Las organizaciones se desarrollan cada vez ms con una clara tendencia hacia la unificacin de principios y formas de hacer negocios.

Cada empresa desarrolla sus actividades en un entorno propio, pero las tcnicas de gestin que utilizan son las mismas, esto motiva a la direccin a definir el entorno de la empresa y su posible evolucin:PLANIFICACIN.

 La unificacin de las tcnicas de gestin no impide que se puedan gestionar las diferentes actividades y tareas de forma innovadora. Los procesos productivos y comercializacin, los aspectos financieros y los resultados que se quieren obtener, pero. Quin hace posible el incremento en las ganancias y en la reduccin de los costos? Quin hace posible que la cuota de mercado se incremente gracias a productos o servicios de calidad? Quin hace posible que la empresa tenga xito?

PERSONAS

 Hoy, la fuerza de las organizaciones proviene de sus personas y el reto es formar e integrar un buen equipo de trabajo. Las empresas son un conjunto de personas que llevan a cabo actividades para la consecucin de objetivos planificados. El xito o fracaso no reside en lo que se percibe a simple vista en las organizaciones, sino en el conocimiento y aprovechamiento de las capacidades y habilidades de las personas.

Las empresas que triunfan son aquellas que saben desarrollar su potencial: su personal, sus mtodos y sus sistemas.

 Por estas razones, en el mundo empresarial hay una tendencia cada vez mas fuerte hacia la gestin de los recursos humanos, potenciando las caractersticas del personal que integra las organizaciones, en funcin de los puestos y tareas que debern cumplir. El modelo integrado de gestin de recursos humanos que se maneja actualmente se basa en el anlisis de conductas observables y evaluables: las competencias.

El concepto de las competencias no es nuevo, pero la gestin por competencias crece en importancia en el mundo empresarial, su aplicacin ofrece la novedad de un estilo de direccin que prima el factor humano en el cada persona, empezando por los directivos, todos deben aportar sus mejores cualidades profesionales a la empresa.

Este enfoque se basa en la comprensin de que toda organizacin est constituida por personas que darn a la organizacin su dimensin real adems de marcar las diferencias competitivas.

Son las caractersticas subyacentes de la persona, que estn relacionadas con una correcta actuacin en su puesto de trabajo. Caractersticas individuales que se puedan medir de modo fiable y cuya relacin con la actuacin en el puesto de trabajo sea demostrable.

Competencias diferenciadoras

Competencias esenciales

Es conjunto de comportamientos observables relacionados causalmente con un desempeo bueno o excelente en un trabajo y organizacin dados o en una situacin personal/social determinada.

 Todas las personas poseen un conjunto de atributos y conocimientos, que pueden ser adquiridos como innatos y que definen sus competencias para una determinada actividad. La gestin de recursos humanos basado en competencias debe identificar las caractersticas de las personas que pueden resultare eficaces para las tareas de la empresa, estas sern las competencias clave. Las competencias clave tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo y en el funcionamiento de la empresa.

Para que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias incluidas en los perfiles requeridos, es necesaria la presencia y conjuncin de los siguientes elementos:

SABER

Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carcter tcnico (orientados a la realizacin de tareas) y de carcter social (orientados a las relaciones interpersonales). La experiencia juega un papel esencial como "conocimiento adquirido a partir de percepciones y vivencias propias, generalmente reiteradas

SABER HACER

Conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los conocimientos que se poseen. Habilidades tcnicas (hacer una pared de ladrillos, operar a un paciente) Habilidades sociales (trabajar en equipo, ejercer liderazgo, negociar), Habilidades cognitivas (para procesar la informacin que nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones, tomar decisiones)

Estas habilidades interacten entre s. Dar una charla en pblico no solo implica el acto de dirigirse a una audiencia y hablarle de algn tema (habilidad social), sino tambin, analizar sus reacciones, preguntas o crticas, estructurar mentalmente el contenido, (habilidades cognitivas), y utilizar los medios audiovisuales de apoyo a la charla (habilidades tcnicas).

 Conjunto de actitudes acordes con las principales caractersticas del entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). SABER Es tener en cuenta nuestros valores, creencias y ESTAR actitudes frente a elementos que favorecen o dificultan nuestro comportamiento en un contexto dado.

 Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. QUERER Se trata de factores de carcter interno (motivacin por ser competente, identificacin con la tarea) y HACER externo (dinero "extra", das libres, beneficios sociales) a la persona, que determinan que sta se esfuerce o no por mostrar una competencia.

 Desde el punto de vista individual: la capacidad personal, las aptitudes y rasgos personales, PODER Desde el punto de vista situacional: el grado de "favorabilidad" del medio. Diferentes situaciones HACER pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar un comportamiento.

SABER

SABER HACER

SABER ESTAR

HACER

QUERER HACER

PODER HACER

COMPETENTES

COMPETENCIA

 De acuerdo al grado de especificidad, las competencias se dividen en dos grandes bloques: CONOCIMIENTOS De carcter tcnico, precisos para la realizacin adecuada de las actividades.
Informtica Contabilidad financiera Auditora Logstica Ventas al por mayor

HABILIDADES/CUALIDADES Capacidades especficas precisas para garantizar el xito en el puesto de trabajo.

Aptitud directiva Trabajo en equipo Liderazgo Capacidad de sntesis Relaciones pblicas

Al determinar el modelo de gestin por competencias que se implantar en la organizacin, hay que tener presente cuales son las caractersticas que deben poseer las competencias.

1. Adecuadas al negocio Es necesario identificar las competencias que tengan influencia directa con el xito de la empresa (positiva o negativamente)

2. Operativas, codificables y manejables Es necesario que cada competencia cuente con una escala de medicin que se obtenga de manera clara y sencilla, pues las cualidades no deben ser atributos abstractos. Toda competencia debe tener la facultad de proporcionar una informacin que pueda ser medida y clasificada

3. Exhaustiva La definicin de las competencias debe tener en cuenta todos los aspectos de la organizacin y de las personas.

4. Terminologa y evaluacin Se debe utilizar un lenguaje y estndares definidos en la organizacin, con el objeto de que todas las personas conozcan lo que se espera de ellos y el sistema con que sern evaluados.

5. De fcil identificacin Dentro del sistema se debe identificar el nivel o grado de la competencia de un manera fcil.

El principal objetivo del enfoque de gestin por competencias es implantar un nuevo estilo de direccin en la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente, de una manera ms efectiva en la organizacin.

1. La mejora y la simplificacin de la gestin de los recursos humanos 2. La generacin de un proceso de mejora continua en la calidad y asignacin de los recursos humanos. 3. La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las lneas estratgicas del negocio 4. La vinculacin del gerente en la gestin de sus recursos humanos 5. La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la organizacin en un entorno cambiante 6. La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogneos

Cinco principales tipos de competencias:

1. Motivacin: Los intereses que una persona considera o desea. Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros. Las personas motivadas que desean xito se establecen objetivos, toman responsabilidad para alcanzarlos y utilizan la retroalimentacin para desempearse mejor.

Cinco principales tipos de competencias:

2. Caractersticas Caractersticas fsicas y respuestas consistentes a situaciones o informacin. Tiempo de reaccin y buena vista son competencias fsicas para los pilotos. El autocontrol y la iniciativa y la iniciativa son respuestas consistentes a situaciones mas complejas. Estas competencias con caractersticas de los gerentes exitosos.

Cinco principales tipos de competencias:

3. Concepto propio Las actitudes, valores o imagen propia de una persona. La confianza en si mismo, la seguridad de poder desempearse bien en cualquier situacin, son parte del concepto de uno mismo. Los valores de las personas son motivos reactivos que corresponden o predicen cmo se desempearn en sus procesos a corto plazo y en situaciones donde otras personas estn a cargo.

Cinco principales tipos de competencias:

4. Conocimiento La informacin que una persona posee sobre reas especficas Conocimiento de la anatoma de los nervios y msculos en el cuerpo humano El conocimiento es una competencia completa. Las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeo laboral porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma forma en que utilizan en el puesto.

Cinco principales tipos de competencias:

5. Habilidad La capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental La mano de un dentista para curar una caries sin daar el nervio Las competencias mentales o cognitivas incluyen pensamiento analtico (procesamiento de informacin, determinacin de causa efecto, organizacin de datos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de caractersticas en datos complejos)

 El tipo o nivel de competencia tiene implicaciones prcticas para el planeamiento de RRHH.

Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser caractersticas visibles y superficiales. Las competencias de concepto de s mismo, caractersticas y motivaciones estn mas escondidas, ms adentro de la personalidad.

COMPETENCIAS TERICAS

COMPETENCIAS PRCTICAS

COMPETENCIAS SOCIALES

COMPETENCIAS CONOCIMIENTO Combinar y resolver

Obrar en el prctica (implementacin)

Modelo del iceberg

TIPO Competencias de logro y accin

COMPETENCIA Orientacin al logro Preocupacin por el orden calidad y precisin Iniciativa Bsqueda de informacin

Competencias de ayuda y servicio Competencias de influencia Competencias gerenciales

Entendimiento interpersonal

Orientacin al cliente
Influencia e impacto Construccin de relaciones Conciencia organizacional Desarrollo de personas

Direccin de personas
Trabajo en equipo y cooperacin Liderazgo

TIPO Competencias cognitivas

COMPETENCIA Pensamiento analtico Razonamiento conceptual Experiencia tcnica/profesional /de direccin

Competencias de Autocontrol eficiencia personal Confianza en si mismo Comportamiento ante los fracasos Flexibilidad

La Gestin por competencias hace referencia a un modelo de gestin para manejar los recursos humanos de una organizacin de tal manera que se logre alinearlos a la estrategia del negocio.

La competencia laboral es una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. No es una probabilidad de xito en la ejecucin del trabajo, es una capacidad real y demostrada.

Previos:

1. Es imprescindible el compromiso y participacin de la mxima lnea de direccin. 2. Si se recurre a una consultora externa, sta deber trabajar con los nmero uno de la empresa. 3. Es la propia empresa quien define sus competencias o factores clave de xito. 4. Una vez definidas, las competencias se aplican a las diferentes funciones y procesos del rea de Recursos Humanos.

1. Definir o revisar organizacionales

la

Visin,

Misin

Objetivos

2. La mxima direccin de la empresa debe participar en la definicin de las competencias 3. Realizar pruebas de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacin. 4. Validar las competencias 5. Disear los competencias procesos de Recursos Humanos por

Por ejemplo:
Competencia de liderazgo

No se requiere el mismo nivel de liderazgo para el CEO de la compaa que para el Jefe de Personal.
Estos dos puestos requieren la competencia de liderazgo pero en un grado o nivel diferentes.

Grados de competencia
Liderazgo A: Alto. Genera en todos los mbitos y actividades un ambiente de entusiasmo, ilusin y compromiso de las personas hacia la organizacin. Es un modelo para los dems con la mxima credibilidad y reputacin. B. Bueno. Es reconocido en su entorno laboral como un lder y modelo a seguir. Transmite a las personas los valores y visin del negocio, y estas depositan su confianza en l. C. Mnimo necesario. Mantiene la motivacin de las personas y asegura que sus necesidades sean cubiertas. Sus colaboradores reconocen su liderazgo en el grupo. D. Insatisfactorio. El grupo no lo reconoce como lder. Es ampliamente cuestionado y en l solo se ve una figura autoritaria.

Para implantar la gestin por competencias se requiere:

Definicin de competencias

Definicin del grado de las competencias

Descripcin de puestos con su respectiva asignacin de competencias y grados

Anlisis de las competencias del personal

Implantacin del sistema

Definir criterios de performance

Identificar una muestra

Recoger informacin

Aplicaciones

Validar el modelo de competencias

Seleccin Entrenamiento Evaluacin de desempeo Planes de sucesin Remuneraciones

Identificar tareas y los requerimientos de competencias

Agrupa las competencias en 4: Competencias cardinales (20): Son competencias que se aplican a todos los niveles de la organizacin. Competencias para nivel ejecutivo (19): Se aplican a los nmero uno de las empresas o de las reas. Competencia para nivel gerencial de mando medio (57): Se aplican a los puestos intermedios, jefes, analistas. Competencias para niveles iniciales (23)

Cmo se leen las competencias?