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Misso de RH
Contratar, desenvolver e manter as pessoas certas. Obs.: quem so as pessoas certas? Resposta: so as pessoas que tm avaliao de desempenho entre bom e timo.
Principal indicador de RH
Percentual de pessoas certas = (nmero de pessoas com avaliao de desempenho entre bom e timo / nmero total de funcionrios) x 100
Processos
1. Gesto RESULTADOS = TRABALHO + PESSOAS 2. RH precisa selecionar as pessoas certas. Pessoas certas so aquelas que obtero resultados excelentes atravs do trabalho bem feito. 3. O trabalho precisa ser definido nas DESCRIES DE CARGO QUE ORIGINARO OS PERFIS DE CARGO
MACROFLUXO DE RH
Sequncia lgica dos processos em RH
Recrutamento e Seleo
Estgio Probatrio
Treinamento
Avaliao de desempenho
Entrevista de demisso
P2 Recrutamento e Seleo
1. Selecionar com base no perfil. 2. Se no atende o perfil e a empresa avaliar como sendo algum com potencial aproveitvel, criar PDI (plano de desenvolvimento individual) para aderncia completa ao perfil. 3. Deve ser um processo contnuo e no ser executado apenas quando houver vagas. 4. Deve procurar 100 % de aproveitamento de pblico interno em cargos-chave, especialmente no nvel de gesto. 5. Selecionar jovens e desenvolv-los de acordo com a cultura da empresa a melhor das prticas. 6. Plano de carreira prtica de servio pblico de quinta categoria. Educar as pessoas para o pensamento de que elas podem chegar em qualquer posio da empresa, bastando que seja cumprido o binmio PREPARO + OPORTUNIDADE.
P2 Recrutamento e Seleo
7. RH deve entender que a seleo s acaba quando, aps trs ou quatro avaliaes de desempenho, o novo funcionrio fizer parte da categoria pessoas certas. 8. Recrutamento e seleo no acaba quando a vaga preenchida. 9. Ter um pequeno excesso de pessoas em cargos-chave o SEGURO que a empresa paga para se proteger da perda de funcionrios. 10. RH deve mapear o mercado, no sendo surpreendido quando pessoas se desligam da empresa. 11. RH deve incluir neste processo a tarefa de definir quem sero os sucessores dos cargos-chave da empresa.
P3 Estgio probatrio
1. So os trs primeiros meses de trabalho, onde a observao do funcionrio deve ser redobrada, tanto por parte do chefe quanto por parte de RH. 2. Treinamento inicial e integrao na empresa fazem parte desta fase.
P4 Treinamento
1. No deve haver levantamento anual de necessidades de treinamento, pois esta uma prtica tpica de empresas que no entendem que o processo de treinamento contnuo. 2. As fontes para desencadear treinamento: treinamento para iniciantes em um cargo, auditoria interna, avaliao de desempenho, adequao ao perfil, no-conformidades e plano estratgico da empresa. 3. Qualquer treinamento gerado fora dos requisitos citados no item 2 deve ter sua necessidade e custo x benefcio profundamente avaliado por RH em conjunto com o solicitante. 4. H seis maneira de medir a eficcia de um treinamento: 4.1 Avaliao do evento (avaliao de reao ao evento) 4.2 Provas aps o treinamento 4.3 Avaliao da aplicao prtica do treinamento 4.4 Avaliao dos ganhos financeiros com o treinamento 4.5 Avaliao dos custo x benefcio do treinamento 4.6 Avaliao dos aspectos intangveis do treinamento (desprezvel)
P5 Avaliao de desempenho
1. No tem qualquer relao com pagamento de bnus. Algum pode receber o bnus completo em um dia e ser demitido no outro. 2. Bnus matemtica e avaliao de desempenho batimento de metas e aderncia aos valores da companhia. 3. No mximo, deve ser trimestral. Avaliao de desempenho anual e nada a mesma coisa. 4. Deve ser simples. Gestores so avaliados por processos, metas e atitudes. Outros cargos (tcnicos e operacionais) so avaliados por execuo de tarefas e atitudes. 5. Avaliao de desempenho deve ser auditada por RH. 6. Deve ter como referncia, alm da rotina e das metas, a lista de ocorrncias, especialmente nas atitudes.
P6 Entrevista de demisso
1. Fazer somente com funcionrios que tenham ficha limpa na empresa. A opinio de gente com ficha suja no interessa. 2. No pode ser instrumento de presso sobre os chefes.
P7 Salrios e Benefcios
1. Fazer ranking dos cargos utilizando o mtodo Mubarack e criar matriz salarial e de benefcios com base no mtodo e em pesquisa de mercado. 2. Ateno especial para os cargos das reas fim. reas meio precisam ser analisadas separadamente. 3. Considerar a terceirizao de algumas reas meio. 4. Cuidado especial com TI. um mundo a parte. O ideal ter um gestor de TI menos tcnico e de muita confiana e terceirizar boa parte dos servios.
P8 Comunicao Interna
1. Eliminar frescuras como jornalzinho da empresa. 2. Comunicao interna no a organizao de murais e de mensagens na Intranet. 3. Comunicao interna etiqueta empresarial, ensinar pessoas a serem educadas umas com as outras, ensinar ao pessoal do corporativo que eles devem tratar os gerentes das reas fim como celebridades, como clientes internos. 4. Organizar a pauta das reunies e ensinar bons hbitos, como a pontualidade e a educao. 5. Estudar a teia de processos e identificar e eliminar RUPTURAS. 6. Divulgar continuamente os valores da empresa. 7. Divulgar continuamente as metas, os resultados, as melhores e as piores prticas.
GRANDES BOBAGENS DE RH
1. Avaliao 180 , 360 etc. Subordinado no avalia chefe. 2. Uso de expresses idiotas como CAPITAL INTELECTUAL, GESTO DO CONHECIMENTO, REA DE GENTE, TALENTOS HUMANOS e outras bobagens. 3. Pesquisas de clima.
3. 4. 5.
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7.
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