Antes de entrarmos nos conceitos e definies sobre modelos de gesto importante definir os conceitos fundamentais inerentes: Modelo, gesto

o e organizao

Modelo
Modelo tem sua origem no latim Modulus que significa

molde ou forma, seguindo o conceito de algo que deve ser seguido.

Gesto
Lanar mo de todas as funes e conhecimentos

necessrios para alcanar objetivos propostos de forma eficiente e eficaz.

Dicionrio Aurlio: Gesto o ato de gerir, administrar". Administrar, definido como "governar; reger; ordenar os fatores de produo e controlar sua eficincia e produtividade para obter-se determinados resultados".

grego: Organon (instrumento, ferramenta)

1 Grupo social orientado para a realizao de objetivos que, de forma geral, se traduzem no fornecimento de produtos e servios (Maximiano, 2009) 2 Unidades sociais ou agrupamentos humanos, com o mesmo objetivo de fornecer produtos ou servios. (Chiavenato, 2004)

Grupo social unido intencionalmente pelo mesmo objetivo.

Modelo de Gesto o gerir atravs de um exemplo j existente realizando apenas as modificaes necessrias para a necessidade de cada organizao.(FERREIRA, 2005)

Modelo de gesto refere-se forma como as empresas organizam suas atividades (tarefas) e seus recursos (pessoas) com a aplicao de procedimentos (tecnologia), normas e regras (estrutura). Desta forma, a gesto da empresa reflete sua cultura organizacional (ambiente) , seus valores, sua viso (objetivos) e misso (negcio).

2 tipos:
A) TRADICIONAIS B) INOVATIVOS ou MODERNOS

 o modelo de gesto que define:

1.

Como a organizao se portar no mercado,

2. Como ela conduzir seu trabalho, 3. Como alcanar seus objetivos, 4. Como produzira seus produtos

5. Como manter integrado todos os processos

6. Como agir em situaes adversas. 7. Como ela se ORGANIZA!!

Clssico (tarefas e Estrutura)

Ex: Empresas Familiares - O que se faz?

Comportamental (Pessoas e Relaes)

Ex: Hospitais quem faz?

Pragmtico ou Neoclssico (Objetivos, eficincia e eficcia)

Ex: Fbricas e Montadoras Como faz?

Sistmico (Ambiente e Relacionamento de processos)

Ex: Instituies de Ensino Por que se faz

Contingencial (Variveis e Flexibilidade)

Ex: Multinacionais Quando se faz

As organizaes existem h milhares de anos, mas apenas em 1903 foi registrado cientificamente o primeiro modelo (Santos e Frana, 2007). Esse modelo conhecido como administrao clssica, e tem seus fundamentos elaborados por Taylor e Ford. Nessa poca a demanda por produtos era maior do que a capacidade produtiva das organizaes. As empresas estavam focadas em conseguir produzir cada vez mais para atender s demandas por seus produtos. A relao empresa-cliente era unilateral: o cliente apenas recebia os produtos ofertados, e no era ouvido pelas organizaes. Como a demanda era reprimida, sempre haveria quem quisesse os produtos, e os desejos especficos de um cliente ou grupo de clientes era pouco importante. Um exemplo disso era a fabricante de automveis Ford, que produzia um nico modelo de automvel, tambm em uma nica cor.

O foco da organizao era na melhoria da tarefa realizada, a fim de conseguir aumentar sua produo e atender demanda do mercado. Diante disso, o modelo de
gesto da Administrao Cientfica, conhecido como Modelo Clssico, se preocupava com a execuo criteriosa da tarefa, com forte aderncia a regras e padres. Como o trabalho era de natureza essencialmente operacional, o gestor se preocupava em supervisionar os operrios na execuo da tarefa, que deveria ser realizada da forma previamente estabelecida e com a melhor produtividade possvel.

Ao se depararem com o paradoxo de produtividade, as organizaes perceberam que a excelncia na normatizao e na execuo da tarefa eram importantes, mas que a satisfao do ser humano era fator determinante para a manuteno dos nveis de produtividade. Para resolver esse dilema, estudos comportamentais culminaram com o surgimento da escola das relaes humanas em 1920, que tinha foco na satisfao do funcionrio. Cabe ressaltar que nessa poca as organizaes ainda eram demandadas por mais produtos do que conseguiam entregar. Embora parea que o foco da organizao tenha mudado para uma legtima preocupao com o ser humano, a inteno continuava sendo em conseguir aumentar a produtividade para aumentar as vendas. As organizaes passaram a investir em aes que promovessem o bem-estar do funcionrio, que deixou de ser classificado como um simples operrio. Suas tarefas foram ampliadas para a execuo de processos mais amplos. Nesse momento da histria dos modelos de gesto de pessoas surgem as primeiras iniciativas e estudos sobre qualidade de vida no trabalho. O foco da organizao era no fornecimento de benefcios aos funcionrios para que estes se mantivessem motivados. Com o intuito de manter a concentrao e o foco da pessoa na produtividade requerida, foram desenvolvidas iniciativas para que o funcionrio tivesse seus problemas fora do trabalho resolvidos. O gestor de linha assume papel de promover o bem-estar do funcionrio, pregando o vestir a camisa da organizao.

O Modelo Pragmtico d nfase na prtica da Administrao, ou seja, na busca de resultados concretos e palpveis. Visa a ao administrativa e os aspectos instrumentais da administrao. Os postulados clssicos so reafirmados, contudo, so redimensionados e reestruturados visando uma configurao mais ampla e flexvel em conjunto com os princpios do modelo comportamental (Estrutura X Motivao). Este modelo est centrado na preocupao em estabelecer normas de comportamento administrativo. Retomam-se os princpios clssicos com uma roupagem mais ou menos elsticos dos critrios visando buscar solues administrativas prticas.

A nfase nos objetivos e nos resultados outra caracterstica dessa abordagem e considera que em funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Objetivos
organizacionais e resultados pretendidos como meio de avaliar o desempenho das organizaes. O modelo Neoclssico absorveu contedo de quase todas as outras modelos, mas com nfase nas Teoria das Relaes Humanas: os conceitos de motivao, organizao informal, de dinmica de grupos de comunicaes e de liderana.

Por volta de 1970 um novo conceito surge: o de que as organizaes se comportam como sistemas. Esse conceito, importado da biologia e relatado por Ludwing von Bertalanffy (Santos e Frana, 2007), apresenta um modelo no qual a organizao composta de diversos sub-sistemas que interagem entre si, se influenciam e se potencializam. Alm disso, essa organizao interage com o ambiente externo, influenciando e sofrendo sua influncia. Esse novo conceito revolucionou os modelos de organizao, e todas as classificaes a partir de ento passam a se basear nesse conceito.

Em funo das presses externas e da interao com o ambiente, desenvolve-se entre 1970 e 1990 a organizao estratgica. Nos modelos anteriores, o foco de gesto se voltava principalmente para aspectos internos, como a preocupao com tarefas, a satisfao dos funcionrios, a melhoria dos processos e da estrutura hierrquica. O cliente exercia pouca influncia na confeco dos produtos ofertados pelas empresas e, por conseguinte, no funcionamento da prpria empresa. No

modelo sistmico de gesto , que surge na dcada de 90 (Fischer, 2002), os clientes passam a exercer um papel mais ativo em relao s organizaes.

A globalizao traz um novo patamar de concorrncia no mercado. As organizaes, que antes se preocupavam apenas com os concorrentes locais, agora se preocupam com empresas virtuais, que atingem seus mercados. Por outro lado, os prprios clientes, diante de tantas ofertas e de tamanha concorrncia, tornam-se mais exigentes e percebem o poder que tm de influenciar produtos e servios. Nesse cenrio de alta presso externa, surge um novo modelo de gesto de pessoas, conhecido como modelo Contingencial ou competitivo (Fischer, 2002). Nesse modelo o foco da organizao na sua

capacidade de adaptao a esse ambiente de constantes mudanas e demandas dos clientes.

As pessoas geridas por um modelo competitivo de gesto so acima de tudo conscientes da responsabilidade pelo seu desenvolvimento pessoal. Esse modelo de gesto afasta o vis paternalista das escolas humanistas e amplia a responsabilidade dos participantes das organizaes para alm do cumprimento das metas estabelecidas no planejamento estratgico. Os profissionais nesse modelo so levados a pensar na melhoria

contnua de seus processos de trabalho, na importncia da inovao, na gerao de capital intelectual para a organizao, nas parceiras estratgicas e na importncia do processo de aprendizagem e conhecimento para o sucesso organizacional.

1 PASSO: Analisar as dimenses organizacionais 2 PASSO: Identificar seu negcio, objetivos e design 3 PASSO: Caracterizar o perfil da organizao 4 PASSO: Identificar o tipo de organizao

1 PASSO: DIMENSOES
ESTRUTURA
POR QUE

TAREFAS
O QUE

PESSOAS
QUEM

AMBIENTE
ONDE

TECNOLOGIA
COMO

ESTRUTURA
Relaes hierrquicas Cadeia de comando Especializao do trabalho Margem de controle Centralizao e descentralizao Departamentalizao Formalizao

TAREFAS
Estratgicas Tticas Operacionais Foco no produto Foco no processo

PESSOAS
PESSOAS

Perfil Conhecimentos Habilidades Atitudes Comportamento

AMBIENTE
Cultura
Complexidade Clientes

Sociedade
Mudana Concorrncia

Fornecedores
Mercado

TECNOLOGIA
Equipamentos Procedimentos Ferramentas Inovao De Produto De Processo

NEGCIO = MISSO
A razo de ser da empresa O que ela faz para alcanar seus objetivos
A BASE DAS SUAS ATIVIDADES

OBJETIVOS = VISO
Onde a empresa quer chegar Quem ela quer ser O FUTURO DA ORGANIZAO COM PRAZO!

Design Organizacional Nveis Organizacionais

Toda empresa tem um desenho certo para funcionar. Algumas tem seu nvel estratgico maior e seu nvel operacional menor, pois sua atividade envolve mais conhecimento do que execuo e vice versa.

Gareth Morgan

a utilizao de metforas para propor uma metodologia de anlise do perfil da organizao. Ressaltando aspectos diferenciais e gerando maior compreenso sobre estilos, prticas, comportamentos e inter-relaes.
Gareth Morgan define 8 imagens organizacionais que podem definir o perfil de uma organizao

1) MQUINAS

busca pela preciso e eficincia subvalorizou os aspectos humanos da organizao, subestimando a capacidade dos trabalhadores de resolver problemas complexos e imprevisveis, revelando grande dificuldade para adaptar-se mudanas.

2) ORGANISMOS

uma entidade viva, em constante mutao, interagindo com seu ambiente na tentativa de satisfazer suas necessidades e adaptar-se a circunstncias ambientais. Como um organismo vivo, com elementos diferenciados mas integrados, que tendem a se auto-organizarem, numa interao constante com o ambiente, influenciando e sendo influenciado por ele.

3) CREBROS
vista como um sistema de processamento de informaes capaz de aprender a aprender, e atravs da aprendizagem, num processo que estimule flexibilidade e criatividade. So organizaes com o foco no conhecimento e na interpretao de informaes. Pesquisas e inovaes so normalmente os instrumentos e atividades fim.

4) CULTURAS

As crenas, tradies e as ideias que as organizaes possuem de si mesmas, bem como daquilo que fazem com respeito a seu ambiente, influenciam de forma dominante a materializao de seus objetivos. Os valores so enraizados de tal forma que se tornam parte de suas estratgias e do comportamento de seus membros.

5) PRISES PSIQUICAS

Nestas organizaes a presso por resultados fator dominante, trazendo resultados rpidos, porm desgastando seu capital intelectual. Esta metfora combina a ideia de que as organizaes so fenmenos psquicos, no sentido de que so processos conscientes e inconscientes que as criam e as mantm como tais, com a noo de que as essas podem tornar-se confinadas ou prisioneiros de imagens, ideias, pensamentos e aes que esses processos podem gerar.

6) SISTEMAS DE GOVERNO

baseada em interesses, muitas vezes divergentes e desagregadores, em que pessoas interdependentes com interesses divergentes se unem com o propsito de satisfazer as suas necessidades bsicas, desenvolver uma carreira profissional ou de perseguir metas fora de seus trabalhos. Desenvolvem um poder prprio. Utilizam-se da negociao e da troca, buscando resultados satisfatrios, mas nem sempre para ambos os lados

7) INSTRUMENTO DE DOMINAO

At as formas mais racionais e democrticas de organizao podem resultar em modelos de dominao. O poder base e objetivo. muitas empresas, sob outros aspectos excelentes, frequentemente possuem registros bastante questionveis no que diz respeito ao impacto que causam no ambiente e na fora de trabalho. Embora tem obtido uma condio desenvolvida e admirvel em termos de certos aspectos da prtica gerencial interna, existe sempre um lado avesso desta excelncia que quase sempre complemente ignorado.

8) FLUXO DE TRANSFORMAES

Indivduos e organizao tm possibilidade de escolher o tipo de auto imagem que ir guiar suas aes e delinear seu futuro. Nesse sentido, deve-se considerar que as organizaes se transformam em conjunto com seu meio ambiente, levando a compreender que o padro de organizao que se vai revelando com o passar do tempo evolutivo.

So vrios os autores que classificam as organizaes mediante seu porte, ramo, atuao, segmento, etc. O autor mais adequado a ser trabalhado nesta questo Henry Mintzberg e suas configuraes organizacionais

Henry Mintzberg
(1939) um renomado acadmico e autor na rea de administrao. Ph.D. pela MIT Sloan School of Management. Professor na McGill University -Quebec, Canad Mestre em Gerncia no MIT. Obras sobre estratgia de Gerncia e de Negcios, com mais de 140 artigos publicados e treze livros no seu nome.

Elementos de uma configurao

Ncleo Operacional
Cpula Estratgica

Envolve operadores que executam o trabalho bsico diretamente relacionado fabricao dos produtos e prestao dos servios.
Assegura que a organizao cumpra sua misso de modo eficaz e tambm que atenda s necessidades dos que a controlam.

Linha Intermediria
Tecnoestrutura Assessoria de Apoio

Conecta a cpula estratgica ao ncleo operacional pela cadeia de gerentes intermedirios que possui autoridade formal.
Os analistas de controle da tecnoestrutura efetivam as formas de padronizao da organizao. D apoio organizao sem se envolver no trabalho operacional.

FUNO

DICA

Ncleo Operacional Cpula Estratgica Linha Intermediria Tecnoestrutura

EXECUO ESTRATGIAS COORDENAO PADRONIZAO

atividade/servio fim objetivos, misso e viso Autoridade formal e cadeia de gerenciamento Analistas de mtodos e procedimentos COMO?
Especialistas fora do fluxo de trabalho operacional. No necessariamente ligados a organizao

Assessoria de Apoio

SUPORTE

1. 2. 3. 4. 5.

SIMPLES ou EMPREENDEDORA BUROCRACIA MECANIZADA BUROCRACIA PROFISSIONAL FORMA DIVISIONALISADA ADHOCRACIA

40

Grande amplitude de controle na cpula estratgica, nenhuma nas unidades de assessoria e insignificante na linha intermediria
Principal mecanismo de coordenao
Superviso direta

Parte chave da organizao

Principais parmetros para delinear

Cpula estratgica

Centralizao

Pequena e jovem
Sistema tcnico pouco elaborado

Fatores situacionais

Ambiente simples e dinmico Cpula da organizao briga pelo poder No acompanha a moda

Simples ou Empreendedora

CARACTERSTICAS
Pouco elaborada pequena ou nenhuma tecnoestrutura. Reduzida diviso do trabalho e pequena especializao. Pequena hierarquia administrativa. Mnimo uso do planejamento. Pouco formalizada. No exatamente uma estrutura. Coordenao exercida pela superviso direta. Poder de deciso centralizado nas mos do principal executivo. 9. Comunicaes fluem informalmente. 10.Fluxo de trabalho flexvel. 11.Tomada de deciso gil e flexvel nas mos do principal executivo (utilizao da intuio) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Estrutura administrativa e de apoio plenamente elaborada e as grandes unidades operacionais, na linha intermediria para refletir a hierarquia de autoridade vertical

Principal mecanismo de coordenao Parte chave da organizao Principais parmetros do Design

Padronizao dos processos de trabalho Tecnoestrutura

Grandes unidades operacionais, Centralizao Descentralizao vertical e horizontal planejamento das aes Organizao antiga

Sistema tcnico regulado, normatizado

Fatores Situacionais

Ambiente estvel Controle No segue a moda

Burocracia Mecanizada

CARACTERSTICAS
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Trabalho operacional rotineiro, normatizado e repetitivo Requer poucas habilidades Alta especializao do trabalho; Hierarquia de autoridade claramente definida; Muita formalizao, principalmente no ncleo operacional; Tecnoestrutura altamente elaborada, Autoridade delegada aos gerentes de linha; (reas tcnicas) Normas e regulamentos permeiam toda a organizao; A tomada de deciso tende a seguir a cadeia formal de autoridade; 10. Obsesso pelo controle com o intuito de eliminar incertezas (fechado para influncias externas) e conflitos

Estrutura achatada, linha intermediria estreita e uma assessoria de apoio plenamente elaborada

Principal mecanismo de coordenao Parte chave da organizao Principais parmetros de Design Fatores Situacionais

Padronizao das habilidades Ncleo operacional

Descentralizao vertical e horizontal Ambiente estvel e complexo; sistema tcnico no regulado e no sofisticado; acompanha a moda

Burocracia Profissional

CARACTERSTICAS
1. Os padres so muitas vezes originados fora da estrutura da organizao, 2. Trabalho operacional complexo e padronizado, sendo controlado diretamente pelo trabalhador que a executa; 3. Para operar apoiam-se na percia de seus operadores, 4. uma estrutura altamente descentralizada verticalmente e horizontalmente; 5. O poder do profissional deriva da complexidade de seu trabalho, que o impede de ser supervisionado por gerentes, 6. uma estrutura bastante democrtica, pois os profissionais participam de decises administrativas; 7. Cpula estratgica exerce papel de interlocutor; 8. Comea-se a pensar em termos de estratgia pessoal para cada profissional; 9. A linha intermediria, nesta estrutura, perde parte da autoridade, mas ganha na resoluo de conflitos e na soluo de problemas organizacionais;

Uma pequena cpula estratgica; uma pequena tecnoestrutura esquerda, envolvida no design e na operao do sistema de controle de desempenho, um grupo maior de assessores de apoio. Quatro divises aparecem abaixo do escritrio central representadas como Burocracias Mecanizadas

Principal Mecanismo de Coordenao Parte chave da Organizao Principais parmetros de Design

Padronizao dos resultados Linha intermediria

Agrupamento baseado no mercado, descentralizao vertical Mercados diversificados; empresa antiga e de grande porte; Poder nos gerentes intermedirios; acompanha a moda.

Fatores situacionais

Forma Divisionalizada

CARACTERSTICAS
1. Forma intermediria entre uma organizao integrada e entidades autnomas, 2. Fluxo de poder: do topo para a base; 3. Cada diviso tem sua prpria estrutura; 4. Enfoca a relao escritrio central x divises 5. As divises so criadas de acordo com o mercado que servem, assumindo o autoridade sobre as operaes funcionais; 6. Apresenta alta descentralizao do escritrio central, 7. Internamente diviso pode apresentar-se centralizada; 8. Alguma forma de controle exigida entre escritrio central e diviso 9. Autonomia s divises para que tomem suas prprias decises (controle aps o fato) 10.Comunicaes formais entre escritrio central e unidade e entre unidades

Uma estrutura de forma flexvel capaz de se ajustar a ambientes com mudanas aceleradas, Apresenta uma estrutura orgnica, que tem participao nas tarefas multidisciplinares, com pouca formalizao na tomada de deciso.

Principal mecanismo de Coordenao Parte-chave da Organizao Principais parmetros de Design

Ajustamento mtuo Assessoria de apoio Instrumentos de interligao, estrutura orgnica, descentralizao seletiva horizontal, especializao do profissional, agrupamentos funcionais Ambiente complexo e dinmico; Jovem e Flexvel; Segue a moda

Fatores situacionais

Adhocracia

CARACTERSTICAS
1. 2. 3. 4. 5. Capaz de inovaes sofisticadas, pois mistura peritos em equipes ad hoc . Sempre trabalham com mudana e inovao; Organizao orgnica e no tradicional; Pouca formalizao do comportamento; No aceita qualquer tipo de padronizao da coordenao, pois isto vai contra ao processo inovativo; 6. Mudam frequentemente sua forma interna; 7. Demonstra pouca afinidade com unidades de comando; 8. A adhocracia deve dar poder aos peritos, porm sem padronizar, 9. Os peritos juntam suas foras em equipes multidisciplinares; 10.Tende a usar as departamentalizaes funcionais, por mercado e matricial; 11.Coordenao e controlo efetuado pelas prprias equipes; 12.Alto nvel de enriquecimento de cargos (Job Enrichment) 13.Integrao de atividades (Job Enlargment) 14.Liberdade para decidir com poder delegado (Empowerment) 15.Elevado grau de descentralizao;

1) 2) 3) 4)

Analise as questes Fundamente cada alternativa com pelo menos 2 autores diferentes Na sua fundamentao justifique POR QUE a alternativa esta certa ou errada. Entregue manuscrito at a prxima aula.

No seu primeiro dia de trabalho na empresa de produtos Alimentcios Celeste, o presidente Joo de Souza descreveu aos novos funcionrios o seu modelo de gesto com as seguintes palavras : A acelerao do trabalho s poder ser obtida por meio da padronizao obrigatria dos mtodos, adoo obrigatria dos melhores instrumentos e condies de trabalho e cooperao obrigatrias. E esta atribuio de impor padres e forar a cooperao compete exclusivamente gerncia.
A partir desta citao, conclumos que a empresa estava embasada: (A) Na Teoria Comportamental da Administrao. (B) Na abordagem humanstica da organizao. (C) No modelo burocrtico de organizao. (D) Nos princpios da Teoria Contingencial. (E) Nos princpios da Administrao Cientfica.

A competitividade e a globalizao do setor areo tm obrigado as suas empresas a gerenciarem sob uma perspectiva contingencial na qual
(A) no existe uma nica melhor maneira de administrar e organizar, porque as circunstncias variam. (B) fundamental a aplicao de anlise quantitativa aos problemas e decises administrativas. (C) o sucesso organizacional baseado na satisfao de necessidades econmicas e sociais do indivduo e do grupo. (D) a estrutura organizacional deve eliminar a variabilidade de resultados para a definio do comportamento dos especialistas. (E) os administradores devem enfatizar o bem-estar, a motivao e a comunicao dos trabalhadores.