PRESENTADO POR:

Ing. Edwin Garro Chavarría, M.S., CQE, CSSBB

06/19/09 1
 “Seis Sigma es la
iniciativa más
importante que GE
ha tomado en toda
su historia… es
parte del código
genético de nuestro
futuro liderazgo”
Jack Welch. Ex -
CEO de GE.

06/19/09 2
 DEFINICION:

Una visión de calidad que apunta a 3.4

defectos por millón de oportunidades para
cada producto o transacción de servicio. La
lucha es por la perfección.

06/19/09 3
 ENFOQUE:
El enfoque es eliminar la variación en los
procesos.

El enfoque tradicional es trabajar sobre el

promedio, medir el promedio, tomar
decisiones sobre el comportamiento del
promedio.

Sin embargo el cliente final no es sensible al

promedio, sino a los cambios en la variación.

06/19/09 4
“Hemos tratado de usar toda nuestra energía y toda la
ciencia del Seis Sigma para “mover la media” para…
reducir el tiempo de entrega a … 12 días… El problema
es, como se ha dicho, que la media nunca sucede, y el
cliente… todavía está viendo varianzas cuando la
entrega ocurre en realidad – una entrega heroica en 4
días en una orden, luego una horrorosa entrega en 20
días en la siguiente orden, y no hay consistencia real…
La Variación es la personificación del mal”

Jack Welch
Reporte anual de GE, 1998
Referencia: Lean Six Sigma. Michael L. George.

06/19/09 5
CICLO DE MEJORAMIENTO
DMAIC

5. CONTROL 1. DEFINE

4. IMPROVE
2. MEASURE

3. ANALYZE

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CICLO DE MEJORAMIENTO
DMAIC
DMAIC es un acrónimo que significa Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar. Es un enfoque estructurado, disciplinado, y riguroso para el
mejoramiento de procesos que consiste en las 5 fases mencionadas,
donde cada fase se encadena lógicamente con la fase previa así como
con la siguiente. La razón para seguir esta rigurosa metodología es
para poder alcanzar la difícil meta de 3.4 defectos por millón de
oportunidades.

06/19/09 7
DEFINE (DEFINIR)
-Se define el propósito y alcance del proyecto.
-Se recolecciona información general sobre el proceso y el cliente.

HERRAMIENTAS DE DEFINE:
-Diagrama de Afinidad.
-Definición específica del caso de negocios
-Esquema General del Proyecto
-Arból de requerimientos CQT (Crítico para la calidad)
-Diagramas de Flujo
-Rolled Throughput Yield.
-SIPOC
-Análisis de entes y personas involucrados (Stakeholder Analysis)
-VOC Voz del Cliente
06/19/09 8
DEFINE (DEFINIR)

SALIDAS DEL DEFINE:

2. Una definición clara sobre el mejoramiento que se pretende lograr (el caso
de negocio y el esquema general del proyecto).
3. Un mapa de proceso general o de nivel alto (SIPOC).
4. Una lista de lo que es más importante para los clientes.

**** Esta definición sólida se encadena con la siguiente fase ******

06/19/09 9
MEASURE (MEDIR)

La meta de la fase de medición es enfocar el esfuerzo de mejoramiento

mediante la recolección de información sobre la situación actual.

HERRAMIENTAS DE MEASURE:
-Gráficos de Control (individuales, X-Bar, R, EWMA, p, np, c, u)
-Formularios de recolección de datos (hojas de chequeo, hojas de chequeo
de frecuencias, hojas de chequeo de confirmación, diagramas de
concentración).
-Diagramas de Flujo.
-Ploteo de frecuencias (histogramas).
-FMEA (failure mode and effect analysis).
-Gage R & R (Estudios de Repetibilidad y Reproducibilidad).
- modelo de Kano.
06/19/09 10
MEASURE (MEDIR)

HERRAMIENTAS DE MEASURE (cont.)

-Diagramas de Pareto.
-Matriz de Priorización.
-Capacidad de Proceso.
-Sigma del Proceso.
-Muestreo.
-Estratificación.
-Ploteo de Series de Tiempo (Gráficos de Corrida)
-Arból de requerimientos CTQ (Crítico para la calidad)

06/19/09 11
MEASURE (MEDIR)

SALIDAS DEL MEASURE:

2. Datos fundamentales sobre el desempeño del proceso.
3. Datos que muestran la concentración, ocurrencia y localización de
problemas.
4. Una definición del problema más enfocada.

**** Estas salidas son la base para la siguiente fase ****

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ANALYZE (ANALIZAR)
La meta de la fase de analizar es identificar la causa raíz y confirmarla con
datos.

HERRAMIENTAS DE ANALYZE:
-Diagrama de afinidad.
-Tormenta de Ideas.
-Diagramas causa y efecto.
-Gráficos de Control (individuales, X-Bar, R, EWMA, p, np, c, u).
-Formularios de recolección de datos (hojas de chequeo, hojas de chequeo
de frecuencias, hojas de chequeo de confirmación, diagramas de
concentración).
-Plan de recolección de datos.
-Diseño de Experimentos (Factorial completo, factorial fraccionado, diseños
escogidos, diseños de Plackett-Burnham, diseños de más de dos niveles).
06/19/09 13
ANALYZE (ANALIZAR)
HERRAMIENTAS DEL ANALYZE (cont.):
-Diagramas de Flujo.
-Ploteos de Frecuencia (Histogramas).
-Pruebas de hipótesis (pruebas t, pruebas t pareadas, ANOVA, Chi-
Cuadrado).
-Diagramas de Pareto.
-Regresión y correlación.
-Muestreo.
-Diagramas de dispersión.
-Estratificación.
-Diagramas de frecuencia estratificados.

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ANALYZE (ANALIZAR)

SALIDAS DEL ANALYZE:

El resultados es una teoría que ha sido probada y confirmada.

*** Las causas verificadas formarán las bases para la solución en la siguiente
fase***

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IMPROVE (MEJORAR)
La meta de la fase de mejoramiento es probar e implementar soluciones que
traten las causas raíz.
HERRAMIENTAS DEL IMPROVE:
-Tormenta de Ideas.
-Consenso
-Gráficos de Control (individuales, X-Bar, R, EWMA, p, np, c, u)
-Formularios de recolección de datos (hojas de chequeo, hojas de chequeo
de frecuencias, hojas de chequeo de confirmación, diagramas de
concentración).
-Plan de recolección de datos.
-Diseño de Experimentos (Factorial completo, factorial fraccionado, diseños
escogidos, diseños de Plackett-Burnham, diseños de más de dos niveles).
-Diagramas de flujo.

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IMPROVE (MEJORAR)

HERRAMIENTAS DEL IMPROVE (cont):

-Ploteo de Frecuencias (Histogramas).
-FMEA (failure mode and effect analysis)
-Herramientas de planeación (Gráficas de Gantt, Cuadrículas de planeación).
-Diagramas de Pareto.
-Matriz de Priorización.
-Capacidad de Proceso.
-Sigma de Proceso.
-Muestreo.
-Análisis de entes y personas involucrados (Stakeholder analysis).
-Estratificación.

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 IMPROVE (MEJORAR)

SALIDAS DEL IMPROVE:

La salida es las acciones planeadas y probadas que deben eliminar o

reducir el impacto de las causas raíz identificadas.

** Se crea un plan de como se evaluarán los resultados en la siguiente

fase **

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CONTROL
La meta de la fase de control es evaluar las soluciones y el plan, mantener lo
logrado mediante la estandarización del proceso, y definir pasos para
mejoras aún mayores.
HERRAMIENTAS DEL CONTROL:
-Gráficos de Control (individuales, X-Bar, R, EWMA, p, np, c, u)
-Formularios de recolección de datos (hojas de chequeo, hojas de chequeo
de frecuencias, hojas de chequeo de confirmación, diagramas de
concentración).
-Planes de recolección de datos.
-Diagramas de flujo.
-Ploteo de Frecuencias (Histogramas).
-Diagrama de Proceso de Control de Calidad.
-Muestreo.
-Estandarización.
-Estratificación.
06/19/09 19
 CONTROL

SALIDAS DEL CONTROL:

El resultado es::
- Situación antes y después del análisis.
- Un sistema de monitoreo.
- Documentación completa de resultados, aprendizaje y
recomendaciones.

06/19/09 20
ESTADISTICA DE SIX SIGMA

06/19/09 21
TABLA SIX SIGMA
(considerando un movimiento de 1.5 sigma)
Valor de Defectos por Valor de Defectos por Valor de Defectos por
Sigma Millón de Sigma Millón de Sigma Millón de
oportunidades Oportunidades Oportunidades

0,00 933.193 2,00 308.538 4,00 6.210

0,10 919.243 2,10 274.253 4,10 4.661

0,20 903.199 2,20 241.964 4,20 3.467

0,30 884.930 2,30 211.855 4,30 2.555

0,40 864.334 2,40 184.060 4,40 1.866

0,50 841.345 2,50 158.655 4,50 1.350

0,60 815.940 2,60 135.666 4,60 967,67

0,70 788.145 2,70 115.070 4,70 687,20

0,80 758.036 2,80 96.801 4,80 483,48

0,90 725.747 2,90 80.757 4,90 336,98

1,00 691.462 3,00 66.807 5,00 232,67

1,10 655.422 3,10 54.799 5,10 159,15

1,20 617.911 3,20 44.565 5,20 107,83

1,30 579.260 3,30 35.930 5,30 72,37

1,40 539.828 3,40 28.716 5,40 48,12

1,50 500.000 3,50 22.750 5,50 31,69

1,60 460.172 3,60 17.864 5,60 20,67

1,70 420.740 3,70 13.903 5,70 13,35

1,80 382.089 3,80 10.724 5,80 8,55

06/19/09
1,90 344.578 3,90 8.198 5,90 22 5,42
6,00 3,40
   
SIPOC:
Un mapeo de procesos de alto
nivel (o nivel general) que
incluye Proveedores,
Entradas, Procesos, Salidas y
Clientes. La calidad se juzga
basado en la salida del
proceso. La calidad de la
salida se mejora por medio del
análisis de las variables de las
entradas y los procesos.

Suppli er (pro veedor):

Todos los proveedores internos y externos o los proveedores de servicio
que contribuyen al proceso

Input (en tra da s):

Todas las condiciones y materiales de entrada, que un proceso utiliza

para producir las salidas deseadas, otro producto o servicio.
06/19/09 23
 Pr ocess (proc eso):
La función real que se debe realizar.
El proceso toma las entradas y genera como resultado las salidas
deseadas utilizando recursos específicos.
El proceso debe soportar influencias negativas (oportunidades)
que se clasifican por su relevancia para la satisfacción del cliente como
CTQ (críticas para la calidad)

Ou tpu t (s al id a) :
El resultado de un paso del proceso.
Este producto o servicio es la entrada para el siguiente proceso.

Cust omer (c li ent e):

El que recibe el resultado el proceso es un cliente.
Esto significa el cliente del producto final y también el que recibe el
siguiente paso del proceso.

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 EJEMPLO DE SIPOC :

PROVEEDORES ENTRADAS PROCESOS SALIDAS CLIENTES

Fabricante Copiadora Copias Usted
Proveedor de Papel Archivo
artículos de HACER UNA
oficina Toner FOTOCOPIA Otros

Usted
Compañía de Original
Electricidad Electricidad
PASOS DEL PROCESO
Tomar
Colocar Ajustar Presione
Cerrar tapa original y
original controles START
copias
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 CONDICIONES BASICAS PARA SEIS
SIGMA
Cond ic ión 1 : Pa sos d e proce so en lu gar de c ad enas c om ple tas
de proce so.

El cálculo de los valores seis sigma está basado en un paso de proceso.

Toda la cadena de procesos consiste del producto de los valores de cada
paso.

Con dic ió n 2: Op ortu ni da d e n lug ar de u nid ad .

La calidad del producto final proviene de oportunidades no del sistema

total.
La diferencia es, que el sistema completo puede estar bien, mientras
que algunas oportunidades CTQ pueden influenciar los requerimientos
del cliente de una forma negativa.
En principio el enfoque en una unidad no muestra la complejidad del
sistema.

06/19/09 26
 Con di ció n 3: Val ore s Crític os pa ra la Cal ida d (C TQ )

Solamente las influencias que son críticas para la calidad desde el

punto de vista del cliente son calculadas.

Con dic ió n 4: Def ecto s por Mil ló n de Op ortun ida des (D PM O)

Para hacer la tasa de defectos por oportunidad comparable
con otros procesos, los valores se normalizan por millón de oportunidades.

Con di ció n 5: ca mb io de 1 .5 sig ma

El cálculo de sigma se mueve (o se corre) 1.5 sigma para considerar la
varianza en un período de tiempo largo.
Dado que los proyectos de seis sigma solamente se miden en un período
de tiempo corto, este factor se usa basado en experiencias prácticas.

06/19/09 27
 CALCULO BASICO DEL VALOR SEIS SIGMA

1. Escoja un proceso (existente o nuevo), descríbalo y divídalo en

pasos individuales de proceso.
Cada actividad que agregue algún valor al producto final desde el
punto de vista del cliente deberá ser considerada.

2. Seleccione un paso de proceso para hacer cálculos.

Determine el número de partes de entrada mediante medición o simulación.
Determine el número correcto de partes de salida.
Calcule el rendimiento mediante la siguiente fórmula:
Rendimiento = Salida / Entrada

Luego, la tasa de defectos es: 1- rendimiento

06/19/09 28
 3. Determine las oportunidades que son críticas para la calidad (CTQ),
esto significa que influencian la calidad del producto
en un forma que el cliente notará.

4. Dividiendo la tasa de defectos por las oportunidades resulta en el

valor “Defectos por Oportunidad (DPO)”.
Normalizando este valor a millón de oportunidades resulta en el
valor DPMO (Defectos por millón de oportunidades)

5. Convierta este valor utilizando la tabla normal.

06/19/09 29
 Descripción Ejemplo Comentario

1. Seleccione un paso de proceso Entrada de órdenes Paso de proceso escogido

Entrada: 2244 Valor medido

Cuántas órdenes entran al proceso?

Salida: 1956 Valor medido

Cuántas órdenes son procesadas

correctamente y pasan sin cambios al siguiente
paso del proceso?

2. Rendimiento 0,8717 rendimiento = salida / entrada

3. Tasa de defectos 0,1283 Tasa de defectos = 1 - rendimiento

4. Número de oportunidades que

pueden influenciar el producto final de
alguna forma (que son CTQ) 16 Valor determinado

defectos por oportunidad = tasa de

defectos / número de
Tasa de defectos por oportunidad. 0,0080 oportunidades

Normalizar el valor DPO por millón de

oportunidades (DPMO). 8021 DPO * 10E6

5. Convierta este valor utilizando la

tabla de DPMO Seis Sigma 3,9 Ver tabla

Para procesos que no han

sido estudiados anteriormente
utilizando 6 sigma, este
proceso muestra un valor
Resultado relativamente alto.
06/19/09 30
 ESTRUCTURA SEIS SIGMA

La estructura básica de un programa Seis Sigma se compone de:

•Apoyo Gerencial
•Entrenamiento
•Sistemas de premiación y reforzamiento

06/19/09 31
 LIDERAZGO Y APOYO GERENCIAL
“Solamente es difícil implementar un programa novedoso
en dos épocas, cuando los tiempos son buenos y cuando
los tiempos son malos”.
Bill Wortman
Quality Council of Indiana
Certified Six Sigma Black Belt Primer.

Seis Sigma requiere de gerentes que entiendan el proceso de toma y

análisis estadístico de datos.
Las Gerencias deben aportar las etapas iniciales de planeación e
implementación, especialmente recursos y entrenamiento.

06/19/09 32
 ENTRENAMIENTO SEIS SIGMA
Los programas de entrenamiento de Seis Sigma proveen los
siguientes resultados:
•Estructura (sistemas + cultura)
•Habilidades y herramientas de alto nivel
•Desarrollo de carrera profesional
•Relación entre entrenamiento y resultados

06/19/09 33
ENTRENAMIENTO SEIS SIGMA

Alta Gerencia – Entrenamiento en

liderazgo y estructura Seis Sigma

Cinta Negra Master – Entrenamiento en Cinta Negra

Master.

Gerencias Medias – Entrenamiento

Ejecutivo

Candidatos a Cinta Negra – Entrenamiento

Cinta Negra

Supervisores – Entrenamiento General

Candidatos a Cinta Verde – Entrenamiento

Cinta Negra

Todos – Orientación Seis Sigma

06/19/09 34
FUNCIONES SEGÚN GRADO DE ENTRENAMIENTO
CINTA NEGRA
Posición de tiempo completo.
El término se tomó prestando de las Artes Marciales. Un Cinta Negra
domina su arte y además ayuda y entrena a otras personas a que alcancen
su nivel.
El puesto es una posición de proyectos que reporta directamente a los
líderes de alta gerencia.
Las habilidades y conocimientos de un Cinta Negra se prueban con una
combinación de evaluaciones y resultados de proyectos.
Un Cinta Negra debe ser certificado. La certificación puede ser interna o
externa.
Un Cinta Negra adquiere y utiliza un conocimiento extenso de técnicas y
teorías estadísticas prácticas.

06/19/09 35
FUNCIONES SEGÚN GRADO DE ENTRENAMIENTO
CINTA NEGRA MASTER
Posición de tiempo completo.
Su función principal es como maestro y mentor de los Cintas Negras.
Revisa el avance de los proyectos Seis Sigma.
El Cinta Negra llega a Maestro Cinta Negra después de mostrar sus
competencias en proyectos Seis Sigma y su capacidad para enseñar.

CINTA VERDE
Posición a tiempo parcial. Generalmente una persona que combina su
posición actual con seguimiento de proyectos Seis Sigma.
Un Cinta Verde domina las técnicas de Seis Sigma pero no tiene la práctica
suficiente o no ha completado los últimos niveles de entrenamiento.

06/19/09 36
FUNCIONES SEGÚN GRADO DE ENTRENAMIENTO
GERENTES
Dan las directrices y prioridades de la empresa.
Forman un equipo ejecutivo que lidera la estructura Seis Sigma.

OTRAS FUNCIONES
“CHAMPION”
Ejecutivos de alto nivel que controlan y administran recursos para el
mejoramiento de procesos Seis Sigma.
Aseguran que existan recursos para entrenamiento y terminación de
proyectos.
DUEÑO DE PROCESO
Responsable formal de proceso que se está mejorando.
Trabaja con el Cinta Negra para aclarar dudas sobre el funcionamiento del
proceso.
06/19/09 37
 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SEIS SIGMA
FUNCIONES OPCIONES DE ESTRUCTURA

DIRECCION EJECUTIVA Comité Seis Sigma.

Consejo de Calidad.
Consejo Ejecutivo.
ADMINISTRACION SEIS SIGMA Gerente Seis Sigma.
Director Seis Sigma.
Maestro Cinta Negra.
DUEÑO DE PROCESO “Champion”.
Patrocinador.
PATROCINADOR Dueño de Proceso.
“Champion”.
“COACH” Maestro Cinta Negra.
Cinta Negra.
LIDER DE EQUIPO Supervisor, facilitador entrenado.
Cinta Negra.
Cinta Verde.
MIEMBRO DE EQUIPO Empleado con entrenamiento en trabajo en
equipo.
Empleado con conocimiento de proceso.
Cinta Verde.
06/19/09 38
 ¿ES SEIS SIGMA EL SIGUIENTE PASO DE MI EMPRESA?

¿SEIS
DESEMPEÑO ACCIONES
SIGMA?

Concentrarse en las bases.

Usar equipos de resolución de problemas.
BAJO NO
Aplicar un esquema de administración de costos.
Buscar formas de innovar en su mercado particular.
Establecer metas y monitorear su cumplimiento.
Simplificar procesos.
MEDIO POSIBLE
Usar equipos de mejoramiento.
Establecer metas para los mandos medios.
Hacer “benchmarking” de otras empresas.
Dar mayores responsabilidades a los empleados.
ALTO SI
Comunicar planes estratégicos.
Mejora continua.

06/19/09 39
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06/19/09 40