Le diagnostic stratgique

Cours de management stratgique MSG 2 -----------Module 2

Introduction

Une dmarche stratgique pas toujours linaire (Cf. Module I)

Diagnostic stratgique pas toujours ralis en premier.

Cependant : diagnostic stratgique : tape pralable lors de lanalyse dun cas dentreprise (Etude de cas, conseil, analyse dun concurrent, etc.) Des diagnostics interne et externe intimement lis :

Diagnostic interne : par rapport aux concurrents. Diagnostic externe : en tenant compte des activits de lentreprise (mtier, etc.) Forces de lentreprise nexistent que par rapport un contexte donn, elles peuvent devenir des faiblesses. Critre interne et externe nest pas discriminant (toujours faire les 2)

Des questions diffrentes selon que lon se place au niveau dune activit ou au niveau de toute lentreprise Ncessit de dfinir quel niveau on se place
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Plan du module :
I.
A. B. C.

La segmentation stratgique
Quest ce que la segmentation stratgique ? Comment faire une segmentation stratgique ? Segmentation stratgique vs segmentation marketing

II.
A.

Les outils du diagnostic stratgique

Au niveau dun domaine dactivit
1.

Lanalyse externe
Gnralits Les 5 forces de Porter

2.

Lanalyse interne
La chane de valeur Les ressources et comptences Les facteurs cls de succs

B.
1. 2. 3.

Au niveau de lentreprise
Lanalse externe, le diagnostic PEST Lanalyse interne : les processus et le reengineering Les matrices

La matrice BCG La matrice Mc Kinsey La matrice ADL Rsum des caractristiques des matrices Limites La synthse SWOT

I. La segmentation stratgique
A.

Quest ce quest la segmentation stratgique ?

Elle consiste dcouper lentreprise en units homognes sur les plans internes et externes. Dfinir des Domaines dActivit Stratgique (DAS)
= Ss-partie de lorganisation laquelle il est possible de dallouer ou de retirer des ressources de manire indpendante et qui correspond une combinaison spcifique de facteurs cls de succs.
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I.B. Comment faire une segmentation stratgique ?

MME DAS DAS DIFFRENTS

Facteurs clefs de succs

Mme combinaison

Combinaisons diffrentes

Critres externes Clientle March pertinent Distribution Concurrence Critres internes Technologies Comptences Synergies Structure de cots

Mmes clients Mme march Mme rseau Mmes concurrents

Clients diffrents Marchs diffrents Rseaux diffrents Concurrents diffrents

Identiques Identiques Fortes Cots partags prpondrants

Diffrentes Diffrentes Faibles Cots spcifiques prpondrants 5

I.C. Segmentation stratgique vs segmentation marketing

Segmentation stratgique Rvler des synergies entre activits, des opportunits d'acquisition ou de cession, et permettre de dlimiter les processus d'allocation de ressources. Segmentation marketing Adapter les produits aux clients, choisir les cibles commerciales, dfinir les approches de distribution, de prix et de promotion.

But

Niveau d'analyse Horizon temporel

Toute ou partie de l'entreprise Un segment de march Long Terme : affecte par le progrs technologique, l'ouverture ou la fermeture de march, l'apparition de nouveaux concurrents Vhicules de tourisme (vs utilitaires, comptition, etc.) Court Terme : remis en question par les attentes des consommateurs.

Ex. (Peugeot)

Diesel, Essence, Breaks, Cabriolet, Finitions, 3 ou 5 portes

II. Les outils du diagnostic stratgique

A.
1.

Les outils orientation business (i.e. niveau DAS)

Lanalyse externe = dfinir les opportunits et les menaces pour savoir o investir L offre

La demande Diagnostic externe

Lintensit concurrentielle

Les groupes stratgique / la concurrence

II.A.1. : Lanalyse externe (suite)

Un exemple de groupe stratgique : le secteur de lautomobile

ALFA ROMEO LANCIA ROVER (3) PORSCHE JAGUAR (4) BMW

PEUGEOT RENAULT (1) FORD TOYOTA

AUDI (2) VOLVO MERCEDES

(1): Pas trop cher, qualit et scurit (2): Plutt cher, qualit et scurit (3): Pas trop cher, plaisir (4): Plutt cher, plaisir

(a) Lintensit concurrentielle : les 5 forces de Porter

Fournisseurs
Pouvoir de ngociation

Concurrents du secteur

Entrants

Menace

Menace

Substituts

Cf. p.86 de louvrage de rfrence

Pouvoir de ngociation

Clients

(b) 5 forces + 1 !!
Linfluence des pouvoirs publics et des autorits de rgulation.

Fournisseurs
Pouvoirs publics, autorits de rgulation
Pouvoir de ngociation

Concurrents du secteur Entrants

Menace Menace

Substituts

Pouvoir de ngociation

Clients
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II.A.2. Lanalyse interne

(a) La chane de valeur

La mission de lentreprise ajouter de la valeur lors de toutes les phases de lactivit Comparer la chane de valeur celle de lindustrie et des concurrents pour mesurer lajout de valeur et vrifier que lon dispose dun avantage comptitif
Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines Activits de soutien Dveloppement technologique Approvisionnements

Logistique interne

Production

Logistique externe

Commercialisation et vente

Services

Activits principales

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(b) Les ressources et comptences

Les ressources = actifs stratgiques

Immatrielles (brevets, rputation, clientle) Humaines (effectif, pyramide des ges, flexibilit, adaptabilit, etc.) Financires ( C.T., L.T., capacit de mobilisation) Physiques (quipements, btiments, stocks) 2 critres dvaluation : la valeur pour le march et son exclusivit pour lentreprise Gnrales : finalisation des stratgies, organisation, contrle, information Transversales (interne : Dveloppement de nouveaux produits, Qualit, Service Client ou externe : Gestion de la relation avec les sous-traitants et fournisseurs ou avec les clients, voire avec les partenaires Individuelles : savoirs, savoir-faire, savoir-tre. Certaines sont distinctives et/ou stratgiques : comptences fondamentales (Hamel & Prahalad, 1990)

Les comptences = la manire de les mettre en uvre

A stratgies comparables et conditions concurrentielles identiques 2 entreprises nobtiennent pas les mmes rsultats
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(c) Les facteurs-cls de succs

Un facteur-cl de succs dpend de lenvironnement, cest une caractristique que lentreprise doit matriser si elle veut simposer dans un domaine. Ex. de facteurs-cls pour Air France :

Systme de rservation et dinformation, Ponctualit, Gestion des correspondances, Scurit des passagers.
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II.B. Les outils orientation Corporate

II.B.1. Lanalys externe : le diagnostic PEST :

ENVIRONNEMENT SOCIAL - comportements de loisirs - dure du travail - mobilit - taille des familles - nombres de touristes revenant au pays (overseas chinese)

ENVIRONNEMENT POLITIQUE rglementation des implantations obligation d'un partenaire local statuts des personnels fiscalit rapatriement des bnfices

ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE pouvoir d'achat taux de croissance taux d'inflation possibilits d'emprunts

ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE - rseaux de communication - disponibilits des liaisons internet - main d'uvre comptente - tour operators performants

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II.B.2. Lanalyse interne : lanalyse de processus, et le reengineering

Fonction
Commercial Production Finance R&D Etc.

Dfinition des stratgies

Fourniture dun produit au client Processus .

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II.B.3. Les matrices

(a) La matrice BCG : Prsentation

+ 30
20 10%
DAS 2 15%
DAS 4 10%

Taux. de croissance du march

DAS 3 20%

0 -10 10

DAS 1 30%
4

DAS 5 20%
1 0,2

DAS 6 5%

0,1

Part de march relative

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La matrice BCG : Prconisations stratgiques

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La matrice BCG : Flux financiers

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La matrice BCG : Diffrents types de portefeuille

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La matrice BCG : Evolution dynamique

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La matrice BCG : Analyse critique

Rducteur (2 dimensions) March de volume

Primaut au gain dexprience Importance des conomie dchelles (diminution des cots)

Statique (position un moment donn) Financement interne (pas dappel au march)

Contexte dans lequel les matrices sont nes.

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(b) La matrice Mc Kinsey (Matrice Atouts/Attraits)

Atouts de lentreprise Forts

Moyens

Faibles

Dfinition de critres dvaluation de lattrait du march et des atouts de lentreprise (force comptitive) Pondration des critres (total atouts = 1, total attraits = 1) Evaluation de chaque DAS par rapport aux critres (sur 5) pour chacune des 2 dimensions Localisation de haque DAS sur la grille, la surface des cercles est proportionnelle au CA et la Pdm de lentreprise est reprsente

Forts

Attraits du march

Moyens

Faibles Reprsente la taille du march Reprsente la part de march de lentreprise

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La matrice Mc Kinsey : prconisation stratgiques

ATTRAITS DU MARCH
Forts Investissement croissance Moyens Investissement slectif Faibles

Forts

Slectivit

Moyens

Investissement slectif

Slectivit

Moisson / Dsinvestissement

Faibles

Slectivit

Moisson / Dsinvestissement

Moisson / Dsinvestissement

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(c) La matrice ADL

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(d) Rsum des caractristiques des diffrents matrices

Les diffrentes Atouts Attraits matrices BCG Part de march Taux de croissance McKinsey Force Attrait du march comptitive moyen terme ADL Position Maturit du concurrentielle mtier

Prcision 4 cases 9 cases 20 cases

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(e) Les matrices : intrts et limites

Intrts
Vue synthtique de l'ensemble des activits Reprsentation graphique claire Simplification des situations complexes Intgration des proccupations financires, marketing et stratgiques

Limites
Prsentation rductionniste des ralits Rduit l'analyse stratgique deux dimensions Ignorance du lien entre stratgie et mise en uvre Ignorance des aspects organisationnels et politiques

Identification des stratgies gnriques dans le temps

Outils de prparation des dcisions stratgiques Outil pdagogique de formation

Caractre fondamentalement statique des outils

Outil de prsentation de dcisions dj prises Outil manipulatoire pour justifier des options prises d'avance
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(f) La synthse du diagnostic stratgique : le tableau SWOT

Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats (Forces, Faiblesses, Opportunits, Menaces) Rsumer les diffrentes opportunits et des diffrentes menaces dans un tableau synthtique Les propositions stratgies rsultent du croisement des Forces/Faiblesses avec les Opportunits/Menaces

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