Capacidade Produtiva

CURSO ADMINISTRAO DE EMPRESAS
ADMINISTRAO DA PRODUO e OPERAES

PROFESSOR MARCIO BONATTO GUIMARES
Administrao da Produo e Operaes
PLANEJAMENTO
DA CAPACIDADE DE PRODUO
INTRODUO Prover a capacitao de satisfazer a demanda atual e futura uma responsabilidade fundamental da administrao de produo. Um equilbrio adequado entre capacidade e demanda pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos, enquanto o equilbrio "errado" pode ser potencialmente desastroso. Embora planejar e controlar a capacidade seja uma das principais responsabilidades dos gerentes de produo, tambm deveria envolver outros gerentes funcionais. H razes para isso.
3
INTRODUO Razes...
A primeira que as decises de capacidade tm um impacto em toda a empresa. A segunda que todas as outras funes fornecem entradas (inputs) vitais para o processo de planejamento. A terceira que cada funo do negcio normalmente dever planejar e controlar a capacidade de suas prprias "microoperaes" para atender funo produo principal.
Administrao da Produo e Operaes 4
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CAPACIDADE X PLANEJAMENTO E CONTROLE AGREGADOS

A razo disto que no "mais alto nvel" do processo de planejamento e controle, os clculos de demanda e capacidade normalmente so realizados de forma agregada, que no discrimina entre os diferentes produtos e servios que uma operao produtiva pode fazer. A essncia da tarefa conciliar, no nvel geral e agregado, a existncia de capacidade com o nvel de demanda que deve ser satisfeita.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CAPACIDADE X PLANEJAMENTO E CONTROLE AGREGADOS
Uma definio de planejamento e controle de capacidade produtiva
QUE CAPACIDADE?
Quantidade mxima de produtos ou servios que podem obtidos por uma determinada unidade ser
produtiva (fbrica,
departamento, setor, armazm, loja, posto de atendimento, mquina) durante um certo perodo d e tempo. Limite superior ou teto de carga que uma unidade operacional pode suportar. A unidade operacional pode ser uma fbrica, um
departamento, uma mquina, uma loja ou um funcionrio.(Stevenson

2001). Habilidade de um trabalhador, mquina, centro de trabalho, plano
ou organizao para apresentar determinado resultado por perodo

de tempo.
QUE CAPACIDADE?
Assim...
A definio da capacidade de uma operao o
mximo nvel de atividade de valor adicionado

em determinado perodo de tempo, que o processo pode realizar sob condies normais de operao.
O que Capacidade ?
O termo capacidade, mencionado isoladamente, esta associado idia de competncia, volume mximo ou quantidade mxima de alguma coisa.
O QUE SIGNIFICA CAPACIDADE DE PRODUO?

O termo capacidade, conforme visto, considera o volume ou a quantidade mxima em condies fixas dos ativos ou instalaes.
Embora estas medidas possam ser teis, e freqentemente utilizadas pelos gestores de produo, necessrio tambm se conhecer a capacidade sob seu aspecto dinmico. Para isto, deve ser adicionada a dimenso tempo a esta medida.
Conceitos Bsicos
Capacidade:
Produo mxima em um perodo de tempo
dado
OBS: Capacidade Produo Real !
Capacidade agregada:
Considera a produo como um todo, sem
detalhar produtos e servios individuais.

Conceitos Bsicos
Utilizao: Grau pelo qual o equipamento, espao ou mo de obra esto sendo utilizados. (%)
ndice de Produo Mdia (Real) Utilizao = Capacidade Mxima O ndice de utilizao indica a necessidade de agregar X 100%
capacidade extra ou eliminar capacidade desnecessria.

Conceitos Bsicos
Capacidade de projeto (bruta) ou Pico de Capacidade:
Produo mxima calculada supondo condies ideais.
Capacidade efetiva (lquida):

Produo mxima sob condies normais de operao.
Aumento da Capacidade Mxima:

A maioria dos processos envolve mltiplas operaes e muitas
vezes suas capacidades efetivas no so idnticas. Gargalo ...

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Conceitos Bsicos
Restrio de capacidade (gargalo): parte da operao que est operando a plena capacidade
A capacidade do gargalo determina a capacidade do sistema de produo

Gargalos de capacidade
Gargalo uma operao que possui a menor capacidade efetiva de qualquer operao do processo, assim, limita a produo do sistema.
Entradas
1
200/h
2
50/h
3
200/h
Para os clientes
(a) A operao 2 um gargalo

Figura 6.1
Gargalos de capacidade
Entradas
1 200/h
2 200/h
3 200/h
Para os clientes
(b) Todas as operaes so gargalos
Figura 6.1
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Teoria das Restries

1. Identifique o(s) gargalo(s) do sistema 2. Explore o(s) gargalo(s) 3. Subordine todas as outras decises ao passo 2 4. Aumente o(s) gargalo(s) 5. No permita que a inrcia se instale
Medio da Capacidade
Atravs do volume de produo Utilizada quando a natureza do produto no varia. Exemplos: unidades/ano, litros/ms Atravs dos insumos Utilizada quando h uma ampla gama de produtos com exigncias variveis sobre o processo.
Exemplo: leitos disponveis, n estudantes
18
Utilizao e Eficincia
Perdas Planejadas
Capacidade de Projeto Perdas Evitveis Capacidade Efetiva Produo Real
Utilizao = Volume de Produo Real

Capacidade de Projeto Eficincia = Volume de Produo Real Capacidade Efetiva
Exerccio:
Dadas as informaes a seguir, calcule a utilizao e a eficincia para o departamento de reviso de veculos: - Capacidade de Projeto = 50 caminhes/dia - Capacidade Efetiva = 40 caminhes/dia
- Produo Real = 36 caminhes/dia

(A) Utilizao (%) = 72 % - Eficincia (%) = 90 % (B) Utilizao (%) = 90 % - Eficincia (%) = 80 % (C) Utilizao (%) = 80 % - Eficincia (%) = 72 % (D) Utilizao (%) = 80 % - Eficincia (%) = 90 %
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Exerccio:
Dadas as informaes a seguir, calcule a utilizao e a eficincia para o departamento de reviso de veculos: - Capacidade de Projeto = 50 caminhes/dia - Capacidade Efetiva = 40 caminhes/dia - Produo Real = 36 caminhes/dia (A) Utilizao (%) = 72 % - Eficincia (%) = 90 % Capacidade de Projeto Perdas Planejadas Perdas Evitveis Capacidade Efetiva 40
50
Produo Real
36
(B) Utilizao (%) = 90 % - Eficincia (%) = 80 %

(C) Utilizao (%) = 80 % - Eficincia (%) = 72 % (D) Utilizao (%) = 80 % - Eficincia (%) = 90 %
Utilizao =
Volume de Produo Real Capacidade de Projeto
Utilizao = 36 / 50 = 0,72 ou 72%
Eficincia =
Volume de Produo Real Capacidade Efetiva
Eficincia = 36 / 40 = 0,9 ou 90%
21
Economia de Escala
Economia de Escala:
Reduo do custo unitrio mdio de um bem ou servio com o aumento do volume Razes:
Diluio dos custos fixos Reduo relativa dos custos de construo Diminuio dos custos de materiais comprados (poder de barganha)
Economia de Escala
Melhor Nvel Operacional:
Capacidade onde o custo unitrio mdio mnimo. Deseconomia de Escala: Aumento do custo unitrio mdio de um bem ou servio com o aumento do volume Razes: Aumento da complexidade Aumento do custo de transporte Perda de foco e ineficincias
Economias e Deseconomias de escala
Custo unitrio mdio (dlares por paciente)
Taxa de rendimento (pacientes por semana)

Figura 6.2

Hospital de 250 leitos

Figura 6.2


Figura 6.2

Economias de escala Taxa de rendimento (pacientes por semana)
Figura 6.2
27

Hospital de 250 leitos Hospital de 750 leitos
Economias de escala Taxa de rendimento (pacientes por semana)
Figura 6.2
28

Hospital de 250 leitos Hospital de 750 leitos
Economias de escala
Deseconomias de escala

Figura 6.2
Ponto de Equilbrio
o ponto onde a Receita se iguala aos Custos, expresso pela equao: q = Custo Fixo PV - CVu Onde q = Quantidade produzida PV = Preo de venda CVu = Custo varivel unitrio
Grfico do Ponto de Equilbrio

Custo
RT
CT
CF
Quantidade
Ponto de Equilbrio
1) Os custos fixos anuais em uma pequena oficina txtil so de R$ 46 mil, e os custos variveis so calculados em 50% do preo de venda a R$ 40,00 por unidade.
a) Calcular a quantidade do Ponto de Equilbrio. b) Que lucro (ou perda) resultaria de um volume de 3.000 unidades?
A alternativa que contm as respostas corretas das perguntas acima :
(A) a) 2.300 unidades; b) $ 14.000 (B) a) 3.000 unidades; b) $ 60.000 (C) a) 5.300 unidades; b) $ 32.000 (D) a) 700 unidades; b) $ 28.000
Ponto de Equilbrio
1) Os custos fixos anuais em uma pequena oficina txtil so de R$ 46 mil, e os custos variveis so calculados em 50% do preo de venda a R$ 40,00 por unidade. a) Calcular a quantidade do Ponto de Equilbrio.
b) Que lucro (ou perda) resultaria de um volume de 3.000 unidades?
A alternativa que contm as respostas corretas das perguntas acima :
(A) a) 2.300 unidades; b) $ 14.000 (B) a) 3.000 unidades; b) $ 60.000 (C) a) 5.300 unidades; b) $ 32.000 (D) a) 700 unidades; b) $ 28.000
CF +(Cvu x q) = CUSTO TOTAL PV x q = RECEITA
46000 + 20 x 2300 = 92000 40 x 2300 = 92000
q= CF/PV - Cvu
q = 46000 / 40 -20
q = 46000 / 20
46000 + 20 x 3000 = 106000 40 x 3000 = 120000

DIFERENA RECEITA X CUSTO TOTAL 120000 - 106000 = 14000
q = 2300
33
Estratgias de Capacidade
Estratgia da Capacidade consiste em quando expandir e em que proporo.
Estratgia Expansionista Estratgia de Esperar Estratgia Intermediaria (seguir o Lder)

34
Estratgia Expansionista:
Permanece frente da demanda, miniminiza a
possibilidade de vendas perdidas por causa de
capacidade insuficiente. Envolve saltos grandes e no freqentes da capacidade
35
Previso da capacidade necessria
Capacidade
Tempo
Figura 6.3
36
Capacidade no utilizada planejada Previso da capacidade necessria
Capacidade
Tempo (a) Estratgia expansionista

Figura 6.3
Capacidade
Tempo (a) Estratgia expansionista

Figura 6.3
Capacidade
Incremento de capacidade Intervalo entre os incrementos Tempo
(a) Estratgia expansionista

Figura 6.3
Estratgia de Esperar: No
acompanha a demanda, apoiando-se em opes de curto
prazo, com o uso de horas extras, trabalhadores temporrios, falta de estoques e adiamento da manuteno preventiva para produzir as quantidades faltantes. Envolve saltos menores e mais freqentes da capacidade
40
Previso da capacidade necessria
Capacidade
Tempo (b) Estratgia esperar para ver

Figura 6.3
Uso planejado de opes a curto prazo Previso da capacidade necessria
Capacidade
Tempo (b) Estratgia esperar para ver

Figura 6.3
Uso planejado de opes de curto prazo Previso da capacidade necessria
Capacidade
Intervalo entre os incrementos Tempo
Incremento de capacidade
(b) Estratgia esperar para ver

Figura 6.3
Estratgia Intermediria (seguir o Lder): Pode ser a de seguir o lder, expandindo-se quando outros o
fizerem. Se os outros estiverem certos, o mesmo acontece com voc e ningum obtm vantagem competitiva. Erros e expanso em excesso, o mesmo acontecer com o
seguidor.
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Decises sobre capacidade
45

Estime as necessidades de capacidade
Item Previso da demanda anual (cpias) 6.000 Tempo de processamento padro (hora/cpia) 0,7 Tamanho de lote mdio (cpias por relatrio) 30 Tempo de instalao padro (horas) Cliente X 2.000 0,5 20 0,25 0,40 Cliente Y
Exemplo 6.2
46

Item Previso da demanda anual (cpias) 6.000 Tempo de processamento padro (hora/cpia) 0,7 Tamanho de lote mdio (cpias por relatrio) Tempo de instalao padro (horas) M= N [1 (C/100)] Cliente X 2.000 0,5 20 0,25 30 0,40 Cliente Y
[Dp + (D/Q)s]produto 1 + ... + [Dp + (D/Q)s]produto n
Exemplo 6.2
47

Item Cliente X 6.000 0,7 30 Previso da demanda anual (cpias) 2.000 Tempo de processamento padro (hora/cpia) 0,5 Tamanho de lote mdio (cpia p/ relatrio) 20 Tempo de instalao padro (horas) 0,25
M=
[2.000(0,5) + (2.000/20)(0,25)]cliente X + [6.000(0,7) + (6,000/30)(0,4)]cliente Y (250 dias/ano)(1 turno/dia)(8 horas/turno)(1,0 15/100)
Exemplo 6.2
48

Item Previso da demanda anual (cpias) Tempo de processamento padro (hora/cpia) 0,7 Tamanho de lote mdio (cpias por relatrio) Tempo de instalao padro (horas) Cliente X 2.000 0,5 20 0,25 Cliente Y 6.000
30 0,40
M=
[2.000(0,5) + (2.000/20)(0,25)]cliente X + [6.000(0,7) + (6.000/30)(0,4)]cliente Y (250 dias/ano)(1 turno/dia)(8 horas/turno)(1,0 15/100)
Exemplo 6.2
49

Item Previso da demanda anual (cpias) Tempo de processamento padro (hora/cpia) 0,7 Tamanho de lote mdio (cpias por relatrio) Tempo de instalao padro (horas) 0,40 5.305 M= = 3,12 4 mquinas 1.700 Cliente X 2.000 0,5 20 0,25 Cliente Y 6.000
30
Exemplo 6.2
50
BIBLIOGRAFIA BSICA: RITZMAN, Larry P. KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Pretince Hall, 2004. SLACK, Nigel ... et all. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 2001. STEVENSON, William J. Administrao das Operaes de Produo. 6 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:
CASAROTTO FILHO, Nelson; FAVERO, Jos Severino; CASTRO, Joo Ernesto Escosteguy. Gerncia de Projetos/engenharia simultnea: organizao, planejamento, programao, PERT/CPM, PERT/Custo, controle direo. So Paulo: Atlas, 1999. CORRA, Henrique Luiz; GIANESI, Irineu G. N. Just-in-time, MRP II e OPT: um enfoque estratgico. 2. Ed. So Paulo: Atlas, 1996. CORRA, Henrique e CORRA, Carlos A. Administrao de produo e operaes: manufatura e servios uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. GAITHER, Norman & FRAZIER, Greg. Administrao da Produo e Operaes. 8 ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. VOLMANN, Thomas et al. Sistemas de planejamento & controle da produo: para o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Porto Alegre: Bookmann, 2006.
51
A mente que se abre a uma nova idia jamais voltar ao seu tamanho original. Albert Einstein
52

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PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CAPACIDADE X PLANEJAMENTO E CONTROLE AGREGADOS

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Uma definio de planejamento e controle de capacidade produtiva

Administrao da Produo e Operaes

departamento, uma mquina, uma loja ou um funcionrio.(Stevenson

ou organizao para apresentar determinado resultado por perodo

A definio da capacidade de uma operao o

mximo nvel de atividade de valor adicionado

Administrao da Produo e Operaes

O QUE SIGNIFICA CAPACIDADE DE PRODUO?

detalhar produtos e servios individuais.

capacidade extra ou eliminar capacidade desnecessria.

Capacidade efetiva (lquida):

Aumento da Capacidade Mxima:

vezes suas capacidades efetivas no so idnticas. Gargalo ...

A capacidade do gargalo determina a capacidade do sistema de produo

(a) A operao 2 um gargalo

(b) Todas as operaes so gargalos

Administrao da Produo e Operaes

Teoria das Restries

Exemplo: leitos disponveis, n estudantes

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Utilizao = Volume de Produo Real

- Produo Real = 36 caminhes/dia

Administrao da Produo e Operaes

(B) Utilizao (%) = 90 % - Eficincia (%) = 80 %

Volume de Produo Real Capacidade de Projeto

Utilizao = 36 / 50 = 0,72 ou 72%

Volume de Produo Real Capacidade Efetiva

Eficincia = 36 / 40 = 0,9 ou 90%

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Economias e Deseconomias de escala

Custo unitrio mdio (dlares por paciente)

Taxa de rendimento (pacientes por semana)

Economias e Deseconomias de escala

Custo unitrio mdio (dlares por paciente)

Taxa de rendimento (pacientes por semana)

Economias e Deseconomias de escala

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Hospital de 500 leitos

Taxa de rendimento (pacientes por semana)

Economias e Deseconomias de escala

Custo unitrio mdio (dlares por paciente)

Hospital de 500 leitos

Economias de escala Taxa de rendimento (pacientes por semana)

Administrao da Produo e Operaes

Economias e Deseconomias de escala

Custo unitrio mdio (dlares por paciente)

Hospital de 500 leitos

Economias de escala Taxa de rendimento (pacientes por semana)

Administrao da Produo e Operaes

Economias e Deseconomias de escala

Custo unitrio mdio (dlares por paciente)

Hospital de 500 leitos

Taxa de rendimento (pacientes por semana)

Grfico do Ponto de Equilbrio

A alternativa que contm as respostas corretas das perguntas acima :

b) Que lucro (ou perda) resultaria de um volume de 3.000 unidades?