UNIVERSIT DE SHERBROOKE FACULT DADMINISTRATION Automne 2004 Cours : Mondialisation et design organisationnel (ADM 804) Professeur : Nicolas FRESNE

Programme
Matrise en gestion internationale

Sance 11

Les diffrents types organisationnels

Objectifs
Connaitre les principaux types organisationnels Distinguer les organisation mcannistes et les organisations organiques Sinitier au management organisationnel Faire la diffrence entre structure et culture organisationnelle

PLAN DU COURS
Introduction Dfinition Les diffrents types organisationnels Principes de management organisationnels
Culture Structure Coordination

L'ORGANISATION EST UN OUTIL

Organisation : du grec organon qui signifie outil Outil : pour accomplir une tche (objectif) spcifique Organisation : pour accomplir un objectif spcifique

Les mtaphore de lorganisations

Dfinition et principe
reprsentation mentale permettant dimaginer, de comprendre et de saisir concrtement une ide, un concept abstrait ou complexe en la rsumant en une image.
Mtaphore : Principe : Se servir des mthaphores pour engendrer une gamme dides complmentaires et concurrentes sur la nature des organisations et sur la faon de les grer.

Les images de lorganisation

Machine Cerveau

tre vivant

Organisation
Domination Culture Prison

ORGANISATIONS MCANISTES

McDONALD'S

CAS

UNE MACHINE
Conception originale et historique de lorganisation (outil)
Une machine cest :
Rseau de pices dpendantes Organisation en squences Ancrage par des points de rsistance

Une organisation (bureaucratique) :

Ensemble de postes bien dfinis Organisation hirarchique Voies de communication

RESTAURATION RAPIDE
L'employ sourit au client Il le regarde dans les yeux La quantit de glace est suffisante Les verres sont couverts On place des napperons dans le plateau La monnaie est compte haute voix L'employ remercie le client, etc..

CONDITIONS D'EXISTENCE
main-d'uvre accepte

tche simple

longue dure

APPROCHE MCANISTE

environnement stable

prcision importante

PRINCIPES
Unit de commandement Hirarchie Nombre d'employs sous le contrle d'une mme personne (span of control) Gestionnaires conseils et gestionnaires d'exploitation (staff & line) Division du travail Discipline Employs interchangeables (formation approprie)

GESTION SCIENTIFIQUE
Frederick Taylor
Faire passer du travailleur au dirigeant toute la responsabilit de lorganisation du travail : les dirigeants doivent assumer toute la rflexion concernant la planification et la conception du travail et ne laisser au travailleur que lexcution du travail. Avoir recours des mthodes scientifiques pour dterminer la mthode la plus efficace pour effectuer le travail, transmettre louvrier la mthode exacte pour laccomplir. Choisir louvrier le mieux qualifi pour accomplir la tche ainsi conue Former louvrier travailler de faon efficace Surveiller la performance du travailleur pour sassurer quil utilise les mthodes appropris et que les rsultats souhaits sensuivent.

Limites
Difficults sadapter aux imprvus Engendre une bureaucratie borne et rigide Climat organisationnel tendu Effet dshumanisant Approche normative Sparation de la pense et de laction Vision parcellaire

Contributions
Forte influence sur notre manire de percevoir lorganisation efficace. Rsultats remarquables Intgration rapide des employs Capacit faire des prvisions et planifier Forte centralisation des dcisions

ORGANISATIONS ORGANIQUES (flexibles)

CAS ACME & OMEGA

ORGANISATION : UN ORGANISME

Les organisations sont des tres vivants, plus elles seront adaptes leur environnement (plus elles sauront sen satisfaire) plus elles seront performantes.

Organisation organique : principes

Systme ouvert Homostasie (autorgulation) Entropie ngative (toujours en mouvement) Varit requise (plus il y a de diffrences plus il y a dopportunits) quifinalit plusieurs solutions sont possibles Capacit du systme voluer Importance de la structure, des fonctions, de la diffrenciation et de lintgration Prennit

La thorie de la contingence
Principe :

Il nexiste pas une seule manire dorganiser le travail, tout dpend du type de tche et du type denvironnement. Entre lorganisation strictement mcanique lorganisation strictement organique, il existe continuum de formes organisationnelles possibles. et un

Une organisation ne peut tre efficace que si elle parvient rendre compatible la stratgie, la structure, les techniques, les engagements et les besoins de ses membres et lenvironnement.

ORGANISATION MCANISTE - ORGANIQUE Conditions favorisant les organisations mcanistes : Stabilit Tches rptitives Prcision Conditions favorisant les organisations organiques : Dynamisme (changements brusques et frquents)

Sur mesure
Projet unique

Organisations agiles
Plus de technologie moins de personnel
Dowsizing (rightsizing) : moins d ouvrier pour faire le travail dans une organisation avec un nouveau design Outsourcing : limination des emplois priphriques (embaucher des firmes externes pour faire ces tches sous-traiter)

Main-d uvre contingente (sous-traitants, professionnels, etc.)

Lcologie des organisations

Principes :
Les organisations comme les organismes vivants dans la nature ne peuvent survivre que si elles disposent des ressources ncessaires leur existence et ce en quantit suffisante. La prennit de lorganisation dpend donc directement des quantits de ressources disponibles, du niveau de concurrence entre les organisations dune mme espce et entre les diffrentes espces et de la capacit des organisations les acqurir.

Les changements environnementaux (mutations) viennent changer rgulirement la distribution des ressources au profit des organisations les mieux adaptes ou les plus agiles. Les autres disparaissent.

Limites
Vision dterministe Le fonctionnement harmonieux est plus lexception que la rgle Lharmonie nest peut tre pas la meilleure manire de travailler Lgitimation des lois naturelles

Contributions
Faon moderne de concevoir lorganisation. Insiste sur les relations entre lorganisation et son environnement Organisation centre sur les besoins Large gamme doptions (pas de modle) Approche cologique des relations interorganisationnelles.

Les images de lorganisation

Machine Cerveau

tre vivant

Organisation
Domination Culture Une prison

Principes du management organisationnel

Dfinitions
STRUCTURE ORGANISATIONNELLE Pour contrler la coordination des actions dans la poursuite des objectifs organisationnels CULTURE ORGANISATIONNELLE Valeurs partages qui contrlent l'interaction des membres entre eux et avec les clients, etc.

DESIGN ORGANISATIONNEL Choix et gestion de la CULTURE et de la STRUCTURE

La culture organisationnelle

Culture organisationnelle : dfinition.

Autant de dfinitions que dauteurs
Croyances et valeurs partages par des individus dune mme organisation Un concept polysmite et demprut Un concept non usuel (paradigme fonctionnaliste) Des composantes trop floues

Culture organisationnelle : caractristiques.

La culture est par nature collective dans le sens ou elle nat des interactions entre les employs et des rponses quils ont su trouver ensemble aux problmatiques auxquelles ils ont du faire face. La culture est dpositaire des consensus sur lesquels les employs se sont accords au grs de lvolution de lorganisation. Lapprhension dune culture organisationnelle est un exercice qui porte sur linterprtation de perception, et qui est donc doublement subjectif.

Culture organisationnelle : structuration.

Processus Symboles

Formes
Comportements

Sentiments Croyance Valeurs

Postulats de base

Culture organisationnelle : structuration.

Les symboles : logos, slogans, rituels, crmonies, anecdotes, distribution du pouvoir, critres dostracisme, de rmunration de rcompense, langage et normes. Artfacts les plus tudis et connus Processus : conception des postes de travail, mcanisme dintgration et de diffrenciation, stratgie de prise de dcisions, procdures de mise en oeuvre, valuation de la performance, canaux de communication officiels. pratiques. Formes (lments physiques) : occupation de lespace, btiment, faade, mobilier publications, discours, papeterie Les comportements : attention ils ne relvent pas tous de la seule culture Les sentiments croyances et valeurs : ne sont pas observables directement.

Les postulats de base : les principes fondateurs qui articulent les croyances, valeurs et sentiments. Gnralement trs enfouis et non formaliss.
Des postulats diffrents peuvent cependant partager des artfacts identiques (rite initiatique par exemple).

Dimensions de la culture organisationnelle

Innovativit et prise de risque

Attention porte aux dtails Attention porte aux rsultats Attention porte aux individus Importance du travail dquipe

Agressivit
Stabilit
Chapter 16 36

Exemple de typologie
Flexible
Clan Entrepreneuriale

Type de contrle
Bureaucratie Culture de march

Stable

Internes

Externes

Priorit donne aux facteurs

Chapter 17: Organizational Culture 37

La culture organisationnelle nest pas uniforme

La culture dominante est lexpression des valeurs, croyances et sentiments de la majorit des individus. Des souscultures se dveloppent galement en rponse aux problmes, situations et expriences particulire vcus par certains groupe (division, direction, quipe, syndicat) Certaines valeurs (proches des postulats de base) simposent lensemble de lorganisation

Le rle de la culture organisationnelle

La culture est le ciment social qui permet aux employs daligner leurs actions en proposant des normes de comportement acceptable et souhait. La culture dlimite les rles de chacun. La culture dfinie lidentit de chacun lintrieur et lextrieur. La culture donne du sens aux activits, aux mcanismes de contrle, guide et coordonne le comportement des employs.

La culture : une arme double trachant

Culture et formalisation
Plus une culture est forte plus elle est un substitut la formalisation

Culture et changement
Plus une culture est forte plus il est difficile de la changer notamment si les nouvelles valeurs ne sont pas compatibles avec les anciennes.

Comment accder la culture dune organisation

Observation Analyse des communications
Rapports annuels Publicits Comment sont agencs les locaux Tenues vestimentaires

Analyse des pratiques daffaires

Comment les individus interagissent (langage) Quelles sont les ractions habituelles des gestionnaires Quelles est la rpartition du temps

tudes dimages et dopinions

Perception des employs Perceptions des fournisseurs et des clients

Analyses historique

Comment accder la culture dune organisation

Dcoder une culture organisationnelle est un exercice qui porte sur des interprtation, et qui est donc subjectif. Sa validit repose sur la diversit des sources dinformation.

Culture et performance
Culture forte et culture faible
Accord des gestionnaires sur les valeurs de lentreprise La culture organisationnelle est clairement gre et diffuse.

Logique dominante
Cohrence des croyances autours:
Des facteurs critiques Le role de la technologie dans lavantage concurrentiel Les clients Les comptences centrales

Les facteurs influenant limpact de la culture organisationnelle

Plus la culture est partage par les individus plus elle risque dinfluencer leurs comportements. Plus il y a dindividu qui partagent la culture, plus elle aura dinfluence sur lorganisation. Plus la culture est claire, plus les croyance sont cohrentes et logiquement articules plus la culture en mesure dinfluencer les comportements.

Comment nat la culture organisationnelle

Top Management

Philosophie des fondateurs

Selection

Culture organisationnelle

Sociali^sation

Chapter 16

45

Savoir grer la culture organisationnelle

Dvelopper la culture existante

Enseigner la culture

Changer La culture

Techniques de gestion de la culture organisationnelle

Gestion Comportement des entres exemplaire Socialisation des dirigeants et sorties

Chapter 16 47

La socialisation : importance.
Plus les employs ont t bien socialiss plus:
Ils intgrent et relayent la culture organisationnelle Appuient les initiatives Sont disposs faire des sacrifices Et veulent rester membres de lorganisation

Les modles dentreprise

En combinant les diffrentes dimensions culturelles il est possible de mettre en vidence 4 modles dentreprise diffrents. Management
Le pragmatisme La tche Les donnes Les objectifs Les responsables Le march

Les modles dentreprise

Organisation
La prcision Les rgles

La structure
La thorie

L expert
La machine

Les modles dentreprise

Direction
La hirarchie L autorit

Le concept
Le chef

Les directives
La pyramide

Les modles dentreprise

Famille
La loyaut Les rgles

Les relations
La tradition Le clan

Lexpert
Le pre

La structure organisationnelle

COMPOSANTES DE L'ORGANISATION
Sommet stratgique

Techno-structure

Support logistique

Ligne hirarchique

Centre oprationnel Achats - Fabrication - Distribution

COMPOSANTES DE L'ORGANISATION

Technostructure
Exemples R&D Analyse de march Analyse de mthodes Caractristiques
Orienter, planifier et contrler le travail des autres Pour rduire l'incertitude Pour servir directement la mission de base

COMPOSANTES DE L'ORGANISATION

Support logistique
Exemples
Conseil juridique Relations publiques Paie Restaurant (L'entreprise pourrait se procurer la plupart de ces services l'extrieur)

Caractristiques
Petites organisations autonomes Pour rduire l'incertitude Pour servir de support la mission de base (service interne)

Les composantes de lorganisation

Autres composantes
SOMMET STRATGIQUE
Vision & stratgies Liaison avec l'environnement Supervision directe Traitement des exceptions

LIGNE HIRARCHIQUE
Coordination Gestion des frontires

CENTRE OPRATIONNEL
Production de biens & services Achats, fabrication & distribution

MCANISMES DE COORDINATION

Les mcanismes de coordination des diffrentes composantes

AJUSTEMENT MUTUEL
Communication informelle Tches simples & complexes

SUPERVISION DIRECTE
Donne des ordres (autorits) Contrle

STANDARDISATION DES PROCESSUS

Travail programm Chanes de production

STANDARDISATION DES QUALIFICATIONS

Formation de l'employ Standardisation de l'employ

STANDARDISATION DES RSULTATS

Spcifie l'avance le rsultat L'employ dcide des moyens

COORDINATION DES PALIERS ORGANISATIONNELS

Sommet stratgique : ajustement mutuel Ligne hirarchique : supervision directe Centre oprationnel : standardisation Technostructure : ajustement mutuel Support logistique : selon la situation

Coordination et culture

Les organisation en gnral utilisent 1 ou plus des 5 mcanismes suivants pour coordonner leurs activits : Ajustement mutuel (des personnes au travers d'une communication informelle) March villageois des pays anglo-saxon.

Supervision directe (par le suprieur hirarchique) organisation Chinoise.

Standardisation des procdures de travail (spcifiant le contenu du travail) correspond au concept Franais de la bureaucratie.

La standardisation des rsultats (spcifiant les rsultats dsirs) USA.

La standardisation des qualifications (en spcifiant la formation exige pour excuter le travail) La particularit des pays comme l'Allemagne et la Suisse (apprentissage et qualification des travailleurs).