UNIDAD 4 ANALISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

4.1. Racionalidad y toma de decisiones.

Se dice que la toma de decisiones debe ser racional. Pero qu es la racionalidad? o Cundo una persona piensa o decide racionalmente? Las personas que deciden o actan racionalmente buscan el cumplimiento de un objetivo que es imposible de realizar sin acciones.

Esta persona debe tener el conocimiento de las limitaciones y de las diferentes acciones que se van a realizar para el cumplimiento del objetivo, as como tener la informacin y la capacidad de analizar las alternativas escogiendo la ms eficaz para el cumplimiento de la meta.

Modelo racional para tomar decisiones

1)

Investigar la situacin
Definir el problema. b)Diagnosticar las causas. c)Identificar los objetivos de la decisin.
a)

1)

Desarrollar alternativas
Buscar alternativas creativas. b)No evaluar todava.
a)

Modelo racional para tomar decisiones

1)

Evaluar alternativas y elegir la mejor posible

Es viable esta alternativa? b)Representa la alternativa una solucin satisfactoria? c)Cules son las posibles consecuencias para el resto de la organizacin?
a)

Implantar la decisin y monitorearla En la administracin no es frecuente alcanzar la racionalidad absoluta.

1)

Primero: porque siempre tomamos decisiones del futuro, y tiene un alto grado de incertidumbre. b)Segundo: porque determinar todas las alternativas de una meta es difcil, y ms cuando esto implica lleva a cabo algo que nunca se ha hecho.
a)

4.2. El Proceso de la toma de decisiones. Visin general

La toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan compromiso de recursos de direccin o reputacin.

Determinar la necesidad de una decisin

Identificar los criterios de decisin

Asignar peso a los criterios

Seleccionar la mejor alternativa

Evaluar las alternativas

Desarrollar todas las alternativas

4.3. Desarrollo de alternativas

Definicin del problema. Anlisis. Desarrollo de soluciones. Seleccin de la decisin. Estrategia de ejecucin.

4.3. Desarrollo de alternativas

Anlisis: Al momento de tener bien claro la definicin

No se debe tomar ninguna decisin de importancia sino hasta que se han desarrollado varias alternativas. Algunos administradores recurren a una lluvia de ideas. Una vez encontrada la alternativa apropiada, el siguiente paso es evaluar y seleccionar aquellas que contribuirn mejor al logro de la meta.

1.- Factores cuantitativos.

Son factores que se pueden medir en trminos numricos, como es el tiempo o los diversos costos fijos o de operacin.

2.- Factores cualitativos.

Son difciles de medir numricamente. Como la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnolgico o el clima poltico internacional.

Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego analizar que factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar los trminos de importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado y tomar una decisin.

4.4. Desarrollo de alternativas

Las bases para desarrollar las posibles alternativas se pueden obtener hacindonos las siguientes preguntas: 1) Es factible esta alternativa? Cuenta la organizacin con el dinero y los recursos necesarios para implementar esta alternativa? Ejemplo: El reemplazo de todo el equipo obsoleto bien puede ser una solucin ideal, pero no sera factible si la compaa se encuentra cerca de la bancarrota.

2) Es la alternativa una solucin satisfactoria? Los administradores deben darse cuenta tambin de la definicin adecuada puede diferir de una organizacin a otra y de una persona a otra, dependiendo de la cultura de la organizacin y de la tolerancia al riesgo de cada individuo.

3) Cules son las consecuencias posibles para el resto de la organizacin? Los administradores deben tratar de anticipar cmo es que un cambio en un rea determinada va a afectar a otras reas tanto en el presente como en el futuro.

4.5. Los rboles de Decisin

El rbol de decisin es uno de los mejores mtodos para el anlisis de una decisin. Aqu se describen grficamente en forma de rbol los puntos de decisin, hechos aleatorios y probabilidades de los diversos cursos de accin que podran seguirse. Ejemplo: Uno de los problemas ms comunes de las empresas es la introduccin de un nuevo producto, por lo que los administradores deben decidir en este ejemplo si se desarrolla un nuevo producto o si se consolida uno ya desarrollado.

Un rbol con las decisiones que un administrador debe enfrentar en esta situacin, se asemejara al que aparece en la siguiente figura:

ste mtodo permite determinar al menos las principales alternativas y el hecho de que decisiones subsecuentes pueden depender de acontecimientos futuros. Los rboles de decisin y tcnicas similares remplazan juicios generales por la consideracin de los elementos ms importantes de una decisin, vuelven explicitas premisas a menudo ocultadas y ponen de manifiesto el proceso racional para la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre. La caracterstica del rbol de decisin es que permite a la direccin combinar tcnicas analticas, como el mtodo del flujo de caja descontado y el mtodo de valor actual, con una presentacin clara del impacto de futuras alternativas de decisin y futuros sucesos.

4.6. La Investigacin de Operaciones para la toma de decisiones

La investigacin de operaciones debera constituir una parte del proceso para la toma de decisiones en una empresa. Todo administrador tiene que tomar decisiones y se debe sentir optimista respecto al resultado de las mismas. Para llegar al estado en que el mtodo de investigacin se emplea dentro de una firma, no es posible instalarlo simultneamente en todos los niveles; lo nico que se puede hacer es instruir a la direccin en el procedimiento y dejar que se desenvuelva.

Existen varias razones por lo que se considera que la ubicacin de la investigacin de operaciones dentro de la empresa es muy importante. La primera, que el costo inicial de organizar al grupo y educar al personal administrativo es importante. La segunda, que la investigacin de operaciones debe ser utilizada, y esta necesidad se satisface mejor mediante un patrocinio. Es indispensable que la Investigacin de Operaciones se encuentre contiguo o cercano al directivo en la jerarqua administrativa.

Otra razn de que resulte importante el lugar que ocupa el grupo de Investigacin de Operaciones es que ste debe contar con un acceso fcil a los datos que necesita para contemplar los problemas operativos en toda su integridad. Su sitio exacto depender de quien lo patrocine y del tipo de problemas a resolver. Pero cualquiera que sea el lugar que se le asigne dentro de la estructura administrativa, siempre ser posible que el grupo pueda organizar equipos para la solucin de problemas, que tengan libre movimiento dentro de las reas operativas y administrativas.

Alcances y limitaciones para el uso de estos mtodos de investigacin en Mxico

La investigacin de operaciones se puede definir como una aplicacin del mtodo cientfico a los problemas operativos, a fin de suministrar a la direccin de empresas una base cuantitativa para la toma de decisiones. Desde luego, el desarrollo del material cuantitativo para dicho fin constituye una funcin contable, de investigacin de mercados, de investigacin industrial, y de otras reas semejantes de anlisis administrativo. La caracterstica que distingue a la investigacin de operaciones es el mtodo cientfico y el empleo de tcnicas matemticas avanzadas para la solucin de los problemas de operacin.