Chapitre 9: Rvision de la Stratgie, valuation et Contrle

"Organizations are most vulnerable when they are at the peak of their success. R. T. Lenz

"Although Plan A may be selected as the most realistic . . . the other major alternatives should not be forgotten. They may well serve as contingency plans. Dale McConkey

- Les stratgies deviennent obsoltes

- Les environnements internes sont dynamiques

- Les milieux externes sont dynamiques

Fred David

La Nature de lvaluation de la Stratgie

Le processus de gestion stratgique (plan stratgique ) aboutit des dcisions qui peuvent avoir des consquences importantes et de longue dure. Des dcisions stratgiques errones peuvent imposer des sanctions svres et peuvent tre extrmement difficile, voire impossible, de renverser. La plupart des stratges estiment, en consquence, que lvaluation de la stratgie est vitale pour le bientre dune entreprise. Les valuations quotidiens peuvent alerter la direction aux problmes (existants ou potentiels) avant quune situation devient critique.

valuation de la Stratgie
Les activits dvaluation de la stratgie devraient tre faite sur une base continue, plutt que sur une base priodique. Un feedback adquat et pic est la pierre angulaire dune valuation fficaces des stratgies. L valuation de la stratgie ne peut pas tre mieux que les informations sur

lesquels elle est base.

Trop d'insistance sur l'valuation des stratgies peuvent tre coteux et contreproductif. Personne n'aime tre valu de trop prs!

valuation de la Stratgique
Dans de nombreuses entreprises , l'valuation de la stratgie est simplement une valuation de la faon dont une organisation a perform (valuation des performances). Est-ce que les actifs de l'entreprise ont augment?

Y a t-il eu une augmentation de la rentabilit?

Est-ce que les ventes ont augment? Est-ce que les niveaux de productivit ont accrue? Est-ce que les ratios de marge bnficiaire, de retour sur investissements et de bnfices par action ont augment?

Certaines entreprises affirment que leur stratgie doit avoir t correcte si les rponses ces types de questions sont affirmatives. Eh bien, ce type de raisonnement peut tre trompant parce que l'valuation de la stratgie doit avoir la fois une vision court terme et long terme.

valuation de la Stratgique
Il est impossible d valuer une stratgie tout fait, mais
elle peut tre teste pour des faiblesses critiques. Rumelt propose quatre critres gnraux pour tester ces dfauts: (1) La cohrence

(2) La consonance
(3) L'avantage

(4) La faisabilit

valuation de la Stratgique
1. Cohrence
La stratgie ne doit pas prsenter des objectifs et des politiques qui sont mutuellement incompatibles. Rumelt affirme que l'un des principaux objectifs de la stratgie est de fournir un cadre appropri pour les actions de lentreprise, qui doivent sharmoniser avec les objectifs et les valeurs organisationnelles. Rumelt prsente lexemple dentreprise de haute technologie face un choix stratgique entre l'offre des produits personnaliss cot lev forte teneur en mesure d'ingnierie et de produits moindre cot standardiss qui sont vendus un volume lev. Si

la direction n'a pas noncer clairement une vision cohrente de sa position

sur ce sujet, il y aura toujours des conflits entre les fonctions de fabrication, de ventes, de conception, et d'ingnierie.

valuation de la Stratgique
2. Consonance
Consonance rfre la ncessit pour les stratges d'examiner des ensembles de tendances, ainsi que les tendances individuelles, dans l'valuation des stratgies. Une stratgie doit reprsenter une rponse adaptative l'environnement extrieur et aux changements critiques survenant en son sein. Une des difficults faire correspondre les principaux facteurs internes et externes d'une entreprise dans la formulation de sa stratgie, c'est que la plupart des tendances sont le rsultat d'interactions parmi d'autres tendances. Par exemple, l'explosion des crches est arriv comme un rsultat combin de plusieurs tendances qui ont inclus une augmentation du niveau moyen d'ducation, l'augmentation de l'inflation et une augmentation des femmes dans la population active. Bien que seule les tendances conomique ou dmographiques pourraient apparatre stable pendant de nombreuses annes, il ya des vagues de changement en cours au niveau de l'interaction.

valuation de la Stratgique
3. Avantage
Rumelt affirme que la stratgie doit prvoir la cration et / ou le maintien d'un avantage concurrentiel dans la rgion slectionne d'activit.

Les avantages concurrentiels sont gnralement le rsultat d'une

supriorit dans l'un des trois domaines suivants:

(1) les ressources

(2) les comptences

(3) Position.

valuation de la Stratgique
4. Faisabilit L valuation final dune stratgie est sa faisabilit: est ce que la stratgie peut-tre mene par lintermdiaire des ressources physiques, humaines et financires de l'entreprise?
Est-ce que lentreprise a les capacits de rsolution de problmes et les comptences particulires requises pour limplmentation de la stratgie? Est-ce que lentreprise a la possibilit d'intgrer les activits lies la mise en uvre de la stratgie?

valuation de la Stratgique
L valuation des stratgies est devenu de plus en plus difficile pour de nombreuses raisons: conomies nationales et mondiale taient plus stables dans les annes passes Les cycles de vie et de dveloppement des produits taient plus longs Les innovations tchnologiques taient plus rares Il y avait moins de concurrents Les changements et tendances dans lenvironnement externe des entreprises taient moins compliqus.

Un Cadre d valuation de la Stratgie

L valuation de la stratgie comprend trois activits de
base: (1) Examiner les bases fondamentales de la stratgie de l'entreprise (2) Comparer les rsultats attendus avec les rsultats rels (3) Prendre des mesures corrective visant garantir que la performance est conforme aux plans.

Un Cadre d valuation de la Stratgie

Le tableau suivant rsume les activits d'valuation de la
stratgie en termes de questions cls qui devraient tre abords, des rponses alternatives ces questions, et des

actions appropries pour une entreprise prendre. Notez

que des mesures correctives sont presque toujours ncessaires, sauf si:

(1) Les facteurs externes et internes n'ont pas chang de

manire significative et (2) Lentreprise a progresse de faon satisfaisante vers la ralisation des objectifs fixs.

Un Cadre d valuation de la Stratgie

Est ce que des changements graves sont intervenus dans la position stratgique interne de lentreprise? No Yes Yes Yes Yes Est ce que des changements graves sont intervenus dans la position stratgique externe de lentreprise? Est ce que lentreprise a progress de manire satisfaisante vers la ralisation de ses objectifs? Rsultats

No Yes Yes No No

No Yes No Yes No

Prendre des mesures correctives Prendre des mesures correctives Prendre des mesures correctives Prendre des mesures correctives Prendre des mesures correctives Prendre des mesures correctives Prendre des mesures correctives

No

Yes

Yes

No

Yes

No

No

No

Yes

Continuer la prsente orientation stratgique

U n C a d re d va l u at i o n d e l a S t ratg i e
Activit #1: Revoir Les Bases de Formulation de la Stratgie Existante

- laboration d'une matrice IFE rvise

- laboration d'une matrice EFE rvise

Un Cadre d valuation de la Stratgie

Activit #1: Revoir Les Bases de Formulation de la Stratgie Existante
Cette analyse pourrait galement aborder des questions telles que ce qui suit: 1. Comment ont ragi les concurrents notre stratgie? 2. Comment les stratgies de nos concurrents ont chang? 3. Est-ce que les forces et les faiblesses de nos concurrents ont chang? 4. Pourquoi les concurrents excutent certains changements stratgiques? 5. Pourquoi les stratgies de certains concurrents sont plus efficaces que d'autres? 6. Est-ce que nos concurrents sont satisfaits de leur parts actuelles du march et de

leur rentabilit?
7. Dans quelle mesure nos principaux concurrents peuvent tre pousss avant de riposter? 8. Comment pouvons-nous cooprer plus fficacement avec nos concurrents?

Un Cadre d valuation de la Stratgie

Activit #1: Surveiller les Forces et Faiblesses, les Opportunits et Menaces

Les opportunits et menaces externes et les forces et faiblesses internes qui reprsentaient les bases des

stratgies actuelles doivent tre continuellement

surveille pour leur changement : Est-ce que les forces sont puissants encore? Avons-nous dvelopp d'autres forces? Est-ce que les faiblesses sont fragiles encore? Avons-nous dvelopp d'autres faiblesses?

Un Cadre d valuation de la Stratgie

Activit #1: Surveiller les Forces et Faiblesses, les Opportunits et Menaces

Est-ce que les opportunits sont encore des opportunits?

Est-ce que d'autres opportunits sont dveloppes?

Est-ce que les menaces sont encore des menaces?

Est-ce que d'autres sont dveloppes?

Sommes-nous vulnrables aux prises de contrle hostiles?

Un Cadre d valuation de la Stratgie

Activit #2: Mesurer la Performance organisationnel

Comparer les rsultats rels aux rsultats attendus

tudier les dviations par rapport au plan

valuer la performance individuelle

Examiner les progrs accomplis vers les objectifs fixs

Un Cadre d valuation de la Stratgie

Activit #2: Mesurer la Performance organisationnel

Cette deuxime activit comprend:

Comparer les rsultats rels aux rsultats attendus

tudier les dviations par rapport au plan

valuer la performance individuelle

Examiner les progrs accomplis vers les objectifs fixs

Un Cadre d valuation de la Stratgie

Activit #2: Mesurer la Performance organisationnel

Les critres quantitatifs qui peuvent tre utiliss pour valuer la stratgie: Ratios Financiers Comparer les performances sur diffrentes priodes Comparer les performances ceux des concurrents Comparer les performances aux moyennes de l'industrie

Un Cadre d valuation de la Stratgie

Activit #2: Mesurer la Performance organisationnel

Ratios Financiers Cls

Le retour sur investissement (ROI) Rendement des capitaux propres (ROE) Marge bnficiaire La part de march

Endettement sur fonds propres

Le bnfice par action (BPA) La croissance des ventes La croissance des actifs

Un Cadre Dmonstratif pour Mesurer la Performance Organisationnelle

Facteur Rsultat actuel Rsultat Prvu Variance Les actions ncessaires

Revenus de lentreprise Bnfices de lentreprise

ROI de lentreprise
Rgion 1 Revenus Rgion 1 Profits Rgion 1 ROI Rgion 2 Revenus

Rgion 2 Profits
Rgion 2 ROI Produit 1 Revenus Produit 1 Profits Produit 1 ROI Produit 2 Revenus Produit 2 Profits Produit 2 ROI

Un Cadre d valuation de la Stratgie

Activit #2: Mesurer la Performance organisationnel

Les critres qualitative qui peuvent tre utiliss pour valuer la

stratgie: Facteurs de ressources humaines Marketing Finance / Comptabilit

R&D
Systmes d'information de gestion (MIS)

Un Cadre d valuation de la Stratgie

Activit # 3: Prendre des Mesures Correctives

L'activit finale de l valuation de la stratgie, prendre des mesures

correctives,

ncessite d'apporter

des modifications pour

repositionner comptitivement lentreprise dans l'avenir.

Mesures Correctives ventuellement Ncessaires pour Corriger les carts Dfavorables

1. Modifier la structure de l'entreprise 2. Remplacer une ou plusieurs personnes cls 3. Dbarrasser dune division 4. Modifier la vision et / ou la mission de l'entreprise 5. Rviser les objectifs 6. Modifier les stratgies 7. Concevoir de nouvelles politiques 8. Installer de nouvelles incitations la performance 9. Lever des capitaux avec des actions ou de la dette

10. Ajouter ou diminuer les nombres de vendeurs, demploys ou de gestionnaires

11. Allouer les ressources dune faon diffrente. 12. Externaliser (Out source) les fonctions de l'entreprise.

valuation de la Stratgie
Le Tableau de Bord quilibr (Balanced Scorecard)
Le Tableau de Bord quilibr value les stratgies de 4 perspectives:

1. La performance financire
2. La connaissance du client 3. Processus d'affaires internes 4. Apprentissage et croissance

valuation de la Stratgie
Caractristiques d'un systme d'valuation fficace

conomique

Significative
Gnre des informations utiles Prsente des informations en temps convenable Fournit une image prcise des vnements

Contrle de la Stratgie
Planification dUrgence
Ce sont des plans alternatifs qui peuvent tre mises en vigueur si
certains vnements cls ne se produisent pas comme prvu.

Contrle de la Stratgie Audit

L'Audit est une activit indpendante et objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute.
L'audit aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche systmatique et mthodique, ses processus de management des risques, de contrle, et de gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit.