UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DE PER

Escuela de Post Grado

CURSO : EVALUACIN DE GERENCIA ESTRATGICA

Profesor: Dr. JUAN TEVES CAMARGO

AUDITORIA DE GESTION

ADMINISTRACION ESTRATEGICA APLICADA

Definicin de A E A

Proceso por el cual los miembros gua de una organizacin preven su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo
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Definicin de A E A
Esta visin futura de la empresa seala la direccin en que se deben desplazar las empresas.

Energa para lograr desplazamiento

Definicin de A E A
PREVEER

+ TRATAR ANTICIPAR AL FUTURO ES PREPARARSE APROPIADAMENTE

LO QUE SE HACE HOY PUEDE INFLUIR EN LOS ASPECTOS FUTUROS Y MODIFICARLOS

EL PROCESO DE PREVER EL FUTURO

A travs de este proceso, los individuos o grupos

desarrollan para s mismos o sus organizaciones una visin o sueo de la condicin futura.

Se realizan las acciones necesarias a fin de que se haga realidad.

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EL PROCESO DE PREVER EL FUTURO

Proporciona a la compaa una imagen preconcebida e idealizada de s misma y su singularidad.

VISION

EL PROCESO DE PREVER EL FUTURO

Las visiones proporcionan a las organizaciones un sentido de la manera como pueden ser las cosas
De cmo es la tierra prometida, y que en realidad es posible llegar con seguridad a ese lugar.

EL PROCESO DE PREVER EL FUTURO

Brinda a sus miembros una sensacin de orgullo, un sentimiento de singularidad que inculca un espritu y estado de motivacin y permite que la compaa funcione a un nivel ms alto en comparacin con el que se consider posible en el pasado.

ANTES

DESPUES

RAZONES DEL PROCESO DE PREVER EL FUTURO

Tregoe, Zimmerman, Smith y Tobia (1990) analizaron las motivaciones de un grupo muy heterogneo de ejecutivos con el propsito de desarrollar una visin de 19 organizaciones muy diferentes e identificaron siete motivos importantes que se presentan a continuacin:

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RAZONES DEL PROCESO DE PREVER EL FUTURO

1.

La necesidad de contar con una visin comn y un sentido de trabajo en equipo.

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RAZONES DEL PROCESO DE PREVER EL FUTURO

2.

El deseo de controlar el destino de la empresa.

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RAZONES DEL PROCESO DE PREVER EL FUTURO

3.

El afn de obtener ms recursos para la operacin

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RAZONES DEL PROCESO DE PREVER EL FUTURO

4.

La percepcin de que los xitos operativos actuales de la compaa no eran garanta para el futuro.
La necesidad de salir de los problemas.
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5.

RAZONES DEL PROCESO DE PREVER EL FUTURO

6.

La oportunidad de explotar una nueva coyuntura o abordar una nueva amenaza.

7.

La necesidad de pasarse la antorcha y cargarla cuando hay relevos en la direccin

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Planeacin estratgica
Para comprender con amplitud el concepto de

planeacin estratgica se deben considerar

FACTORES CRITICOS

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FACTOR CRITICO

ESTRATEGIA

ER
Patrn de decisiones coherente, unificado e integrador

Su desarrollo es consciente, explicito y proactivo

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FACTOR CRITICO

ESTRATEGIA
DO Constituye un medio para establecer el propsito de una organizacin en trminos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de accin y la asignacin de recursos.

Prueba de fuego del Plan estratgico

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FACTOR CRITICO

ER

ESTRATEGIA

Definicin del dominio competitivo de la compaa;

? No tan sencilla como parece

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FACTOR CRITICO

TO

ESTRATEGIA Una respuesta a las FORTALEZAS y DEBILIDADES internas y a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS externas

Finalidad: Obtener Ventaja Competitiva

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FACTOR CRITICO

TO

ESTRATEGIA
Convierte en un sistema lgico para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y los niveles comparativos, de negocios y funcional

Ajustndose a cada funcin

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FACTOR CRITICO

ESTRATEGIA
TO

Definir la contribucin econmica y no econmica de la Organizacin.

Conformacin de Equipos en funcin a su razn de ser.

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Planeacin estratgica: Preguntas bsicas

Debe responder 3 preguntas bsicas para una Organizacin 1. HACIA DONDE VA? Sin un sentido claro de la direccin; S/ Misin Sin Metas ni Objetivos

La Org. Estara a la deriva

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Planeacin estratgica: Preguntas bsicas

2. Cul es el Entorno?

Empresa se ve a si misma en forma realista

y objetiva,

A su entorno externo, a sus competidores y a las amenazas y oportunidades

Adems, mide la brecha entre sus metas, sus objetivos y su capacidad para lograrlos.

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Planeacin estratgica: Preguntas bsicas

3. Cmo Lograrlo?

Determinar los modelos de negocios especficos que pueden posibilitar que la organizacin logre sus metas . Distribucin de recursos para hacer que funcionen stos modelos

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MIOPIA DEL MARKETING

Levitt, 1960 con un ejemplo define este concepto al sealar que: en el caso de los ferrocarriles, el hecho de no considerar que se hallaban en el negocio del transporte fue la razn fundamental para su decadencia.

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MIOPIA DEL MARKETING

Muchas empresas de ferrocarriles en

EEUU no decayeron porque hubiera desaparecido la necesidad de desplazar personas y carga, sino, porque no definieron su misin como medio de transporte sino como va frrea, y hoy tendran divisiones de camiones de carga, aerolneas y buses de pasajeros, y an constituirn una gran institucin norteamericana a nivel econmico, poltico y social.

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MIOPIA DEL MARKETING

La planeacin estratgica

es mucho ms que un simple proceso de previsin pues exige establecer y lograr metas y objetivos durante periodos especficos, con el fin de alcanzar la situacin futura planeada. Por tanto, deben ser realistas, objetivos y alcanzables.
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POR QUE HACER PLANEACIN ESTRATGICA?

Proporciona el marco terico para la accin que se halla en la mentalidad de la organizacin y sus empleados, lo cual permite que los gerentes y otros individuos en la compaa evalen en forma similar las situaciones estratgicas, analicen las alternativas con un lenguaje comn y decidan sobre las acciones que se deben emprender en un perodo razonable.

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POR QUE HACER PLANEACIN ESTRATGICA?

La planeacin estratgica

permite efectuar ajustes peridicamente.

La planeacin estratgica

permite anticiparse a las jugadas del oponente. Para considerar sus posibles respuesta ante los movimientos y planear varios movimientos por anticipado.

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LO QUE NO ES PLANEACIN ESTRATGICA

La planeacin estratgica no es la simple aplicacin

de tcnicas cuantitativas. Por el contrario, exige creatividad, anlisis, honestidad y un nivel de examen de conciencia que no se puede alejar del anlisis cuantitativo. La planeacin estratgica no slo tiene que ver con de decisiones futuras; por el contrario, est relacionada con la toma de decisiones actuales que afectarn a la organizacin y su futuro. Adems, no elimina el riesgo sino que ayuda a los gerentes a evaluar los riesgos que deben asumir.
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UN NUEVO MODELO DE PLANEACION ESTRATGICA :L. Goodstein, Timothy Nolan y William Pfeifer.
til para organizaciones de mediana y pequea

magnitud, y para entidades gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro y empresas industriales, al utilizarlo para la planeacin estratgica se proporcionar una nueva direccin y energa a la organizacin. El modelo implica nueve fases secuenciales, dos de las cuales (auditoria del desempeo y anlisis de brechas) son dos aspectos diferenciales de una sola fase; el modelo tambin incluye dos funciones continuas (monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicacin, involucradas en cada una de las fases consecutivas.
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UN NUEVO MODELO DE PLANEACION ESTRATGICA

GRAFICO

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PLANEACION PARA PLANEAR

PLANEACION ESTRATEGICA

Resuelve muchas preguntas Toma de decisiones

Exito

Fracaso

Las siguientes son preguntas comunes :

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PLANEACION PARA PLANEAR

Cunto compromiso existe con el proceso de

planeacin? Quin se debe involucrar? Cmo involucrar a los interesados ausentes? De qu manera se ajusta al ao fiscal de la organizacin al proceso de planeacin? Cunto tiempo emplear? Qu informacin se necesita para planear de manera exitosa? Quin necesita analizar los datos?
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PLANEACION PARA PLANEAR

Pretende responder a las preguntas mencionadas y resolverlas antes del inicio del proceso real de planeacin

La Alta Direccin debe estar dispuesta a invertir tiempo y esfuerzo de tal manera que sea visible para el resto de la empresa.

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La Alta Direccin debe estar totalmente involucrada en el P.E. y contar con un N adecuado de miembros para su realizacin (10 a 12).

El personal es un recurso de apoyo muy valioso para llevar a cabo la Planeacin estratgica
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MONITOREO DEL ENTORNO

A lo largo de su existencia, las organizaciones deben

tomar conciencia de lo que sucede en su entorno y que pueda afectarlas; y ello es especialmente cierto en el proceso de planeacin. En particular, se deben monitorear cuatro entornos separados pero que se interrelacionan. 1. El macroentorno. 2. El entorno industrial 3. El entorno competitivo y 4. El entorno interno de la organizacin
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MONITOREO DEL ENTORNO

ENTORNO
INFORMACIN Disponible

Buscar

Valores Borrador del P.E. Misin Estrategia

FACTORES

Econmicos: i

Aspectos sociales demogrficos, tecnolgicos

Polticos: Cambios en la Regulacin gubernamental

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MONITOREO DEL ENTORNO

Entre los factores que

se consideran parte del entorno industrial se halla la estructura de la industria, la forma como se financia, el grado de presencia gubernamental, los productos tpicos utilizados en sta y sus estrategias habituales de mercado.
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MONITOREO DEL ENTORNO

F A

Perfil competidor Segmentacin mercado Investigacin y Desarrollo

C
T O R E S

Estructura Ca. Historia Ca FORTALEZAS

DEBILIDADES
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MONITOREO DEL ENTORNO

MONITOREO DEL ENTORNO

Informacin apropiada

Sucesos

Presente

Futuro

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CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN

En la fase de planeacin se hace

necesario informar a los trabajadores acerca de la iniciacin del proceso de planeacin y se debe asegurar su consentimiento si se identifica valores incongruentes, se hace indispensable abordarlos en forma inmediata, se debe distribuir el enunciado de la misin para hacer comentarios y sugerencias antes d su aceptacin, y no se debe realizar ninguna planeacin posterior hasta que haya consenso sobre la formulacin de la misin.
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BSQUEDA DE VALORES

Constituye un examen de los valores de los miembros del equipo de planeacin, los valores actuales de la organizacin, su filosofa de trabajo, los supuestos
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VALORES PERSONALES

Una parte importante de

esta fase implica un examen de los valores personales de los integrantes del equipo. Si hay claridad acerca de los valores personales de los miembros del equipo de planeacin, y un acuerdo sobre como se pueden manejar sus diferencias en valores, se puede llevar a cabo los procesos de planeacin estratgica.
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VALORES ORGANIZACIONALES

Se deben considerar los valores a que aspira la organizacin en general, los cuales se reflejan en el comportamiento futuro de la entidad.

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FILOSOFIA DE OPERACIONES

Algunas veces, los valores de una compaa se organizan y

codifican dentro de su historia de operaciones, es decir, la forma como enfoca su trabajo. Algunas empresas tienen enunciados explcitos y formales de la filosofa, como los Cinco principios de Mars 1. CALIDAD El consumidor es nuestro jefe, la calidad es nuestro trabajo y el valor del dinero es nuestra meta. 2. RESPONSABILIDAD Como individuo, exigimos total responsabilidad de nosotros mismos; como asociados, apoyamos las responsabilidades de otros. 3. RECIPROCIDAD Un beneficio mutuo en un beneficio compartido, un beneficio compartido perdurar.

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FILOSOFIA DE OPERACIONES

4. EFICIENCIA Utilizamos los recursos

al mximo, no desperdiciamos nada y slo realizamos lo que podemos hacer mejor. 5. LIBERTAD Necesitamos libertad para formar nuestro futuro; necesitamos utilidades para permanecer libres.
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CULTURA
La cultura de una organizacin proporciona el

contexto social a travs del cual realiza el trabajo; gua a sus miembros en la toma de decisiones, forma como se invierte el tiempo y la energa, que hechos se examinan con atencin y cuales se rechazan, cules opciones se miran de manera favorable desde el comienzo, que tipo de personas se selecciona a fin de trabajar para y dentro de la empresa.

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CULTURA

La cultura de una compaa facilitar u obstaculizar el proceso de planeacin estratgica y la implementacin del plan que genera.

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LA CULTURA Y LA PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA Un ejemplo claro de la decisiva influencia recproca entre la planeacin estratgica y la cultura organizacional se halla en los notables cambios ocurridos en British Airways

British Airways

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LA CULTURA Y LA PLANEACIN ESTRATGICA APLICADA

1982, - 900 MM $, Perda participacin Mercado Servicio deficiente e inestable, M. Tahatcher -Empresa pblica con acciones vendidas en la B.V.L.

Marshall-experto en marketing y publicidad, contratado para reactivar y que cotizar rentablemente en la B.V.L.---Caballero Estudio: Staff de B.A. consideraba como burocrtica, militarista y no receptiva a las necesidades de los clientes
Marshall transform la misin a travs del cambio en su cultura Org. A traves de dif. Enfoques , cambio de personal y cursos de capacitacin.

Se lleg a empresa dirigida ms al SS. Del cliente

1987 volvi a comercializar con xito sus acciones en la B.V. y es una empresa muy reconocida actualmente
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FORMULACION DE LA MISIN

Implica desarrollar un enunciado claro del tipo

de negocio en el que se halla la compaa ( o planea estar), una definicin concisa del propsito que trata de lograr en la sociedad y/o en la economa. Al formular su misin, una empresa debe responder a cuatro preguntas bsicas: 1. Qu funcin(es) desempea la organizacin? 2. Para quin desempea estas) funcin(es)? 3. De qu manera trata de desempear la(las) funcin(es)? 4. Por qu existe esta organizacin? La mayora de las organizaciones tienden a responder a la pregunta qu en trminos de l los bienes o servicios producidos

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FORMULACION DE LA MISIN

Por lo general un problema importante en la formulacin de la misin es lograr un consenso acerca e que tan amplia o limitadamente se responde a la pregunta que.

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FORMULACION DE LA MISIN

La pregunta quin constituye el segundo problema. Ninguna

organizacin, sin importar su volumen, puede satisfacer las necesidades de todos los clientes o consumidores posibles. La formulacin de la misin exige una clara determinacin de cual porcin de la base total de clientes potenciales identifica una organizacin como su objetivo primario. Una vez que el equipo de planeacin ha identificado que hace la organizacin y para quien, el siguiente paso consiste en decidir de que manera proceder para lograr sus objetivos. El cmo puede implicar una estrategia de marketing, como ser el productor de bajo costo o el lder tecnolgico o el fabricante de alta calidad,

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CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN : DIEZ CRITERIOS PARA EVALUAR LAS DECLARACIONES DE LA MISIN

El enunciado de la misin es claro y

comprensible Es tan breve como para que la mayora de las personas la recuerden. Por lo general, contiene 100 palabras o menos, en lo posible. Especifica con claridad en qu negocio se encuentra la organizacin. Debe identificar las fuerzas que impulsan la visin estratgica de la empresa. Debe reflejar las ventajas competitivas de la organizacin. Debe ser suficientemente amplia como para permitir flexibilidad en la implementacin, pero no tanta como para permitir la carencia de enfoque.
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CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN : DIEZ CRITERIOS PARA EVALUAR LAS DECLARACIONES DE LA MISIN

Debe servir como el modelo y medio con el cual los

gerentes y dems individuos en la empresa puedan tomar decisiones. Debe reflejar los valores, las creencias y la filosofa de operaciones de la empresa. Debe ser lograble, y suficientemente realista como para que los miembros de la organizacin se involucren en ella. El texto de la declaracin de la misin debe servir como fuente de energa y punto de unin de la organizacin.
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DISEO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

Implica el intento inicial de la

organizacin para descubrir en detalle los pasos a travs de los cuales se logra la misin de la organizacin. En esta fase del proceso, al equipo de planeacin se le pide conceptuar una serie de escenarios futuros especficos, los pasos necesarios para lograrlos, quin ser responsable de dichos pasos y cuando se pueden dar.
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DISEO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

: Acciones importantes
Identificar las principales lneas de negocios (LDN) o el perfil estratgico que desarrollar la compaa para cumplir su misin-

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Establecer los indicadores crticos del xito (ICE) , los cuales posibilitarn que la organizacin registre su proceso en cada LDN que intente seguir.

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DISEO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

Identificar las acciones estratgicas mediante la cuales la empresa lograr su visin de la condicin futura ideal. Ejemplos : el desarrollo de un proceso de administracin de la calidad total, la creacin de un departamento de recursos humanos en pleno funcionamiento y la instalacin de un sistema de inventario en el punto de venta.

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DISEO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

Determinar la cultura necesaria para apoyar estas LDN, los ICE y las acciones estratgicas

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LINEAS DE NEGOCIOS

El anlisis LDN implica decidir la combinacin

de productos y/o servicios que ofrecer la organizacin en el futuro. Despus que se identifique cada LDN, se debe establecer su magnitud relativa en trminos e ingreso bruto, marketing requerido, potencial de beneficios, inversin requerida, etc.

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INDICADORES CRITICOS DE XITO

EMPRESA

Lnea de Negocios Ventas Mrgenes TIR Indices observables: xito, moral de Empleados, opinin de clientes

Organizacin en general

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AUDITORIA DEL DESEMPEO

Es un esfuerzo que requiere el estudio simultneo de las fortalezas y las debilidades internas de la empresa y de las oportunidades y amenazas externas que pueden tener un efecto positivo o negativo en la organizacin y en sus esfuerzos para lograr el futuro deseado. El anlisis FODA constituye la principal forma de validar el modelo de la estrategia del negocio

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AUDITORIA DEL DESEMPEO

Examina el desempeo reciente de la organizacin en trminos de ndices

Flujo de Caja Crecimiento

Ciclo de vida de los productos Productividad del empleado

Indices de desempeo Rotacin de Inventarios Tecnologa Operaciones Servicios Calidad

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Capacidad administrativa

ANALISIS DE BRECHAS

Es una comparacin de los

datos generados durante la auditoria del desempeo con aquellos indispensables para ejecutar su plan estratgico; es decir, una evaluacin de la realidad.

Adems, el anlisis de brechas exige el desarrollo de estratgicas especficas para cerrar cada brecha identificada.

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ANALISIS DE BRECHAS

Por cada brecha que no se pueda cerrar

a travs de una estrategia evidente, el equipo de planeacin debe regresar a la fase del diseo de la estrategia del negocio y reimplementar el modelo hasta que se pueda cerrar la brecha.
Por esta razn, el modelo de planeacin

estratgica aplicada muestras flechas en dos direcciones que siguen el anlisis de brechas: las que avanzan a la fase de integracin de los planes de accin y las que regresan al diseo de la estrategia del negocio.
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INTEGRACION DE LOS PLANES DE ACCION

La integracin de los planes de accin exige reunir todas las piezas para determinar la manera como funcionar el plan general y dnde se encuentran los puntos neurlgicos potenciales.

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PLANEACION DE CONTINGENCIAS
Implica Identificar las amenazas y las oportunidades

internas y externas ms importantes para la organizacin, especialmente aqullas que implican otros escenarios diferentes de los ms probables.
Por ejemplo, los productores de materiales para la

construccin se ven muy influenciados por nuevas construcciones de vivienda, que a su vez estn en funcin de las tasas de inters y las condiciones econmicas generales.
El equipo de planeacin debe estar en capacidad de

desarrollar planes alternativos con base en posibles modificaciones en estos factores.

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IMPLEMENTACION

Implica la iniciacin concurrente de varios planes

tcticos y operativos diseados en el nivel funcional o superior ms el monitoreo y la integracin de dichos planes en el nivel organizacional. Todos los grupos de inters necesitan estar informados de que el plan estratgico se est poniendo en marcha y deben acordar el apoyar para esta parte del proceso. As mismo, para ejecutar el plan estratgico se deben iniciar los cambios necesarios en el sistema de control administrativo, en el sistema de informacin y en la cultura organizacional.
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