercado (de nuestro mercado). Ejm. Refrescos dietticos o light. Cuestionario sobre los clientes Preguntas: Quienes son? Por qu nos prefieren? y Por que no nos prefieren?

Fidelidad versus satisfaccin.

La satisfaccin del cliente es fundamental, como es obvio y natural, sin embargo, esta no es suficiente. La satisfaccin acompaada de fidelidad es la condicin ideal que debemos buscar. Ejm. La series de suplementos especializados.

Proveedores
El proveedor es aquella entidad, persona o empresa, que proporciona un producto o brinda un servicio a otra empresa.
Proveedores estratgicos. Proveedores. Cuestionario sobre los proveedores: Quienes son? Cul es la capacidad de negociacin de los proveedores frente a nosotros?

Competencia actual
La competencia actual esta constituida por todos los competidores de nuestra empresa en el momento de realizar el anlisis estratgico. Un competidor es aquel cuyo objetivo es captar a nuestros clientes, as como el nuestro es captar a sus clientes. Dems esta sealar que dentro de una torta genrica de clientes siempre ser posible precisar que nuestro grupo de clientes, sea el Segmento Objetivo hacia el cual dirigimos nuestros esfuerzos. Ejm. CANNON Cuestionario acerca de la competencia actual: Quines son? Cules son los factores predominantes de la competencia?

Competencia futura ( nuevos ingresantes)

La competencia futura esta constituida por todas aquellas empresas instituciones o personas que puedan aspirar a nuestros mismos clientes, que aun no han ingresado al mercado, pero de las que se presume que podran hacerlo en algn momento. Ejemplo caso de los relojes digitales. Cuestionario acerca de la competencia: Quines pueden ser? Cules son los factores de

Producto sustituto
Se denominan productos/servicios sustitutos a aquellos que. Realizan las mismas funciones que los que nosotros producimos. Se apoyan en metodologas o tecnologas claramente diferenciadoras, lo que les confiere caractersticas ventajosas. En pocas palabras, suelen ser mas atractivos, mas completos y mas baratos ante los clientes. Ejemplo: caso de los relojes digitales. Cuestionario acerca de los productos sustitutos: Cules pueden ser? Cules son los factores de competencia?

Organismos reguladores

En el mercado existen entidades, adems de las fuerzas competitivas mencionadas anteriormente, que tambin intervienen en la determinacin de las reglas de juego del mercado, bien sea regulndolas, sea, generando normas especificas o ejerciendo presin para reforzarlas o para modificarlas. Ejemplo: Si se trata de una empresa envasadora y distribuidora de productos farmacuticos, los organismos reguladores podran ser: El ministerio de salud, SUNAT, Cmara de comercio de lima, y Sociedad Nacional de

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS. A manera de referencia, es bueno determinar cual debe ser la estrategia genrica preferente de nuestro negocio, es decir, cual es el gran paraguas estratgico debajo del cual se establecern nuestros elementos estratgicos especficos. De acuerdo al planteamiento de Michael Porter, hay dos grandes preguntas genricas que pueden orientar en enfoque a asumir frente al mercado: 1 Se compite por:
a) Diferenciacin o b) por costos.

2 Nuestro producto/bien o servicio se orienta a) un segmento del mercado o b) todo el

La matriz de la estrategia

COMO VAMOS?
Hasta este punto se analizaron los diversos aspectos de nuestra situacin meta, sea, aquella que queremos alcanzar en el tiempo, as como los de nuestra situacin actual, con sus factores favorables y desfavorables. Ha llegado el momento de identificar, a partir de estos hallazgos, acciones concretas, es decir, formas especificas de llegar a nuestras metas a partir de nuestra situacin actual. Dichas acciones las denominaremos Proyectos estratgicos ( en los libros de Balanced Scorecard se les denomina Iniciativas estratgicas) y tiene la condicin ineludible de ser acciones especificas, claramente definidas, con un inicio, un fin, costos, beneficios, medidores de logro y un responsable de su culminacin exitosa.

Metodologa a seguir:
Los pasos a seguir, para la determinacin de las actividades a realizar en la etapa del Como Vamos son los siguientes. Identificacin de proyectos a partir de los resultados obtenidos. Lo que se har en este momento es revisar los resultados obtenidos en nuestro anlisis precedente, comenzando por los objetivos y siguiendo con los FCE, problemas principales, FODA y las fuerzas competitivas. En cada caso, se determinara acciones concretas a tomar y a cada una de ellas se le dar el nombre de proyecto.

Priorizacin de los proyectos

Esta se realiza primero de manera intuitiva, para posteriormente validarse de diversas maneras, como son por su aporte al logro de los objetivos estratgicos, a los FCE, a la solucin de problemas y otras posibles validaciones, como por ejemplo, utilizando una combinacin de la prioridad y su costo, o su beneficio/costo. Aqu solo trataremos algunas de estas posibilidades.

Revisin contra la Visin, Misin y Valores

Una vez priorizados los proyectos se revisan cuidadosamente para ver en que medida estn alineados a la visin, la misin y los valores determinados en la parte inicial de nuestro anlisis. De esta revisin pueden surgir no solo cambios en las prioridades sino aun, aparecer nuevos proyectos antes no identificados.

Descripcin y dimensionamiento de los proyectos.

Como es natural, ser necesario describir con mayor detalle los proyectos con la finalidad de comprenderlos mejor y de dimensionarlos en sus alcances de tiempos y de costos y beneficios. Modelo de Ficha tcnica del proyecto.

FICHA TCNICA DEL PROYECTO

CASO : INFOCONSULTING.S.A.

La empresa Infoconsulting S.A. Brinda servicios de consultora en temas de tecnologa de la informacin, especficamente en el relacionamiento de sus empresas clientes con el mundo de la Web.

IMPLEMENTACIO N DE LA ESTRATEGIA

23-06-12

EL DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La estrategia es diseada al mas alto nivel de la organizacin, y no pueden quedarse en un bonito ejercicio mental, sino que debe ser llevadas a la practica y se encargan de ello los trabajadores de las diversas reas del negocio. El proceso de hacerlos descender para operativizarlos como acciones se le conoce como el despliegue de la estrategia.

Para desplegar la estrategia debe tenerse en cuenta varios aspectos. La estrategia tiene facetas que de deben
ser tomadas en cuenta, algunas de ellas deben ser publicas y generar visiones compartidas. Por ejm. Visin y Misin.

Hay otros resultados que no tienen la misma caracterstica, como pueden ser algunos objetivos o proyectos. La clave esta en que la estrategia tiene partes que no deben ser hechas publicas. Hay resultados que definitivamente no deben ser hechos pblicos, como las debilidades y los problemas, por obvias

METODOLOGA DEL DESPLIEGUE EN CASCADA.

Para desplegar la estrategia en la organizacin, consiste simplemente, en que cada rea de la organizacin defina sus propios objetivos a partir de los objetivos estratgicos identificados para la empresa. Esta forma de despliegue puede seguir descendiendo hasta llegar a los propios trabajadores.

Continua.
Esto se complementa mediante la revisin de todos los dems resultados del planeamiento estratgico y de los aspectos propios del rea, desarrollando un plan similar al de la empresa. Estos proyectos se obtienen, analizando cada uno de los resultados de la estrategia del rea, que debern conciliarse con los del PEE y La Conciliacin se da en la elevados para su aprobacin. Confeccin del ppto

OBJETIVOS PEE

OBJETIVOS RRHH

OBJETIVOS MARKETING

OBJETIVOS FINANZAS

Misin RR.HH. FCE RRHH. Problemas RRHH. Proyectos RRHH.

Misin MKT. FCE MKT. Problemas MKT. Proyectos MKT.

Misin FIN. FCE FIN. Problemas FIN. Proyectos FIN.

PRESUPUESTO

LA GESTION DE LA ESTRATEGIA

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Todos quisiramos encontrar la herramienta universal que permita revisar y controlar la estrategia y la operatividad de una empresa, y que lo logre de manera similar a un tablero de control compuesto por agujas indicadoras, en el numero preciso como para no abrumarnos pero, a la vez, no ser insuficientes para la toma de decisiones. Justamente esa es una de las caractersticas del Balanced Scorecard(BSC), metodologa concebida alrededor de 1990 por los investigadores Kaplan y Norton y que a la fecha ha sido aplicada en miles de empresas en todo el mundo.

LAS PERSPECTIVAS DEL BALANCE SCORECARD

El BSC contempla a la empresa desde cuatro perspectivas: la financiera, la de los clientes, la de los procesos internos y la del aprendizaje y crecimiento organizacin, tambin denominada a veces de aprendizaje e innovacin. Para cada una de ellas se define objetivos e indicadores de logros con sus correspondientes metas. Estos indicadores y sus metas vendran a ser las agujas del tablero de control antes referido.

La perspectiva financiera mide el logro de los retos financieros planteados. La del cliente se orienta a captar la percepcin del cliente en cuanto al concepto que este tiene de nuestros productos/servicios. La de los procesos internos evala la forma como se ejecutan las cosas internamente, sea, en los procesos de la organizacin, y La de aprendizaje y crecimiento organizacional identifica que tan bien estamos en cuanto a las competencias del personal y al soporte tecnolgico que este recibe para el desarrollo de sus actividades.

PRICIPIOS BASICOS
Primero.-La perspectiva financiera, en empresas con fines de lucro, debe ir bien. sea el fin del negocio, sin embargo, ese hecho soslaya, o no contempla en su debida proporcin la importancia que tiene otros aspectos. Segundo.-La relacin causa efecto entre las perspectivas, Dichas perspectivas no actan independientemente sino que se vinculan entre si bajo una relacin causaAPRENDIZAJE PROCESOS efecto. CLIENTE FINANCIERA Y INTERNOS

CRECIMIENTO

MAPAS ESTRATEGICOS

Basados en estos principios se construye el mapa estratgico del negocio, que es un conjunto, interrelacionado causa-efecto, de objetivos y sus correspondientes indicadores. El mapa estratgico tiene varias etapas; primero los objetivos estratgicos que llamaremos temas estratgicos, para a partir de ellos identificar Objetivos estratgicos que los apoyen. (O pueden ser del PEE), Clasificados por perspectivas.

Continua.

A continuacin se comienza un anlisis a partir de los objetivos de tipo financiero, sea aquellos resultados que debemos alcanzar, para mantener una salud financiera, una vez definidos estos, se debe identificar que objetivos de las otras perspectivas sern necesarios para coadyuvar al logro de dichos objetivos financieros.

Ejemplo de Mapa estratgico.

aprendiza je
Capacitar al personal

procesos
Mejorar proceso de gestin del riesgo Desarrollare nuevos productos y servicios Reducir tiempo de aprobacin de crditos

cliente
Concentrarse en segmentos de menor riesgo Minimizar rotacin y adquirir nuevos clientes

financiero
Minimizar el riesgo

Retener empleados clave

Mejorar la infraestructura tecnolgica

Servicios de clase mundial

Incrementar ventas en clientes de alto rendimiento

Maximizar rentabilidad

Optimizar los procesos clave

Reducir costos

INDICADORES

OBJETIVO

Precisamente, este conjunto de objetivos y los indicadores asociados a ellos, que todava no se mostraron en el ejemplo, el que configura el BSC y se comporta como un tablero de control de las operaciones de la empresa. Ejm.
INDICADOR N de nuevos productos en un ao. % de cuentas morosas en un mes Costo unitario de productos ndice de rotacin.

Desarrollar nuevos productos Minimizar la exposicin al riesgo. Reducir el costo. Retener empleados clave.

DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA
Como ya sabemos, no es suficiente con disear una estrategia al mas alto nivel sino que es fundamental comunicarla a todas las reas de la empresa, de manera que cada una comprenda en que forma debe apoyarla y clarifique las interrelaciones. Esta tarea de comunicar y traducir la estrategia se conoce como despliegue de la estrategia.

Despliegue de la estrategia
MAPA ESTRATEGIC O GENERAL
Indicadores efecto

MAPA ESTRATEGIC O RRHH

MAPA ESTRATEGIC O PRODUCCIO N

MAPA ESTRATEGIC O MARKETING

Indicadore s causa

Continua..
Indicadores Efecto: son indicadores genricos ligados a resultados clave, orientados a objetivos comunes a muchas reas.

Indicadores Causa: (in ductores de actuacin). Son especficos a cada unidad del negocio, normalmente orientados a analizar aspectos de mayor detalle, su actuacin condiciona la de los indicadores efecto.

Ejemplo
OBJETIVO ( rea responsable) Indicador efecto ( rea responsable)
-N de visitas exitosas (VTAS). Mejorar la efectividad de las visitas a clientes (VTAS) -Resultado encuesta a clientes ( Calidad del trato, calidad de la preparacin tcnica del vendedor ( VTAS).

Indicador causa ( rea responsable)

-% de cursos de atencin al cliente concluidos (RRHH). -Tipo y numero de Palm Tops definida para junio(TI). -% de Palm Tops para vendedores adquiridas (LOG)

Fuentes de los indicadores

Conceptualizar y disear el BSC es una tema relativamente sencillo. Menos simple es el implementarlo, ya que se debe contar con las fuentes de los indicadores para cuya recuperacin hay que preparar un plan de accin ad-hoc.

Ejm. Si tenemos el indicador % de reclamos atendidos satisfactoriamente, la pregunta seria existe reporte de N reclamos, el periodo de actualizacin, que determina su atencin y se encuentra en BD de la empresa.

Metas para los Indicadores

Las metas son aquellos nmeros o cifras que deben ser alcanzados por estos dentro de un marco temporal claramente definido. Por ejm. Si un indicador es % de visitas exitosas a clientes, una meta puede ser, por ejemplo 60%, definindose como exitosa aquella que logra una venta de 1,000 o mas.

29-06-12 Historia del indicador Logros parciales Establecer mrgenes +Valor Base

Continua.
Naturalmente que, para el logro de las metas, ser necesario realizar acciones especificas, las que denominaremos iniciativas estratgicas o proyectos. Es conveniente que cada indicador tenga una clara definicin de sus alcances para su seguimiento, esto se logra mediante lo que llamaremos FICHA DEL INDICADOR.

FICHA DEL INDICADOR

Objetivo estratgico: Rentabilidad Indicador: Share Intencin del indicador: Medir el grado de avance en el crecimiento de participacin de mercado. Frecuencia de utilizacin: Trimestral

Unidades de medida: %

Definicin/Formula del indicador: Revisar encuesta de mercado de la empresa RYZ Notas / Hiptesis Se considerara satisfactoria una desviacin de -0.05 Plan para superar contingencias en la obtencin de datos: Alternativamente se puede contratar una empresa de anlisis d mercado.

Elementos y fuentes de datos: Encuestas de mercado. Responsabilidad en fijacin de objetivos: Gerente General Objetivo del indicador: Responsabilidad para satisfacer Objetivos: Gerente financiero Esperado 2005 Por definir Responsabilidad del seguimiento: Jefe de anlisis financieros. Esperado 2006 Por definir Esperado 2007 Por definir

Real 2004 1T 3.3% 2T 3.6% 3T 3.9% 4T 4.2%

Iniciativas Estratgicas ( O Proyectos)

Son las acciones especificas a desarrollar para el logro de los objetivos de la empresa, sean estos de nivel general o los que son propios de un rea en particular. Sin embargo no debe confundirse este ultimo con las tareas del personal. No forman parte de nuestro resultado estratgico. El modus operandi para conseguir iniciativas estratgicas no es otro que el de encontrar, por cada uno de los objetivos del negocio , las acciones especificas que deben llevarse a cabo para su logro.

PERSPECTIVA/ OBJETIVO

INDICADOR (Unidad de medida)

META

BASE

PROYECTAD A
100

INICITIVA ESTRATEGICA

FINANCIERA: Aumentar ingresos. CLIENTE: Incrementar ventas en clientes de alto rendimiento. PROCESOS: Optimizar proceso de ventas. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Capacitar al personal.

Utilidades/N personal ($ por persona). Incremento de ventas a clientes A (% ao anterior).

60

10 Crear nuevo posicionamiento del negocio (MKT). 1 Redisear proceso ventas (OyM).

Tiempo atencin (h)

Cursos N

10

20 Dictar cursos (RRHH)

La conexin al presupuesto
Todo el desarrollo realizado no estara completo o no seria conveniente aprovechado, sino se traslada a trminos econmico financieros, que son los que efectivamente van a dar lugar a la ejecucin de lo sealado, especficamente, de las iniciativas estratgicas identificadas. Normalmente, la preparacin del presupuesto es una actividad anual en las que participan todas las reas de la empresa. Las propuestas son sustentadas y discutidas a nivel central. Cuando se cuenta con un BSC los sesgos se minimizan y el alineamiento es una consecuencia natural de la metodologa a seguir, orientada por los parmetros de dicha herramienta.

Mecnica viable para desarrollar el presupuesto a partir del BSC

Antes que nada es preciso sealar que tendremos dos tipos de presupuestos: el presupuesto del gasto corriente y el presupuesto asociado a las actividades que soportan la estrategia empresarial, este ultimo provienen directamente de las IE aprobadas por el BSC.

Cada IE deber ser analizada y descrita con el mayor detalle de manera de llegar a una determinacin de los costos e inversiones.

PERSPECTIVA/ OBJETIVOS FINANCIERA Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 CLIENTE Objetivo 4 Objetivo 5 .

INDICADORES Indicador 1.1 Indicador 2.1 Indicador 2.1 Indicador 31

METAS Meta 1.1 Meta 2.1 Meta 2.1 Meta 3.1

INICIATIVAS Iniciativa 1 Iniciativa 2 Iniciativa 3

RESP. MN MM JJ

PRESUPUESTO xxxxxx.xx xxxxxx.Xx xxxxxx.xx

..

..

..

Soporte de software
El manejo de los innumerables indicadores y sus relaciones, as como las metas y los valores estacionales que estas vayan tomando en el tiempo, constituyen un sistema bastante complejo como para ser manejado a mano.

Cuando se incorpore la cultura del BSC en la organizacin, es necesario definir una herramienta de software que ayude al manejo de dicho esquema. Algunas herramientas sencillas y hasta muy sofisticadas pueden ser confeccionadas en Excel y software para CMI.

Ejemplo
Sea la empresa ALIMENTOTAL S.A. productora y distribuidora de productos alimenticios.

Ser la empresa lder en la produccin y comercializacin de productos alimenticios e industriales de calidad global que contribuyan con el bienestar de nuestros MISION: consumidores, sustentados en una cultura de valores, innovacin tecnolgica y el desarrollo constante de su capital humano

TEMAS ESTRATGICOS Incremento del volumen de ventas. Desarrollo de nuevas lneas. Reduccin de la contaminacin. OBJETIVOS ESTRATGICOS Capacitacin al personal Bsqueda de nuevos territorios. Mejora del proceso administrativo interno. Incremento de ingresos Desarrollo de nuevos productos Mejora del sistema de distribucin Mejora del soporte en tic. Mejora en la planta. Reduccin de costos variables Mejora de la comunicacin interna. Incremento de la publicidad. Incremento procesos para gestin ambiental. Recuperacin de clientes de mediana empresa. Incremento de cuota de mercado.

Ejemplo de Mapa estratgico.

Incremento en Ventas Desarrollo de Nuevas Lneas Reduccin de la Contaminaci n TEMAS ESTRATGICO S

Incremento de ingresos Recuperacin de clientes de mediana empresa

Reduccin de costos variables Desarrollo de nuevos productos

FINANCIER A

Incremento de la publicidad.

Incremento de cuota de mercado

Bsqueda de nuevos territorios

CLIENTE

Mejora del sistema de distribucin

Mejora en la planta

Mejora del proceso administrativo interno

Incremento procesos para gestin ambiental

PROCESOS

Capacitacin al personal

Mejora de la comunicacin interna

Mejora de las tic

APRENDIZAJ E

INDICADORES Y METAS
Se puede llevar a cabo de varias maneras, Solicitar opinin a los principales responsables de la estrategia empresarial. Se separa las concordancias y las discordancias y se les solicita opinin. Con las opiniones, se construye un conjunto de indicadores y metas que luego se discuten en una reunin convocada para dicho propsito, y se determinan los indicadores y metas que finalmente sern aprobados.

OBJETIVOS Capacitacin al personal Bsqueda de nuevos territorios Mejora del proceso administrativo interno Incremento de ingresos Desarrollo de nuevos productos

PERS AYC CLI PIN FIN PIN

INDICADORES N horas capacitacin al semestre por personas N visitas a clientes potenciales Lograr la certificacin ISO 9000 Ventas netas anuales N de nuevos productos desarrollados

METAS 20 horas 40 clientes al mes Al 100% el 30 de octubre US$ 2 millones 3 al semestre

DUEO RRHH MKT ADM FIN I&D

Mejora del sistema de distribucin

Mejora del soporte en tic Mejora en la planta Reduccin de costos variables Mejora de la comunicacin interna

PIN
AYC PIN FIN AYC

-N de camiones nuevos. -Instalacin nuevo sistema

N de PC por trabajador Compra nuevo horno especializado % de reduccin de costos variables Taller de comunicaciones

-5 al fin de ao - 100% en julio

1 por trabajador Instalado en octubre 10% en el promedio 3 talleres al ao

LOG SIS
SIS LOG PRD FIN RRHH

Incremento de la publicidad
Incremento procesos para gestin ambiental Recuperacin de clientes de mediana empresa

CLI
PIN CLI

% de incremento de gasto en publicidad

N de procesos dedicados a la gestin ambiental N de clientes de mediana empresa recuperados

40% de incremento
2 procesos mas al ao 5 al ao

MKT
PRD MKT

Incremento de cuota de mercado.

FIN

% de mercado (incrementado)

25% a fin de ao

MKT

Objetivo estratgico: Capacitacin al personal Indicador: N horas capacitacin al semestre por personas Intencin del indicador: Medir el grado de avance en cuanto al volumen de capacitacin al personal

Frecuencia de utilizacin: Trimestral

Unidades de medida: horas

Definicin/Formula del indicador: El centro de capacitacin enviara un reporte trimestral d las horas dictadas del trimestre y acumuladas al ao. Notas / Hiptesis Se considerara satisfactoria una desviacin de -1 horas. Elementos y fuentes de datos: Reporte del centro de capacitacin Responsabilidad en fijacin de objetivos: Gerente General Objetivo del indicador: Responsabilidad para satisfacer Objetivos: Gerente de Recursos Humanos Esperado 2005 4T 20h 4T 20h 4T 20h 4T 20h Responsabilidad del seguimiento: Jefe de capacitacin. Esperado 2006 Por definir Esperado 2007 Por definir Plan para superar contingencias en la obtencin de datos: No debe haber contingencias en este caso

Real 2004 1T 15h 2T 18h 3T 12h 4T 20h

DESPLIEGUE A LAS REAS

A continuacin, veremos como este mapa estratgico puede ser utilizado para encontrar los mapas estratgicos de las reas de la empresa (MKT).

Ejemplo de Mapa estratgico.

Incremento de ingresos Reduccin de costos variables FINANCIER A

Incremento de la publicidad en un 20%

Incremento de cuota de mercado (*)

Ofertar nuevas opciones a PYMES

Investigar territorio norte chico

Identificar oportunidades nuevos productos

CLIENTE

Mejora del proceso de pronostico de ventas

PROCESOS

Capacitar al personal de ventas

Talleres del comunicado con produccin

APRENDIZAJ E

Plantilla de los indicadores

Objetivo estratgico: Capacitacin al personal Indicador: N horas capacitacin al semestre por personas Intencin del indicador: Medir el grado de avance en cuanto al volumen de capacitacin al personal Frecuencia de utilizacin: Trimestral Unidades de medida: horas

Definicin/Formula del indicador: El centro de capacitacin enviara un reporte trimestral d las horas dictadas del trimestre y acumuladas al ao.

Notas / Hiptesis Se considerara satisfactoria una desviacin de -1 horas.

Elementos y fuentes de datos: Reporte del centro de capacitacin Responsabilidad en fijacin de objetivos: Gerente General Objetivo del indicador:

Plan para superar contingencias en la obtencin de datos: No debe haber contingencias en este caso

Responsabilidad para satisfacer Objetivos: Gerente de Recursos Humanos Esperado 2005 4T 20h 4T 20h 4T 20h

Responsabilidad del seguimiento: Jefe de capacitacin. Esperado 2006 Por definir Esperado 2007 Por definir

Real 2004 1T 15h 2T 18h 3T 12h

Objetivo estratgico: Incremento de ingresos Indicador: Ventas netas anuales Intencin del indicador: Medir el grado de avance en ventas netas

Frecuencia de utilizacin: Trimestral

Unidades de medida: Miles de soles

Definicin/Formula del indicador: El departamento de finanzas validara las ventas parciales y acumuladas e informara a la gerencia general. Notas / Hiptesis Se considerara satisfactoria una desviacin de -100,000 soles Elementos y fuentes de datos: Reporte del estado de ganancias y perdidas Responsabilidad en fijacin de objetivos: Gerente General Objetivo del indicador: Responsabilidad para satisfacer Objetivos: Gerente finanzas Gerente Comercial Esperado 2005 4T 5000 4T 5000 4T 5000 4T 5000 Responsabilidad del seguimiento: Jefe de anlisis financiero Esperado 2006 Por definir Esperado 2007 Por definir Plan para superar contingencias en la obtencin de datos: No debe haber contingencias en este caso

Real 2004 1T 3000 2T 2000 3T 2000 4T 4000

Iniciativas estratgicas
La estrategia debe llevarse a la practica y ello se logra a travs de las llamadas Iniciativas Estratgicas (nuestros proyectos de la parte de planeamiento).

Las IE son acciones a realizar para lograr los objetivos, o sea, los correspondientes al mapa estratgico general.

Lo normal es que la mayora de las iniciativas en los niveles inferiores sean mas bien de inters de dichas reas, en la forma de actividades o tareas privativas de su rango de competencia, aun que han de ser establecidas en el presupuesto.

OBJETIVOS Capacitacin al personal Bsqueda de nuevos territorios

INICIATIVA ESTRATEGICA Preparar un plan de capacitacin ( con nfasis en la fuerza de ventas) Elaborar un plan de accin orientado a la identificacin de nuevos territorios

DUEO RRHH MKT

Mejora del proceso administrativo interno

Incremento de ingresos Desarrollo de nuevos productos

Lograr la certificacin ISO 9001/2000

Determinar nuevos esquemas de financiamiento y apalancamiento para las inversiones en la planta Trabajar los temas de aceites dietticos y concentrados de carne

ADM
FIN I&D

Mejora del sistema de distribucin

Mejora del soporte en TIC Mejora en la planta Reduccin de costos variables Mejora de la comunicacin interna Incremento de la publicidad Incremento procesos para gestin ambiental Recuperacin de clientes de mediana empresa Incremento de cuota de

Preparar un estudios con alternativas de estrategias de distribucin, especficamente la tercerizacin de dicho servicio.
Determina la mejor alternativa para la implantacin de un sistema integrado de informacin. Desarrollar el esquemas de las 5 eses Preparar directivas acerca de manejo de costos para toda la organizacin Dictado de talleres de comunicacin y trabajo en equipo a todo nivel, especialmente para el personal de atencin al cliente Dentro del plan de marketing, desarrollar un estudio de alternativas de mejora de la publicidad Iniciar la implementacin del ISO 14000 Desarrollar un agresivo plan de acercamiento a los clientes de la mediana empresa. Tema genrico que es consecuencia de varios de los dems

LOG SIS
SIS LOG PRD FIN RRHH MKT PRD MKT MKT

Gestin a travs del marco lgico de los proyectos de desarrollo social y econmico.

GRACIAS