INTRODUCCION A LA GERENCIA

Es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio. Dada la naturaleza nica de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organizacin, administrar un proyecto requiere de una filosofa distinta, as como de habilidades y competencias especficas.

PRINCIPIOS DE LA GERENCIA
1. Tomar en cuenta el lado humano. 2. Comenzar por el nivel ms alto. 3. Involucrar cada estrato. 4. Desarrollar formalmente las situaciones que se presenten. 5. Crear un sentido de pertenencia entren los involucrados y la compaa. 6. Comunicar el mensaje. 7. Evaluar el escenario cultural. 8. Hacer de la cultura un elemento extendido en todo el proceso de cambio. 9. Prepararse para lo inesperado. 10. Hablar con las personas o individuos de la empresa o grupos pequeos de trabajo.

GERENCIA DE SISTEMAS
Es un rgano de Apoyo encargado de planificar, organizar, dirigir y evaluar la aplicacin racional de las tecnologas de informacin para el adecuado uso y aprovechamiento de los recursos informticos para la optimizacin de procesos, actividades ,servicios y obtencin rpida de informacin para la toma de decisiones de las dems gerencias mediante el desarrollo, implementacin y supervisin del buen funcionamiento de los sistemas y Comunicaciones.

GERENCIA DE PROYECTO DE SISTEMAS

Adquirir los conocimientos y las competencias necesarias para liderar y gerenciar proyectos, entender su definicin, su organizacin; cmo las empresas se organizan para emprender sus proyectos, qu estndares mundiales de Gerencia de Proyectos se usan para el cumplimiento de objetivos de alcance, tiempo, costo, calidad, riesgos asociados, talento humano requerido, y finalmente una metodologa articulada para la direccin de un proyecto.

ELEMENTOS
Puede definirse un sistema como "un conjunto de elementos ntimamente relacionados que actan e interactan entre s hacia la consecucin de un fin determinado". Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con: El grado de interaccin con otros sistemas: abiertos, semiabiertos o semicerrados y cerrados. Su composicin material y objetiva: abstractos y concretos. Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos. Su movilidad interna: estticos, dinmicos, homeostticos y probabilsticos. Su grado de dependencia: independientes e interdependientes.

En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos bsicos para su funcionamiento: 1. o insumos: abastecen al sistema de los necesario para cumplir su misin. 2. Procesamiento: es la transformacin de los insumos. 3. Salidas o producto: es el resultado del proceso. 4. Retroalimentacin: es la respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el producto de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente. Grficamente, una empresa vista como sistema se representa de la siguiente manera:

ENFOQUE DE GERENCIA
La gerencia es una actividad realizada por seres humanos y como tal, influenciada por sus caractersticas personales, como elementos determinantes de lo que se ha dado en llamar el estilo gerencial. El liderazgo, la capacidad para negociar y armonizar, son parte de la personalidad y a su vez definen el estilo del gerente as como sus posibilidades para obtener resultados con un alto nivel de desempeo Muy ligado a la capacitacin del personal, se encuentra un tema de suma importancia en rea de los Recursos Humanos, es el referido al Desarrollo Gerencial, el mismo alude a cmo puede mejorarse el desempeo de los gerentes para que estos puedan liderar un grupo de la mejor manera.

Tcnicas importantes Rotacin de puestos: "Saber de todo un poco" sera el lema en este punto, donde se rota a un empleado por diferentes departamentos, para que gane en experiencia en todas las operaciones de una organizacin y pueda descubrir sus preferencias en contacto con dismiles actividades, as como sus fortalezas y debilidades. Es de suma importancia este punto para un gerente porque este podra entender, de una mejor forma, las necesidades de los dems. Mtodo de asesora y reemplazo: Explica que la persona que va a ocupar un cargo gerencial trabaje y se capacite bajo la asesora directa de la persona que va a reemplazar y este es el responsable del entrenamiento y evolucin del proceso de enseanza. Es imprescindible la comunicacin entre los dos actores en este proceso para que el aprendizaje sea de calidad, lo que se demostrara en el ejercicio posterior de la actividad por parte del reemplazante.

Paneles de gerentes en entrenamiento: Se busca en este punto, proporcionar capacitacin e informacin a gerentes de nivel medio acerca de los procedimientos generales de una compaa y motivarlos a que propongan soluciones ante problemas o situaciones difciles que se estn presentando. El objetivo es dar experiencia a estos gerentes para mejorar situaciones de incertidumbre a nivel organizacional. Aprendizaje accin: tambin tiene que ver con la capacitacin a gerentes de nivel medio donde estos trabajan en la solucin de problemas en departamentos que no le son propios y analizan y discuten propuestas para luego determinar resultados y logros alcanzados.

PRODUCTO
Producto debe contar con una autoridad total sobre la gestin del mismo. De esta manera, los Gerentes de Producto se encargan, esencialmente, de planificar, desarrollar y aplicar estrategias promocionales y administrativas que garanticen una introduccin y/o comercializacin exitosa del Producto en el Mercado; entendido como el espacio en el cual se vender el producto. El Gerente de Producto debe conocer completamente su Mercado Meta y asumir con responsabilidad la gestin de dicho conocimiento; por lo tanto, est en la obligacin de recabar y controlar toda la informacin que le permita contemplar la Realidad del Mercado, como, por ejemplo, la densidad de la poblacin, caractersticas geogrficas, demogrficas, factores sociales, culturales y psicolgicos; as como las normativas y restricciones legales y de comercio que regulan su Gestin de Marca. De este modo, el Gerente de Producto busca mejorar las utilidades generadas por la Marca, a partir de la coordinacin eficiente y efectiva de todos los procesos competentes a la fabricacin, promocin y distribucin, del Producto.

El buen Gerente de Producto debe:

Analizar las oportunidades de negocios, ofertadas por el espacio social donde se pretende laborar, es decir, cules son las caractersticas y hbitos de los consumidores finales, a los cuales se quiere vender un servicio o producto. Determinar cuanto Poder de Compra tendra el Mercado-Meta seleccionado. Detectar cuales son sus posibles competidores, cuales productos estn ofreciendo y cul es su poltica de mercadeo; cuales son los productos sustitutos y complementarios ofrecidos en el mercado, las noticias y probabilidades respecto al ingreso de nuevos competidores y los posibles proveedores. Determinar, a travs del Benchmarking, las variables que generan rentabilidad en una empresa lder del sector escogido; y as, incursionar con un nuevo producto o servicio. Realizar un Anlisis Interno de la Empresa para determinar si realmente est en condiciones de llevar a cabo el proyecto, si dispone de personal suficiente y calificado, si posee los recursos necesarios, etc. Definir cuales Polticas de Distribucin se habrn de implementar y cuales Estrategias de Promocin son las ms adecuadas para que el Producto o Servicio impacte al Consumidor Final. Con todos los datos anteriores, el Gerente de Producto realiza un Diagnstico Final; si ste es positivo, fija los objetivos, demarca las directrices para alcanzarlos y determina a cuales clientes se quiere dirigir y qu clase de producto quieren.

MERCADO
Los Gerentes de Mercadeo desarrollan estrategias que deben fundamentar la orientacin que deseamos darle a un producto o servicio con los objetivos de rentabilidad y de asignacin eficiente de los recursos. En ste proceso debemos evaluar cuidadosamente el impacto que puede tener para nuestra Empresas sus fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y ventajas competitivas. La Empresa busca esas ventajas competitivas mediante programas de mercadeo bien integrados que coordinen el precio, el producto, la distribucin y las comunicaciones de nuestra oferta de bienes o servicios para satisfacer las necesidades de un mercado meta.

Las decisiones que debe tomar un Gerente de Mercadeo son complejas debido por lo menos a cuatro razones:
Hay un gran nmero de factores que influyen en el mercado cuando ustedes estn reposicionando o lanzando un producto o servicio, se van a encontrar con un gran nmero de factores, algunos no controlables por ustedes, que determinarn el xito o el fracaso del esfuerzo de mercadeo. Las ventas y su rentabilidad se podrn ver afectadas por las reacciones de la competencia, por los cambios en la situacin nacional internacional o en la percepcin de los consumidores. Los planes de Mercadeo reciben el impacto de factores externos que son incontrolables. Nuestro planes pueden verse afectados seriamente por los cambios en las preferencias de los consumidores o por una mayor competencia. Nuestros pronsticos de ventas y de utilidades pueden ser afectados por situaciones adversas de las economas del mundo, de la regin o del pas.

 Los planes de mercadeo son inestables debido a los factores que afectan el mercado. Los factores que estn fuera de nuestro control a veces cambian rpidamente. Los cambios tecnolgicos son un ejemplo de ello y en la medida en que suceden pueden afectar seriamente ventas y utilidades.

La asignacin de recursos de mercadeo no es lineal es muy frecuente ver como los resultados no corresponden a los recursos asignados. No es extrao que, por ejemplo, se duplique la inversin en publicidad y que el aumento en las ventas sea ms bien modesto. Una evaluacin de la situacin actual del producto o servicio, incluyendo aspectos tales como su posicin en la industria, las tendencias del macro entorno relacionadas con nuestra oferta, las fortalezas y debilidades de la empresa.

RECURSOS
Un ejemplo paradigmtico del cambio de la sociedad moderna es la transformacin en las organizaciones, en particular en las empresas. Dichas empresas tenan estructuras jerrquicas burocrticas y muchos niveles, y mostraban estrategias y comportamientos de control, junto a complicados mecanismos para la gestin de los recursos humanos. En las organizaciones productivas lo ms importante era la cantidad de bienes o servicios producidos y, adems, posean demasiados departamentos escasamente intercomunicados. Frente a este esquema, ha surgido en los ltimos aos un nuevo modelo de organizacin, un nuevo modelo de empresa, una nueva tendencia en la organizacin y de gestin de mano de obra. La prioridad ofrecida a la calidad hace que el recurso humano sea decisivo y surja una nueva lgica de organizacin. Dentro de este marco es fundamental la ingerencia del trabajador en la calidad de la produccin. Emergen nuevos sistemas participativos o formas de expresin de los trabajadores a partir de la creacin de crculos de calidad, equipos de trabajo, grupos de correccin, etctera.

Las instituciones tienden a disminuir el nmero de niveles, a descentralizarse y a dividirse en minifbricas, unidades de negocio o unidades de gestin, para controlar gastos, costos, desperdicios, para lograr una mayor eficiencia y eficacia en su actividad. Se opera el denominado proceso de externalizacin o terciarizacin a partir del cual se trasladan a unidades externas o perifricas actividades que antes estaban integradas en la planta o en la empresa, a la vez que se reducen y controlan los costos y se subcontratan servicios

como los de mantenimiento, limpieza y seguridad.

Principales cambios en la Gestin de Recursos: Formacin de equipos de trabajo. Predomina la organizacin del trabajo grupal y se tiende a que los trabajadores conozcan todas las tareas del grupo, a la vez que se integran las tareas de control de la calidad a las de produccin, lo que significa en la prctica flexibilidad en la asignacin de puestos de trabajo. Reduccin de niveles y achatamiento de las pirmides de mando. La estructura jerrquica, cuya altura supera la dimensin de la base, adquiere paulatinamente una configuracin ms achatada. Las nuevas tcnicas hacen imprescindible la horizontalizacin de las decisiones. Cambios en el contenido del trabajo. Las tareas son enriquecidas o ampliadas; las de produccin se complementan con las de control de calidad. El operario de produccin debe tambin realizar tareas de mantenimiento y reparaciones menores, orden y limpieza del lugar y de los elementos de trabajo. La polivalencia, denominacin que apunta hacia la posibilidad de realizar distintos tipos de tareas, el rompimiento con la hiperespecializacin, el parcelado y la repeticin del sistema anterior. Se busca en general un trabajador ms joven, con mayor nivel de educacin formal y con mayor aptitud hacia la flexibilidad. Cambios en las calificaciones requeridas. Los nuevos procesos traen aparejadas exigencias muy diferentes en materia de calificaciones y conocimientos. En general, se requiere mayor capacidad de abstraccin y de generalizacin, frente a los conocimientos operativos y manuales de la etapa anterior.

Cambios en las relaciones laborales y en la negociacin colectiva. Todos estos procesos conllevan necesariamente modificaciones en la relacin capital-trabajo. Comienza a observarse una gran tendencia a la negociacin por empresa, rompiendo la tradicin de los convenios colectivos por rama o sector.

Estas tendencias reflejan la bsqueda por todos los medios de una mayor flexibilidad para poder responder con rapidez a las variaciones de la demanda y a los nuevos desafos que impone la competencia con menor costo y alta calidad. La crisis del fordismo es una crisis estructural. Los cambios contextuales son de tal magnitud que redefinen sustancialmente las relaciones sociales y de trabajo, las que, por ahora, son definidas en trminos de una nueva categora central: flexibilidad. Nos encontramos por lo tanto en una nueva fase de regulacin, caracterizada por la flexibilidad de la relacin salarial, llamada por algunos posttaylorismo. Se enumeran cinco definiciones principales de flexibilidad que remiten a cinco dimensiones de la relacin salarial y sugieren otros tantos significados: Como capacidad de ajuste de los equipos para hacer frente a una demanda variable en volumen y composicin (equipamientos flexibles). Como adaptabilidad de los trabajadores para realizar tareas distintas, sean stas complejas o no. Como posibilidad de variar el volumen del empleo y la duracin del trabajo en funcin de la coyuntura local o global. Como la sensibilidad de los salarios en relacin con la situacin de las empresas y del mercado de trabajo. Como la supresin de los dispositivos legales desfavorables al empleo en materia de polticas fiscales y sociales.

CLIENTES
El cliente deber percibir beneficios en los atributos que el producto o servicio le ofrezca y, consecuentemente, le permita satisfacer sus necesidades. Por otro lado, se entiende que las empresas deberan conocer las necesidades del segmento de mercado al cual se dirigen. Sin embargo, la realidad indica que muchas de ellas inician la gestin de clientes desde que llegan a la empresa y no desde su condicin de prospectos. En este sentido, debe quedar establecido que la gerencia de clientes no comienza con el anlisis de la cartera de clientes actuales sino, mucho antes, con la definicin del perfil o perfiles de los prospectos; es decir, de aquellos clientes potenciales. En otras palabras, la gestin de clientes se inicia con una segmentacin externa del mercado y no con una segmentacin interna de la cartera de clientes.

APLICACIN DE LA TEORIA GENERAL DEL SISTEMA

Para hablar de la aplicacin de la TGS, es pertinente tener en cuenta planteamientos como el enfoque de sistemas, se considera ste como la utilizacin de las ideas de la TGS para desarrollar nuevos esquemas de trabajo comn. Igualmente, se deben considerar algunas reas del conocimiento que utilizan las ideas de la TGS para abordar la solucin de problemas especficos o complementan sus propios conceptos. El enfoque de sistemas es descrito por van Gigch (1987) como: Una metodologa de diseo; para resolver problemas considerando la mayor cantidad de aspectos involucrados, y tener en cuenta de manera adicional el impacto de las decisiones tomadas Un marco de trabajo conceptual comn; aprovechando las caractersticas comunes de campos divergentes (propiedades y estructuras, mtodos de solucin y modelos, dilemas y paradojas) Una nueva clase de mtodo cientfico; para ser aplicados en procesos como la vida, muerte, nacimiento, evolucin, adaptacin, aprendizaje, motivacin e interaccin. Una teora de organizaciones; al considerar la organizacin como un todo integrado con un objetivo de eficacia y armonizacin de sus componentes.

 Direccin por sistemas; para tener en cuenta las complejidades e interdependencias de grandes organizaciones. Un mtodo que relaciona a la ingeniera de sistemas, la investigacin de operaciones, y otros; ya que tienen fundamentos e intereses comunes. Para Checkland (1993), la prctica de sistemas consiste en utilizar los conceptos de sistemas para tratar de solucionar problemas. Ciberntica; explica los mecanismos de comunicacin y control en las mquinas y los seres vivos Teora de la informacin; introduce el concepto de informacin como una cantidad que puede ser medida

Teora de los juegos; trata de analizar mediante la matemtica, la competencia entre sistemas racionales antagonistas y permite representar comportamiento de sistemas en conflicto.
Teora de la decisin; analiza tanto la seleccin racional de alternativas dentro de las organizaciones, como la conducta del sistema al desarrollar el proceso de toma de decisiones.

 Topologa o matemtica relacional; es una especie de geometra que se basa en la prueba de la existencia de un teorema particular en campos como las redes, los grafos y los conjuntos Anlisis Factorial; tiene que ver con el aislamiento, por medio del anlisis matemtico, de los factores en aquellos problemas caracterizados por ser multivariables. Se aplica en las ciencias sociales. Ingeniera de Sistemas; es la planeacin, diseo, evaluacin y construccin cientfica de sistemas hombre mquina. Investigacin de Operaciones; para Staffor Beer es control de complejos problemas que surgen de la direccin y administracin de los grandes sistemas compuestos por hombres, mquinas, materiales y dinero en la industria, el comercio, el gobierno y la defensa. Informtica; tratamiento racional y sistemtico de la informacin utilizando medios automticos. Teora de la Automatizacin; analiza los procesos por los cuales se reemplaza los esfuerzos fsicos y mentales desarrollados por el hombre. Simulacin; representacin del comportamiento de un proceso por medio de un modelo

ADMINISTRACIN ORGANIZACIONAL
Por qu es importante? Permite satisfacer las necesidades a travs de la productividad Permite organizarse para vencer las limitaciones del entorno fsico y emocional. A mayor complejidad de la organizacin mayor importancia de la administracin Permite un mayor aprovechamiento de los recursos y medios Permite el crecimiento del grupo humano Se aplica en cualquier forma de organizacin Pensamiento Administrativo. Surge de una necesidad de accin conjunta El grupo de identifica por la existencia de un propsito de comportamiento Tiene idea de servicio a la colectividad Requiere la utilizacin de recursos humanos, materiales y financieros que debern cumplir una funcin Se asienta en criterios de rentabilidad y de clida econmica y social.

Qu es administrar?
En idioma ingls management. S bien por diferentes y autorizados traductores la palabra management no tienen el mismo significado, algunos la traducen como gerencia, otras fuentes lo traducen por direccin. Cabe la pregunta si: Ser lo mismo administrar, dirigir o gerenciar? , es lo mismo un administrador, un director y un gerente. Pareciera que no. Un administrador cumple las siguientes funciones: Diagnstico, planificacin, direccin, coordinacin y control. Diagnstico. Esta instancia prev la recoleccin de datos e informacin, su evaluacin, anlisis e investigacin, buscando la identificacin preliminar de oportunidades donde concentrar los esfuerzos. Planificacin. Esta fase prev la definicin del lineamiento estratgico a seguir, su encadenamiento con la faz operativa, y cmo mejorar la eficiencia de esta ltima. En este aspecto referido a la eficiencia operativa, se deber desarrollar.

Supervisin. Desarrollar, motivar, liderar, guiar, corregir al personal. Proponer tareas, oportunidades y los medios para su realizacin.
Control. Es la accin de comparar lo planificado, lo previsto con los resultados reales.

TOMA DE DESICIONES
La Toma De Decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: A nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (an cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese especfico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin.

COMPETENCIAS DE UN GERENTE
Las competencias gerenciales son una combinacin de los conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita un gerente es ser eficaz en una amplia gama de labores gerenciales y en diversos entornos organizacionales. Como se defini anteriormente la competencia es una caracterstica subyacente de la personalidad que garantiza un desempeo exitoso en un puesto de trabajo. La competencia tiene tres componentes: el saber hacer (conocimientos), el querer hacer (factores emocionales y motivacionales) y el poder hacer (factores situacionales y de estructura de la organizacin). Despus de conocer las funciones que desarrolla un gerente y de acuerdo al perfil profesional sealado, se puede establecer las competencias especificas que requiere un gerente, las mismas que se pueden agrupar en tres tipos que son: cognitivas, interpersonales y tcnicas. Para el psiclogo organizacional es importante conocer las competencias gerenciales por dos razones esenciales: la primera para efectuar seleccin de personal gerencial y la segunda para asesorarlo en sus funciones al interior de las organizaciones.

LIDERAZGO
El liderazgo, es un elemento presente en toda organizacin, siendo el eje motor de la misma. Por esta razn es importante que toda persona, que se desempee en el medio empresarial, desarrolle destrezas de liderazgo. Segn Bennis (1995) el lder, es el que comprende a la gente a la accin, quin transforma seguidores en lideres y quienes pueden convertirlos en agentes de cambio. La habilidad del liderazgo, ha sido identificada como una de las caractersticas centrales determinantes del xito personal. En este sentido, el mundo moderno exige a todos aquellos que cumplen labores en el sector empresarial, el de ser lideres, ya que el liderazgo es la clave para el xito y mejora de las organizaciones.

ORGANIZACIN DE PROYECTOS
La identificacin y anlisis de los factores relevantes para la organizacin del proyecto, corresponder a cinco agrupaciones o categoras interrelacionadas entre s, ellas son: Participacin de los directivos y su equipo en la organizacin del proyecto en general Relacin con la organizacin permanente de la empresa Caractersticas propias del proyecto en cuestin Anlisis de fortalezas, debilidades y participacin de terceros Costes incrementales o marginales

Soluciones organizacionales Con las tcnicas de desarrollo organizacional que existen en la actualidad, no hay una estructura ptima para todo tipo de proyectos, solamente existen mejores y peores soluciones, dependiendo de cada situacin en particular. La relacin entre el proyecto y la organizacin en el cul ste se ejecuta depender de factores como: Tamao del proyecto Impacto en el medio ambiente Tipo de cliente (interno o externo) Cultura Complejidad Recursos disponibles Modalidad contractual Circunstancias Otros factores relevantes

Tipos de organizacin
Organizacin funcional Organizacin por proyecto (proyecto puro) Organizacin matricial Es importante recordar que el fin ltimo de organizar un equipo humano es poder obtener mayores y mejores resultados debido a la sinergia, que lo que podra obtenerse con cada uno de forma separada. Hay que considerar que el proyecto al ser un emprendimiento temporal, la organizacin de ste tambin lo es. Las reglas burocrticas y rutinarias tiles en empresas grandes no son aplicables en un ambiente de proyecto, donde para superar problemas imprevisibles y facilitar la innovacin se requiere de (segn Burns y Stalker): Flexibilidad orgnica Informalidad Incertidumbre en las relaciones (cambio en los roles)

Las relaciones dentro de cada rea funcional son entre individuos que desarrollan funciones similares. Ejemplos de reas funcionales: Direccin de personal Direccin comercial Direccin de produccin Direccin de ingeniera

ESTRUCTURA DEL AREA DE SISTEMAS

Es simplemente tener los subsistemas en orden. Este cabe aclarar es el concepto ms simple que hay de la estructura de los sistemas.
Aunque tambin hay otro concepto como este, podemos estructurar un Sistema de Informacin como una red de centros de informacin asociados a las unidades funcionales de la empresa dependiendo de los flujos de datos e informacin se crea una red de informacin entre los diferentes unidades funcionales de la organizacin lo que nos lleva a la estructura de un sistema de informacin.

UBICACIN EN LA ORGANIZACIN
La ubicacin de Organizacin y Mtodos en los organismos de la administracin es muy variada y depende del tipo de relaciones y las funciones que se le asignen y del tipo de organismo implicado". Los documentos oficiales recomiendan que el sistema de organizacin y mtodos dependan de la misma autoridad del organismo al cual sirven. Sin embargo, las podemos localizar de diferentes formas, es decir, de acuerdo a las funciones que realicen en la empresa u organismo. Segn la funcin de asesora: Si se le asigna funciones asesoras deben ubicarse en el mximo nivel jerrquico o mximo nivel de decisin, pero pueden situarse en otro nivel jerrquico. Existen dos casos En una secretara, donde dependa directamente del secretario, del subsecretario y de un gerente. En una administracin descentralizada, donde puede depender directamente del director o gerente general y del subdirector o subgerente general.

Segn la funcin de apoyo administrativo. Se puede ubicar el sistema de Organizacin y Mtodos a nivel lineal, dependiendo de un rgano de lnea pero con autoridad funcional sobre las unidades orgnicas de la dependencia para el caso especfico y especial del apoyo administrativo en Organizacin y Mtodos. Puedes ser una direccin general, departamento y oficina, con funciones de apoyo administrativo, auxiliadas por pequeas unidades de diagnstico y proyectos ubicados en las reas que dada su importancia o dimensin las requiera. Segn la funcin de proyectos: La organizacin por proyectos se caracteriza porque constituye una organizacin orgnico ajustable y flexible, identificndose como una estructura horizontal diagonal. Es una combinacin de la relacin de coordinacin y del mando especializado, pero tambin puede considerarse como una vinculacin entre la estructura programtica, cuando se aplica el presupuesto por programas, cuya base son los proyectos y la organizacin.