SI ACTAS COMO UN PENSADOR TE CONVERTIRS EN UNO.

Edward De Bono

Ral Uribe D. Agosto de 2010

La dificultad principal para el pensamiento es la confusin. Intentamos hacer demasiado al mismo tiempo. Las emociones, la informacin, la lgica, la esperanza y la creatividad nos agobian. Es como hacer malabarismo con demasiadas pelotas

Pensamiento deliberado
En lugar de slo reaccionar ante una determinada

situacin, el joven traza un mapa simple. Para hacerlo, contempla primero la direccin "Plus" (positivo) y anota lo que observa. El joven dirige despus su atencin hacia la direccin Minus (negativo) y finalmente hacia la direccin "Interesting(interesante) (para todas las cosas que vale la pena anotar pero no encajan ni en "Plus" ni en "Minus"). El mapa est trazado. El pensador elige su ruta.

Intencin y desempeo
La intencin es el primer paso. Es fcil y difcil al

mismo tiempo. Bastante parecido a los hbitos Zen sobre los que es fcil escribir pero no tan fcil realizar. Por esta razn hacen falta ciertas estructuras tangibles, los seis sombreros para pensar, ofrecen una forma de traducir la intencin en desempeo efectivo.

LOS SEIS SOMBREROS

Hay seis sombreros metafricos donde se cambian los colores para indicar el tipo de pensamiento que se est utilizando. Cuando se realiza en grupo, todos los participantes deben utilizar el mismo sombrero a la vez. El Sombrero Blanco Tiene que ver con la informacin disponible, es neutral y objetivo. Trata hechos, cifras, necesidades y ausencias de informacin. El Sombrero Rojo Este tiene que ver con intuicin, sentimientos y emociones. El sombrero rojo permite exponer una intuicin/sentimiento sin tener que justificarla. Presentimiento e intuicin. El Sombrero Negro Es el sombrero del juicio y la cautela. Debe ser siempre lgico y en ningn sentido es un sombrero negativo o inferior a los dems. El sombrero negro se utiliza para sealar por qu una sugerencia no encaja en los hechos, la experiencia disponible, el sistema utilizado, o la poltica que se est siguiendo. Abogado del Diablo. El Sombrero Amarillo Tiene que ver con la lgica positiva, representa los valores y beneficios de cualquier tema a tratar. Debe ser utilizado para mirar adelante hacia los resultados de una accin propuesta o que ya ha ocurrido. Luz de sol, brillo y optimismo, positivo, constructivo,oportunidad. El Sombrero Verde Es el sombrero de la creatividad, alternativas, propuestas, busca lo que es interesante, estmulos y cambios. Fertilidad,creatividad,plantas brotando de las semillas, movimiento, provocacin. El Sombrero Azul Este es el sombrero de la vista global. No se enfoca en el asunto propiamente dicho sino vigila el proceso del 'pensamiento', es el papel de director de orquesta. Moderacin y control.

PENSAMIENTO DE SOMBRERO BLANCO

Imagine una computadora que da los hechos y las cifras que se le piden. Es neutral y objetiva. No hace interpretaciones ni da opiniones. Cuando usa el sombrero blanco, el pensador debera imitar la computadora. La persona que pide informacin debe enmarcar y precisar las preguntas a fin de obtener informacin o para completar vacos de la informacin existente. En la prctica existe un sistema doble de informacin. El primer nivel contiene hechos verificados y probados, hechos de primera clase. El segundo, hechos que se cree que son verdaderos, pero que todava no han sido totalmente verificados, hechos de segunda clase. La credibilidad vara desde "siempre verdadero" hasta "nunca verdadero". En el medio hay niveles utilizables, tales como "en general", "a veces", y "en forma ocasional". Se puede presentar esta clase de informacin con el sombrero blanco siempre que se use el "marco" apropiado para indicar su grado de probabilidad. El pensamiento de sombrero blanco es una disciplina y una direccin. l pensador se esfuerza por ser ms neutral y ms objetivo al presentar la informacin. Te pueden pedir que te pongas el sombrero blanco o puedes pedirle a otro que lo haga. Se puede optar por usarlo o por quitrselo. El blanco (ausencia de color) indica neutralidad.

PENSAMIENTO DE SOMBRERO ROJO

El uso del sombrero rojo permite que el pensador diga: "As me siento con respecto a este asunto". El sombrero rojo legitimiza las emociones y los sentimientos como una parte importante del pensamiento. El sombrero rojo hace visibles los sentimientos para que puedan convertirse en parte del mapa y tambin del sistema de valores que elige la ruta en el mapa. El sombrero provee al pensador de un mtodo conveniente para entrar y salir del modo emocional; as puede hacerlo de una manera que no resulta posible sin este truco o instrumento. El sombrero rojo permite que el pensador explore los sentimientos de los dems cuando les solicita un punt de vista de sombrero rojo. Cuando un pensador est usando el sombrero rojo, nunca debera hacer el intento de justificar los sentimientos o de "basarlos en la lgica. El sombrero rojo cubre dos amplios tipos de sentimiento. En primer lugar, las emociones comunes, que varan desde las fuertes, tales como miedo y disgusto, hasta las ms sutiles como la sospecha. En segundo lugar, los juicios complejos, clasificables en tipos tales como presentimientos, intuiciones, sensaciones, preferencias, sentimientos estticos y otros tipos no justificables de modo perceptible. Cuando una opinin consta en gran medida de este tipo de sentimientos tambin se lo puede encajar bajo el sombrero rojo.

PENSAMIENTO DE SOMBRERO AMARILLO

El pensamiento de sombrero amarillo es positivo y constructivo. El color amarillo simboliza el brillo del sol, la luminosidad y el optimismo.

El pensamiento de sombrero amarillo se ocupa de la evaluacin positiva del mismo modo

que el pensamiento de sombrero negro se ocupa de la evaluacin negativa. El pensamiento de sombrero amarillo abarca un espectro positivo que va desde el aspecto lgico y prctico basta los sueos, visiones y esperanzas. El pensamiento de sombrero amarillo indaga y explora en busca de valor y beneficio. Despus procura encontrar respaldo lgico para este valor y beneficio. El pensamiento de sombrero amarillo trata de manifestar un optimismo bien fundado, pero no se limita a esto a menos que se califique adecuadamente otros tipos de optimismo. El pensamiento de sombrero amarillo es constructivo y generativo. De l surgen propuestas concretas y sugerencias. Se ocupa de la operabilidad y de hacer que las cosas ocurran. La eficacia es el objetivo del pensamiento constructivo de sombrero amarillo. El pensamiento de sombrero amarillo puede ser especulativo y buscador de oportunidades. Permite, adems, visiones y sueos. El pensamiento de sombrero amarillo no se ocupa de la mera euforia positiva (sombrero rojo) ni tampoco, directamente, de la creacin de ideas nuevas (sombrero verde).

PENSAMIENTO DE SOMBRERO NEGRO

El pensar de sombrero negro se ocupa especficamente del juicio negativo. El pensador de sombrero negro seala lo que est mal, lo incorrecto y errneo. El pensador de sombrero negro seala que algo no se acomoda a la experiencia o al conocimiento aceptado. El pensador de sombrero negro seala por qu algo no va a funcionar. El pensador de sombrero negro seala los riesgos y peligros. El pensador de sombrero negro seala las imperfecciones de un diseo. El pensamiento de sombrero negro no es argumentacin y nunca se lo debera considerar tal. Es un intento objetivo de poner en el mapa los elementos negativos. El pensamiento de sombrero negro puede sealar los errores en el proceso del pensamiento y en el mtodo mismo. El pensamiento de sombrero negro puede confrontar una idea con el pasado para verificar si encaja con lo ya sabido. El pensamiento de sombrero negro puede proyectar una idea en el futuro para verificar qu podra fracasar o ir mal. El pensamiento de sombrero negro puede hacer preguntas negativas. El pensamiento de sombrero negro no debera utilizarse para encubrir complacencia negativa o sentimientos negativos, los que deberan utilizar el sombrero rojo. El juicio positivo queda para el sombrero amarillo. De presentarse ideas nuevas, el sombrero amarillo siempre se debe usar antes que el negro.

PENSAMIENTO DE SOMBRERO VERDE

El sombrero verde es para el pensamiento creativo. La persona que se lo pone va a usar el lenguaje del pensamiento creativo. Quienes se hallen a su alrededor, deben considerar el producto como un producto creativo. Idealmente, tanto el pensador como el oyente deberan usar sombreros verdes. El color verde es smbolo de la fertilidad, el crecimiento y el valor de las semillas. La bsqueda de alternativas es un aspecto fundamental del pensamiento de sombrero verde. Hace falta ir ms all de lo conocido, lo obvio y lo satisfactorio. Con la pausa creativa el pensador de sombrero verde se detiene en un punto dado para considerar la posibilidad de ideas alternativas en ese punto. No hacen falta razones para esta pausa. En el pensamiento de sombrero verde el lenguaje del movimiento reemplaza al del juicio. El pensador procura avanzar desde una idea para alcanzar otra nueva. La provocacin es un elemento importante del pensamiento de sombrero verde El pensamiento lateral es una serie de actitudes, lenguajes y tcnicas (que incluyen movimiento, provocacin ) para saltar de pautas en un sistema auto-organizado de pautas asimtricas. Se utiliza para generar conceptos y percepciones.

PENSAMIENTO DE SOMBRERO AZUL

El sombrero azul es el sombrero del control. El pensador del sombrero azul organiza el

pensamiento mismo. Pensar con el sombrero azul es pensar acerca del pensamiento necesario para indagar el tema. El pensador de sombrero azul es como el director de orquesta. Es quien propone, quien llama al uso de los otros sombreros. El pensador de sombrero azul define los temas hacia los que debe dirigirse el pensamiento. El pensamiento de sombrero azul establece el foco. Define los problemas y elabora las preguntas. El pensamiento de sombrero azul determina las tareas de pensamiento que se van a desarrollar. El pensamiento de sombrero azul es responsable de la sntesis, la visin global y las conclusiones. Esto puede ocurrir de tanto en tanto durante el curso del pensamiento y tambin al final El pensamiento de sombrero azul monitorea el pensamiento y asegura el respeto de las reglas de Juego. El pensamiento de sombrero azul detiene la discusin e insiste en el pensamiento cartogrfico. El pensamiento de sombrero azul refuerza y aplica la disciplina. Se puede usar el pensamiento de sombrero azul en interrupciones eventuales para pedir un sombrero. Tambin puede utilizarse para establecer una secuencia gradual de operaciones de pensamiento que deben respetarse tal como una danza respeta la Coreografa. An cuando se asigne a una persona el rol especifico del pensamiento de sombrero azul, este rol est abierto a cualquiera que quiera proponer comentarios o sugerencias de sombrero azul.

LAS VENTAJAS DE LAS TECNICAS DE LOS SEIS SOMBREROS.

ESTIMULA LA CREATIVIDAD
REDUCE EL TIEMPO DE LAS REUNIONES PRODUCE MEJORA EN LA GENERACIN DE

NUEVAS IDEAS PROMUEVE RELACIONES POSITIVAS AUMENTA LA CONTRIBUCIN DE LAS REUNIONES PRODUCE MEJORES Y MS RPIDAS DECISIONES AUMENTA LA INNOVACIN

EL PENSAMIENTO LATERAL
El Pensamiento Lateral se concibe como un Pensamiento

Creativo, una forma de escapar a las ideas fijas. Es una habilidad mental adquirida que busca una solucin mediante mtodos no ortodoxos, que normalmente seran ignorados por el pensamiento lgico. La necesidad de que todas las fases del pensamiento sean correctas, es la principal barrera en la concepcin de nuevas ideas. En el Pensamiento Lateral se prescinde inicialmente de la evaluacin, es decir si las ideas en el proceso de su formulacin son correctas. Primero se obtiene un gran nmero de ideas y luego se exponen a su evaluacin, anlisis y valoracin.

Dos tipos de pensamiento

El creador del Pensamiento Lateral, Dr. Edward de Bono

DISTINGUE entre dos tipos de pensamiento: El Vertical, que usa el proceso lgico, segn el mtodo histrico tradicional El Lateral, que involucra desorganizar la mirada , buscar ideas desde otros ngulos , desde otros paradigmas. Ambos son igualmente necesarios, con el Pensamiento Lateral creamos las ideas, o con el Pensamiento Lgico las desarrollamos, las seleccionamos y las utilizamos. Las tcnicas del Pensamiento Lateral se utilizan en los manuales de docencia para profesores de primaria y secundaria .

TCNICAS DEL PENSAMIENTO LATERAL

ALGUNAS DE ELLAS ALTERNATIVAS: cualquier mtodo para valorar una situacin es solo una de las muchas opciones posibles. ENFOQUES: cuando y como cambiar el enfoque del pensamiento IDEAS DOMINANTES: REESTRUCTURAR modelos establecidos REVISIN DE SUPUESTOS: porque en la solucin de las problemas se presuponen siempre ciertos limites RETOS y DESAFIOS: escapar de los limites establecidos por el pensamiento tradicional ENTRADAS ALEATORIAS: utilizar ideas no relacionados con el tema para abrir nuevas lneas de pensamiento PO - PROVOCACIN: transformar una idea provocativa en una potencialmente operacional (PO)

HERRAMIENTAS PARA DIRIGIR LA ATENCIN DEL PENSAMIENTO. DATT

Desarrolladas por el Dr. Edward de Bono, las tcnicas de DATT

( Direct Attention To Thought) nacen de un estudio exhaustivo llevado a cabo durante varios aos en las Universidades de Cambridge y Oxford, de cmo funciona el cerebro y como maneja la informacin: habitualmente uno tiende a permanecer dentro del circuito de lo conocido. El gran logro ha sido inventar unas herramientas simples pero poderosas, que permiten estirar la mente, ampliar la visin y llegar a conclusiones consecuentes y consistentes. DATT son diez herramientas que proporcionan de forma consistente la toma de decisiones y la resolucin de problemas. Los conceptos y tcnicas de DATT ayudan a dirigir el pensamiento para conseguir la informacin pertinente y actuar de forma apropiada. El enfoque de la estrategia DATT permite aguzar la percepcin de manera comprensiva, efectiva y eficaz, mejorando la capacidad para considerar las consecuencias antes de actuar. Crea una estructura para definir las prioridades, teniendo en cuenta la importancia de los valores ante cualquier toma de decisin.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Las 10 Herramientas DATT

10.

C&S. Consecuencias y Secuelas: Considerar las consecuencias proyectadas hacia el futuro para evitar resultados inadvertidamente negativos. PMI . Plus, Menos, Interesante: Tener en cuenta todos los factores tanto positivos, como negativos e interesantes antes de tomar una decisin. Hacer un mapa. RAD. Reconocer, Analizar, Dividir: Romper la informacin en trozos manejables para maximizar los esfuerzos y recursos. CAF. Considerar Ampliamente todos los Factores: Ahorrar esfuerzo y recursos costosos. Considerar todos los factores relacionadas con la accin, plan, decisin, juicio o situacin antes de tomar una decisin. AGO. Objetivos (Aims, Goals, Objectives): Mantener un enfoque afilado sobre las metas para encaminar el proceso hacia los resultados deseados APC. Alternativas, Posibilidades, Caminos: Amplia la gama de soluciones con el objetivo de elegir el que mejor se adapte a los retos trazados. OPV . Otras Personas, sus Puntos de Vista (Other People's Views): Tener en cuenta el punto de vista de los dems. Ayuda a ampliar la perspectiva. KVI. Valores Claves Implicados (Key Values Involved): Asegura que los valores estn en lnea son su forma de pensar. FIP. Fundamental, Importante, Prioritario (First Important Priority): Identifica las primeras prioridades para conseguir los resultados necesarios. DOCA . Decisin/Diseo, Obtener, Canales, Accin (Decision/Design, Outcome, Channels, Action): Atencin directa enfocada haca el resultado del pensamiento y la accin que se tiene que tomar. Asegura que se completa el proceso y que se disee un camino haca adelante.