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LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)

INTEGRANTES:

Erhuay Brea Annie Tocn Castillo Mara Torres Snchez John Anthony PROF: Wilfredo Quiroz C. CURSO: Administracin TEMA CENTRAL: APO CICLO: IV TURNO: Maana

2013

TEMAS A TRATAR
Orgenes de la APO. Caractersticas Principales de la APO. Fijacin de los Objetivos. Ciclo de la APO. Caracterstica del ciclo de la APO. Apreciacin crtica respecto de la APO. Caractersticas de la planeacin estratgica, tctica y operacional. Los Pecados capitales de la planeacin estratgica neoclsica. Crtica de Levinson y Crtica de Lodi. Las exageraciones de la APO. Importancia de los objetivos Organizacionales. APO en la Administracin moderna.

ORIGENES DE LA APO

La APO o Administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de teora clsica. Su aparicin es reciente: en 1954, Peter F. Drucker public un libro, en el cual caracteriza por primera vez la administracin por objetivos, siendo considerado como creador de la APO. La APO surgi en la dcada de los 50, cuando la presin econmica de la poca gener dentro de las empresas una administracin por presin, y la presin ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de las empresas interpretaban la apata de los gerentes en producir los resultados esperados como rebelda. En respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles, y con esto se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control.

CARACTERISTICAS PRINCIALES DE LA APO

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior. 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin. 3. Interrelacin de los objetivos departamentales. 4. Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la medicin y el control. 5. Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes. 6. Participacin activa de la direccin; 7. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas.

FIJACIN DE LOS OBJETIVOS


1. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. 2. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos. 3. Centrar los objetivos en metas derivadas. 4. Detallar cada objetivo en metas derivadas. 5. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes. 6. Mantenerse dentro de los principios de la administracin. 7. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los mtodos. 8. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.

) CRITERIOS DE SELECCIN DE OBJETIVOS:

B) JERARQUIA DE OBJETIVOS
Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a lo organizacin como una totalidad. La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de ciertos objetivos por otros diferentes. Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo general. Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.

CICLO DE LA APO
La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.

John W. Humble define la APO como un sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante. Provee los siguientes aspectos: 1. Revisin critica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa. 2. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de desempeo que l necesita alcanzar. stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos: 1. Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento. 2. Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo. 3. Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.

George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas. Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar. 1. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos propuestos. 2. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos. 3. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo. 4. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa. 5. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo. 6. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.

CARACTERISTICAS DEL CICLO DE LA APO

Apreciacin crtica respecto de la APO


La APO no es una frmula mgica. Como la APO involucra un proceso poltico (definicin poltica que motivan a la organizacin), un proceso de planeacin (La planeacin estratgica y la tctica) y un proceso de direccin (Involucrando la supervisin y la ejecucin) es comn que uno o mas de esos tres procesos no funcionen bien, ah comienzan a ocurrir problemas con la APO. A pesar de ser excelentes herramientas administrativas, la administracin estratgica y la APO tienen sus puntos frgiles.

Caractersticas DE la planeacin estratgica, tctica y operacional


Planeacin Estratgica: * Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. * Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin. * Establece un marco de referencia general para toda la organizacin. Planeacin Tctica: * Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia. * Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa. * Est orientada hacia la coordinacin de recursos. Planeacin Operacional: *Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico. * Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin. * Su parmetro principal es la eficiencia.

Los 7 Pecados capitales de la planeacin estratgica neoclsica:

Wilson afirma, que existen 7 pecados capitales de la planeacin estratgica dentro de la concepcin neoclsica y estas son:

1) La asesora generalmente asume el proceso y no el dirigente mximo. 2) El proceso cada vez mas elaborado y complejo acaba dominado a la asesora. 3) Los sistemas de planeacin se han concebido para no producir resultados debido a su centralizacin. 4) La planeacin estratgicas enfoca ms funciones , adquisidores detrimento del desarrollo del negocio bsico de la organizacin. y ventas en

5) El proceso de planeacin no desarrolla opciones estratgicas , sino un nico y exclusivo camino estratgicos . 6) La planeacin estratgicas pone en segundo plano los requisitos organizacionales y culturales de la empresa. 7) La previsin de punto nico es una base inadecuada para la planeacin en una era de reestructuracin y de incertidumbre.

Crtica de Levinson y de Lodi:


Critica de Levinson: Segn Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en cinco etapas. 1. Discusin del funcionario con su superior acerca de ladescripcinde funciones hecha por el propio subordinado. 2. Fijacin de metas de desempeo a corto plazo. 3. Entrevistacon el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento. 4. Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso. 5. Anlisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado. En conclusin Levinson afirma que la Apo y los procesos de evaluacin de desempeo son consecuentemente autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicologa de recompensa y castigo, que intensifica la presin ejercida hacia el individuo.

Crtica de Lodi: Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que cada persona debe ser preparadas para recibir el mtodo y parapoderaplicarlo con criterio. De lo contrario, podrn surgir inconvenientes. Lodi recuerda, incluso, que la formulacin de una estrategia lleva a unconflictoentre los objetivos a largo y corto plazo. A largo plazo, permite una mejor comprensin de las decisiones actuales y una mayorconcienciade los cambios econmicos y sociales. A corto plazo, perciben un sistema de estimulacin al empleado en contra de una verdadera contribucin a los resultados futuros de la empresa.

Aplicacin incompleta y superficial de la APO


La APO falla cuando se utilizan de forma incompleta y superficial, a saber:

1) Los objetivos organizacionales se definen superficialmente y no reflejan los intereses reales de la organizacin.

2) No hubo experiencia adecuada para la realizacin del plan estratgico o se hizo fuera de epoca.

Las exageraciones de la APO


La APO tuvo un periodo de apogeo y cayo en el descrdito debido a 3 exageraciones: 1) Exceso de regulacin y de papeleo. 2) Autocracia e imposicin. La APO se transformo en sinnimo de jefe autcratas que imponen a los subordinados objetivos organizacionales exagerados.

3) Motivacin negativa. Los objetivos impuestos autocrticamente generan tenciones y angustias a los subordinados, en lugar de motivarlos para alcanzar metas y resultados. Casi nunca los objetivos organizacionales se relacionan con el logro de objetivos individuales.

3) Si los resultados inmediatos son inaccesibles, las personas se ponen impacientes en relacin con todo el proyecto.

4) No se toma la providencias para realizar, actualizar peridicamente el plan en relacin a los cambios que ocurrieron, fluctuaciones en el escenario econmico, y al desarrollo tecnolgico y cambios en las tendencias sociales. Esto hace que la APO se vuelva obsoleta y que quede fuera de enfoque rpidamente.

IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los dems miembros de la organizacin importantes parmetros para la accin en reas como:

1. Gua para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad de los gerentes es tomar decisiones que influyen en la operacin diaria y en la existencia de la organizacin y del personal de la misma.

2.Gua para la eficiencia de la organizacin: La eficiencia se define en trminos de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensin de los objetivos organizacionales.

3.Gua para la coherencia de una organizacin: el personal de una organizacin necesita una orientacin relacionada con su trabajo.

4.Gua para la evaluacin de desempeo :Los objetivos organizacionales son los parmetros o criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan ms al cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser considerados como los miembros ms productivos de ella.

REAS PARA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES:


Peter F. Drucker, uno de los escritores sobreadministracinms influyentes de esta poca, afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en todas las reas en donde la actividad escrticapara la operacin y elxitodel sistema administrativo. A continuacin se presentaran las 8 reas clave identificadas por Drucker para formular los objetivos de un sistema administrativo: a. Posicin en elmercado: lagerenciadebe fijar objetivos indicando donde quisiera estar en relacin con sus competidores. b.Innovacin: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con eldesarrollode nuevosmtodosde operacin. c.Productividad: la gerencia debe deproduccinque deben alcanzarse. fijar objetivos esbozando los niveles

d.Recursos fsicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la adquisicin y elmantenimientodelcapitaly de los recursos monetarios. e.Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa quisiera generar. f. Desempeo global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global. g.Responsabilidad pblica: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las responsabilidades de la empresa con susclientesy con lasociedad, y la medida en la cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades.

APO en la Administracin moderna


Su creador es el asesor de empresa PETER DRUCKER quin ha ejercido mucha influencia en el desarrollo de la gerencia moderna. Seala que la Administracin por Objetivos es un mtodo mediante el cual los gerentes, los subgerentes y todos los jefes de una organizacin determinan qu objetivos desean alcanzar, cada uno en su campo y en un determinado tiempo, es decir, deben fijarse metas que sirvan como gua para sus acciones. Las teoras del seor Drucker han dado origen a investigaciones y estudios de otros autores que forman lo que se llama LA ESCUELA DE ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS. Esta escuela tambin se conoce con otros nombres: Administracin por resultados. Administracin por proyectos. Administracin por participacin. Administracin por motivacin.

Gracias por su atencin.