GESTO da QUALIDADE

PDCA - MELHORIA

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GESTO da QUALIDADE
PDCA Fluxograma Fase 1 2 P 3 4 D 5 6 C
N ? S

Objetivo Definir Claramente o problema e sua importancia Investigar as caracteristicas especificas do problema com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista. Descobrir as causas fundamentais. Criar um plano para bloquear as causa fundamentais Bloquear as causas fundamentais Verificar se o bloqueio foi efetivo.

Identificao do Problema Observao Anlise Plano de Ao Ao Verificao Bloqueiofoi efetivo? Padronizao Concluso

7 A 8

Padronizar a operao para prevenir o reaparecimento do problema Reve o processo para o trabalho futuro

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Processo 1 Identificao do Problema Fluxo Tarefas Ferramentas Empregadas 1 ESCOLHA DO PROBLEMA - Diretrizes gerais da rea de trabalho (qualidade, custo, atendimento, moral, segurana) Observaes - Problema todo resultado indesejado de um processo(estar certo de que o problema escolhido o mais relevante baseado em FATOS e DADOS). Por exemplo - perda de produo por parada de equipamento; - pagamentos em atraso; - porcentagem de peas defeituosas. - Qual a freqncia do problema; - Como ocorre; - Quando ocorre.

HISTRICO DO PROBLEMA

- Tabelas - Grficos - Fotografias - Plantas Obs. Utilizar sempre dados histricos.

50 40

MOSTRAR PERDAS ATUAIS E GANHOS VIAVEIS

Perdas

30 20 10 0 J F M A M J J A S O N D

- O que se est perdendo? (Custo da qualidade) - O que possvel ganhar?

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Processo 1 Identificao do Problema - continuao Fluxo Tarefas Ferramentas Empregadas Observaes

FAZER A ANALISE DE PARETO

A analise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numricas viveis. Subtemas podem tambm ser estabelecidos se necessrio. Nota: Neste ponto no se procuram as causas, s os resultados indesejveis, as causas sero procuradas no Processo 3

- Nomear 5 NOMEAR RESPONSVEIS - Nomear a pessoa responsvel ou o grupo responsvel e ai um lder deste grupo - Propor data limite para ter o problema solucionado

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Processo 2 Observao Fluxo Tarefas Ferramentas Empregadas Analise de Pareto Estratificao 1 DESCOBERTA DAS CARACTERISTICAS DO PROBLEMA POR MEIO DE COLETA DE DADOS Observaes - Observe o problema sob vrios pontos de vista (estratificao): 1 Tempo os resultados so diferentes de manh, tarde, s segundas-feiras, feriados, etc.? 2 Local os resultados so diferentes em partes diferentes de uma pea (defeito no topo, na base, periferia)? Em locais diferentes (outras unidades). 3 Tipo Os resultados so diferentes dependendo do produto, matria-prima, material usado? 4 Sintonia os resultados so diferentes se os defeitos so cavidades ou porosidades, se o absentesmo por falta ou licena mdica, se a parada por queima de um motor ou falha mecnica, etc.? 5 Individuo Que turma? Que operador? Que turno? - Dever tambm se necessrio investigar aspectos especficos, por exemplo: Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condies dos instrumentos de medio, confiabilidade dos padres, treinamento, quem o operador, qual a equipe que trabalhou, quais as condies climtica, etc. - 5W1H faa as perguntas: o que, quem, quando, onde, por que e como, para coletar dados. - Construa vrios tipos de grficos de Pareto conforme os grupos definidos na estratificao.
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Lista de Verificao

Grfico de Pareto

Priorize Temas mais importantes

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Processo 2 Observao - Continuao Fluxo Tarefas Ferramentas Empregadas Analise no local da ocorrncia do DESCOBERTA DAS problema pelas pessoas envolvidas na 2 CARACTERISTICAS Investigao. DO PROBLEMA POR MEIO DE OBSERVAO NO LOCAL Observaes Deve ser feita no no escritrio, mas no prprio local da ocorrncia, para a coleta de informaes suplementares que no podem ser obtidas na forma de dados numricos. Utilize vdeo, fotografias.

CROMOGRAMA ORAMENTO E META

Estimar um cronograma para referencia. Este cronograma pode ser atualizado a cada processo. Estimar um oramento Definir uma meta a ser atingida

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Processo 3 - Analise Fluxo Tarefas Ferramentas Empregadas DEFINIO DAS CAUSAS INFLUENTES - Tempestade cerebral (brainstorming) e diagrama de causa e efeito. Pergunta: Por que ocorre o problema? Observaes - Formao do Grupo de Trabalho. Envolva todas as pessoas que possam contribuir na Identificao das causas. As reunies devem se participativas. - Diagrama de causa e efeito: Anote o maior nmero possvel de causas. Estabelea relao de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e as causas secundarias, tercirias, etc.. nas ramificaes. - Causas mais provveis: As causas assinaladas na tarefa anterior tm que ser reduzidas por eliminao das causas menos provveis baseadas em dados levantados no processo de observao. Aproveite tambm as sugestes baseadas na experincia do grupo e dos superiores hierrquicos. Baseado ainda em informaes colhidas na observao priorize as causas mais provveis. - Cuidado como efeitos cruzados: problemas que resultem de 2 ou mais fatores simultneos. Maior ateno nestes casos.

- Identificao no diagrama de causa e efeito.

ESCOLHA DAS CAUSAS MAIS PROVAVEIS (HIPOTESES)

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Processo 3 Anlise - continuao Fluxo Tarefas Ferramentas Empregadas - Coletar novos dados sobre as causas mais provveis usando a lista de ANALISE DAS verificao. 3 CAUSAS MAIS - Analisar dados coletados usando PROVAVEIS Pareto, Diagrama de relao, (VERIFICAO Histogramas, Grficos. DAS HIPOTESES) - Testar as causas. Observaes - Visite o local onde atuam as hipteses. Colete informaes. - Estratifique as hiptese, colete dados utilizando a lista de verificao para maior facilidade. Use o Pareto para priorizar, o Diagrama de Relao para testar a correlao entre as hipteses e o efeito. Use o histograma para avaliar a disperso e Grficos para verificar a evoluo - Teste as hipteses por meio de experincias..

N ? S

HOUVE CONFIRMAO DE ALGUMA CAUSA MAIS PROVAVEL

- Com base nos resultados das experincias ser confirmada ou no a existncia de relao entre o problema (efeito) e as causas mais provveis (hipteses) -Se o bloqueio tecnicamente impossvel ou se pode provocar efeitos indesejveis (sucateamento, alto custo, retrabalho, complexidade, etc.) pode ser que a causa determinada ainda no seja a causa fundamental, mas um efeito dela. Transforme a causa no novo problema (F) e pergunte outro por que voltando ao incio do fluxo deste processo.

N ?

TESTE DE CONSISTENCIA DA CAUSA FUNDAMENTAL

- Existe evidencia tcnica de que possvel bloquear? - O bloqueio geraria efeitos indesejveis?

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Processo 4 Plano de Ao Fluxo Tarefas Ferramentas Empregadas - Discusso com o grupo envolvido. 1 ELABORAO DA ESTRATGIA DE AO Observaes - Certifique-se de que as aes sero tomadas sobre as causas fundamentais e no sobre seus efeitos. - Certifique-se de que as aes propostas no produzam efeitos colaterais. Se ocorrerem, adote aes contra eles. - Proponha diferentes solues, analise a eficcia e custo de cada uma escolha a meor.

- Discusso com o grupo envolvido. ELABORAO DO 5W 1H, Cronograma. Custos. PLANO DE AO PARA O BLOQUEIO E REVISO DO CRONOGRAMA E ORAMENTO FINAL

-Defina O QU ser feito (WHAT) - Defina QUANDO ser feito (WHEN) - Defina QUEM far (WHO) - Defina ONDE ser feito (WHERE) Esclarea POR QUE ser feito (WHY) Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO ser feito (HOW) Determine a META a ser atingida e quantifique ($, toneladas, defeitos, etc.). - Determine os Itens de Controle e Verificao dos diversos nveis envolvidos.

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Processo 5 - Ao Fluxo Tarefas Ferramentas Empregadas - Divulgao do plano a todos - Reunies participativas - Tcnicas de Treinamento Observaes - Certifique-se de quais aes necessitam da ativa cooperao de todos. D especial ateno a estas aes. - Apresente claramente as tarefas e a razo delas. - Certifique-se de que todos entendam e concordam com as medidas propostas.

TREINAMENTO 1

EXECUO DA AO

- Plano e Cronograma

- Durante a execuo verifique fisicamente e no local em que as aes esto sendo efetuadas. - Todas as aes e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data em que foram tomados.

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Processo 6 Verificao Fluxo Tarefas

Ferramentas Empregadas - Pareto, Cartas de Controle, Histogramas

COMPARAO DOS RESULTADOS

Observaes - Devem-se utilizar os dados coletados antes e aps a ao de bloqueio para verificar a efetividade da ao e p grau de reduo dos resultados indesejveis. - Os formatos usados na comparao devem ser os mesmos antes e depois da ao. - Converta e compare os efeitos, tambm em termos monetrios. - Toda alterao do sistema pode provocar efeitos secundrios positivos ou negativos.

LISTAGEM DOS EFEITOS SECUNDRIOS

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Processo 6 Verificao - continuao Fluxo Tarefas Ferramentas Empregadas - Grfico Seqencial VERIFICAO DA CONTINUIDADE OU NO DO PROBLEMA Observaes -Quando o resultado da ao to satisfatrio quanto o esperado certifique-se de que todas as aes planejadas foram implementadas conforme plano. - Quando os efeitos indesejveis continuam a ocorrer, mesmo depois de executada a ao de bloqueio, significa que a soluo apresentada foi falha. -Quando o resultado da ao to satisfatrio quanto o esperado certifique-se de que todas as aes planejadas foram implementadas conforme plano. - Quando os efeitos indesejveis continuam a ocorrer, mesmo depois de executada a ao de bloqueio, significa que a soluo apresentada foi falha.

2 O BLOQUEIO FOI EFETIVO? N

- Pergunta: A causa fundamental foi efetivamente encontrada e bloqueada?

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Processo 7 - Padronizao Fluxo Tarefas ELABORAO OU ALTERAO DO PADRO Ferramentas Empregadas - Estabelea um novo procedimento operacional ou reveja o antigo pelo 5W1H - Incorpore sempre que possvel um dispositivo a prova de bobeira. Observaes -Estabelecer um procedimento operacional o que, quem, quando, onde, como e principalmente por que para as atividades que efetivamente devem ser includas ou alteradas nos padres j existentes. - Verifique se as instrues, determinaes e procedimentos implantados no PROCESSO 5 devem sofrer alteraes antes de serem padronizados, baseados nos resultados obtidos no PROCESSO 6. - Use a criatividade para garantir o no reaparecimento dos problemas. Incorpore no padro, se possvel, o mecanismo aprova de bobeira, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador. -Evite possveis confuses: estabelea a data de incio da nova sistemtica, quais as reas que sero afetadas para que a aplicao do padro ocorra em todos os locais necessrios ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.

2 COMUNICAO

- Comunicados, circulares, reunies, etc..

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Processo 7 Padronizao - continuao Fluxo Tarefas Ferramentas Empregadas Observaes -Garanta que novos padres ou as alteraes nos existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos. - No fique apenas na comunicao por meio de documento. preciso expor a razo da mudana e apresentar com clareza os aspectos importantes e o que mudo. - Certifique-se de que os funcionrios esto aptos a executar o procedimento operacional padro. - Proceda o treinamento no trabalho no prprio local. - Providencie documentos no local e na forma que forem necessrios. -Evite que um problema resolvido reaparea devido a degenerao no cumprimento dos padres: - Estabelecendo um sistema de verificao peridica; - Delegando gerenciamento por etapas; - O supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padro

EDUCAO E TREINAMENTO

- Reunies e palestras. - Manuais de Treinamento. - Treinamento no trabalho.

4 ACOMPANHAMENTO DA UTILIZAO DO PADRO

- Sistema de verificao do cumprimento do padro.

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Processo 8 - Concluso Fluxo Tarefas Ferramentas Empregadas Observaes - Buscar a perfeio, por tempo muito longo, pode ser improdutivo. A situao ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades quando o limite de tempo original for atingido. - Relacione o que e quando no foi realizado. - Mostre tambm os resultados acima do esperado, pois so indicadores importantes para aumentar a eficincia nos futuros trabalhos. -Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicao do PDCA. - Se houver problemas ligados prpria forma como a soluo de problemas foi tratada, isto se transforma em tema para projetos futuros.

RELAO DOS PROBLEMAS REMANESCENTES

- Analise dos resultados. - Demonstraes graficas

2 PLANEJAMENTO DO ATAQUE AOS PROBLEMAS REMANESCENTES

- Aplicao do PDCA nos que forem importantes.

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Processo 8 Concluso- continuao Fluxo Tarefas Ferramentas Empregadas Observaes - Analise das etapas executadas do PDCA nos aspectos: 1 Cronograma houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os motivos? 2 Elaborao do diagrama causa-efeito foi superficial? Isto dar uma medida de maturidade da equipe envolvida, Quanto mais completo o diagrama, mais habilidosa a equipe. 3 Houve participao dos membros? O grupo era o melhor para solucionar aquele problema? As reunies eram produtivas? O que mehorar? 4 As reunies ocorreram sem problemas(faltas, brigas, imposies de idias)? 5 A distribuio de tarefas foi bem realizada? 6 O grupo ganhou conhecimentos? 7 O grupo melhorou a tcnica de soluo de problemas, usou todas as tcnicas e ferramentas?

REFLEXO 3

- Reflexo cuidadosa sobre as prprias atividades da soluo de problemas.

Vicente Falconi TQC no estilo Japons

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Exerccio de Aplicao Um banco est conduzindo uma pesquisa de todas as reclamaes de clientes que recebe em seu departamento de emprstimo pessoal. Esse departamento lida com autorizaes de emprstimos requeridos pelos clientes, processa todas as informaes relativas aos emprstimos e, ento envia os documentos aos clientes. A tabela abaixo classifica os tipos de reclamaes feitas pelos clientes juntamente com a freqncia de ocorrncia.

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Exerccio de Aplicao
Tipos de Reclamao Omisso da assinatura na autorizao Omisso no montante do emprstimo Erros nos detalhes do emprstimo Erros de matemtica Omisso de um ou mais documentos Incluso de documentos inapropriados Omisso de detalhes dos pagamentos Outros Freqncia de Ocorrncia 4% 17% 12% 9% 31% 2% 21% 2%

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GESTO da QUALIDADE
Exerccio de Aplicao Com base nos dados acima estabelea um PDCA de melhoria para o problema.

Fonte: Nigel Slack Administrao da Produo

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