Mmm Si todos supiramos trabajar en equipo, no habra tanta pobreza regada en el mundo

Empecemos pues, por saber Para qu rayos se invent el trabajo en equipo?

CARACTERSTICAS DEL LIDER MS ANTIGUO Aprox 1,445 aos a.C.

Curriculum viate de Moiss

NACIONALIDAD Ex. 2:5 Y la hija de Faran descendi a lavarse al ro, y pasendose sus doncellas por la ribera del ro, vio ella la arquilla en el carrizal, y envi una criada suya a que la tomase. Ex. 2:6 Y cuando la abri, vio al nio; y he aqu que el nio lloraba. Y teniendo compasin de l, dijo: De los nios de los hebreos es ste.
FORMACIN Ex. 2:7 Entonces su hermana dijo a la hija de Faran: Ir a llamarte una nodriza de las hebreas, para que te cre este nio? Ex 2:8 Y la hija de Faran respondi: Ve. Entonces fue la doncella, y llam a la madre del nio, Ex. 2:9 a la cual dijo la hija de Faran: Lleva a este nio y cramelo, y yo te lo pagar. Y la mujer tom al nio y lo cri. Ex. 2:10 Y cuando el nio creci, ella lo trajo a la hija de Faran, la cual lo prohij, y le puso por nombre Moiss, diciendo: Porque de las aguas lo saqu.

EXPERIENCIA Ex. 2:11 En aquellos das sucedi que crecido ya Moiss, sali a sus hermanos, y los vio en sus duras tareas, y observ a un egipcio que golpeaba a uno de los hebreos, sus hermanos.

Ex. 2:12 Entonces mir a todas partes, y viendo que no apareca nadie, mat al egipcio y lo escondi en la arena. Ex. 2:13 Al da siguiente sali y vio a dos hebreos que rean; entonces dijo al que maltrataba al otro: Por qu golpeas a tu prjimo? Ex. 2:14 Y l respondi: Quin te ha puesto a ti por prncipe y juez sobre nosotros? Piensas matarme como mataste al egipcio? Entonces Moiss tuvo miedo, y dijo: Ciertamente esto ha sido descubierto.

Ex. 2:15 Oyendo Faran acerca de este hecho, procur matar a Moiss; pero Moiss huy de delante de Faran, y habit en la tierra de Madin.

PERFIL DE MOISS a) b) c) d) e) f) Era hebreo, Haba sido criado como Hebreo, Haba sido educado y formado como Egipcio de la realeza, Conoca la problemtica del pueblo hebreo, Conoca el sistema de vida y de gobierno egipcio, No toleraba la injusticia.

EL ORIGEN DE LA DESIGNACIN DE UN LDER Y SU EQUIPAMIENTO PARA LA REALIZACIN DE UNA TAREA Aprox 1,445 aos a.C.

Dilogo entre Dios y Moiss

SITUACIN A RESOLVER Ex. 3:9 El clamor, pues, de los hijos de Israel ha venido delante de m, y tambin he visto la opresin con que los egipcios los oprimen. DESIGNACIN DE UN LDER Y SU TAREA Ex. 3:10 Ven, por tanto, ahora, y te enviar a Faran, para que saques de Egipto a mi pueblo, los hijos de Israel.

DELEGACIN DE AUTORIDAD PARA REALIZAR LA TAREA Ex. 3:15 Adems dijo Dios a Moiss: As dirs a los hijos de Israel: Jehov, el Dios de vuestros padres, el Dios de Abraham, Dios de Isaac y Dios de Jacob, me ha enviado a vosotros Ex 3:16 Ve, y rene a los ancianos de Israel, y diles: Jehov, , me apareci diciendo: En verdad os he visitado, y he visto lo que se os hace en Egipto; Ex 3:18 Y oirn tu voz; e irs t, y los ancianos de Israel, al rey de Egipto, y le diris: Jehov el Dios de los hebreos nos ha encontrado; por tanto, nosotros iremos ahora camino de tres das por el desierto, para que ofrezcamos sacrificios a Jehov nuestro Dios.

DISCAPACIDAD DEL LDER Ex. 4:10 Entonces dijo Moiss a Jehov: !!Ay, Seor! nunca he sido hombre de fcil palabra, ni antes, ni desde que t hablas a tu siervo; porque soy tardo en el habla y torpe de lengua. EQUIPAMIENTO DEL LDER Ex. 4:11 Y Jehov le respondi: Quin dio la boca al hombre? o quin hizo al mudo y al sordo, al que ve y al ciego? No soy yo Jehov? Ex 4:12 Ahora pues, ve, y yo estar con tu boca, y te ensear lo que hayas de hablar. Ex 4:17 17 Y tomars en tu mano esta vara, con la cual hars las seales.

Ex 4:13 Y l dijo: !!Ay, Seor! enva, te ruego, por medio del que debes enviar.

UN VOCERO ASIGNADO PARA SUPERAR LA DISCAPACIDAD DE COMUNICACIN DEL LDER

Ex. 4:14 Entonces Jehov se enoj contra Moiss, y dijo: No conozco yo a tu hermano Aarn, levita, y que l habla bien? Y he aqu que l saldr a recibirte, y al verte se alegrar en su corazn. Ex. 4:15 T hablars a l, y pondrs en su boca las palabras, y yo estar con tu boca y con la suya, y os ensear lo que hayis de hacer. Ex 4:16 Y l hablar por ti al pueblo; l te ser a ti en lugar de boca, y t sers para l en lugar de Dios.

A EMPRENDER LA TAREA Ex. 4:20 Entonces Moiss tom su mujer y sus hijos, y los puso sobre un asno, y volvi a tierra de Egipto. Tom tambin Moiss la vara de Dios en su mano

a)

b)

c)

CONCLUSIN Para la realizacin de una tarea cualquiera, se debe designar a un lder de proyecto el cual debe ser experto en el tema a resolver y reunir cierto perfil que sea idneo para lograr las metas planteadas. Se deben conocer las fortalezas y debilidades del lder para proporcionarle lo que requiera para superar sus debilidades, y darle el equipo necesario para la tarea, Se le debe dar la personalidad ante los dems, y el poder para la toma de decisiones y las negociaciones, que le permitan lograr los objetivos.

EL ORIGEN DE LA ORGANIZACIN DEL TRABAJO Y DEL TRABAJO EN EQUIPO Aprox 1,445 aos a.C.

Dilogo entre Moiss y su suegro

Ex 18:13 Aconteci que al da siguiente se sent Moiss a juzgar al pueblo; y el pueblo estuvo delante de Moiss desde la maana hasta la tarde.

Ex 18:14 Viendo el suegro de Moiss todo lo que l haca con el pueblo, dijo: Qu es esto que haces t con el pueblo? Por qu te sientas t solo, y todo el pueblo est delante de ti desde la maana hasta la tarde?

Ex 18:15 Y Moiss respondi a su suegro: Porque el pueblo viene a m para consultar a Dios. Ex 18:16 Cuando tienen asuntos, vienen a m; y yo juzgo entre el uno y el otro, y declaro las ordenanzas de Dios y sus leyes.

Ex 18:17 Entonces el suegro de Moiss le dijo: No est bien lo que haces. Ex 18:18 Desfallecers del todo, t, y tambin este pueblo que est contigo; porque el trabajo es demasiado pesado para ti; no podrs hacerlo t solo.

Ex 18:19 Oye ahora mi voz; yo te aconsejar, y Dios estar contigo. Est t por el pueblo delante de Dios, y somete t los asuntos a Dios. Ex 18:20 Y ensea a ellos las ordenanzas y las leyes, y mustrales el camino por donde deben andar, y lo que han de hacer. Ex 18:21 Adems escoge t de entre todo el pueblo varones de virtud, temerosos de Dios, varones de verdad, que aborrezcan la avaricia; y ponlos sobre el pueblo por jefes de millares, de centenas, de cincuenta y de diez. Ex 18:22 Ellos juzgarn al pueblo en todo tiempo; y todo asunto grave lo traern a ti, y ellos juzgarn todo asunto pequeo. As aliviars la carga de sobre ti, y la llevarn ellos contigo. Ex 18:23 Si esto hicieres, y Dios te lo mandare, t podrs sostenerte, y tambin todo este pueblo ir en paz a su lugar.

Ex 18:24 Y oy Moiss la voz de su suegro, e hizo todo lo que dijo.

Ex 18:25 Escogi Moiss varones de virtud de entre todo Israel, y los puso por jefes sobre el pueblo, sobre mil, sobre ciento, sobre cincuenta, y sobre diez.

Ex 18:26 Y juzgaban al pueblo en todo tiempo; el asunto difcil lo traan a Moiss, y ellos juzgaban todo asunto pequeo.

a)

b) c)

d)

CONCLUSIN La designacin de lderes, la divisin del trabajo, la organizacin de grupos de trabajo, y la delegacin del poder, tienen por lo menos 3,460 aos que la humanidad lo practica, El lder debe rodearse de expertos, escuchar sus sugerencias, evaluarlas, y ponerlas en prctica segn proceda, Debe seleccionar a los integrantes del equipo de trabajo, buscando los perfiles que encajen en el logro de los objetivos, esto es por competencias y no por simpata o compromisos, Se les debe dar la personalidad ante los dems, y el poder para la toma de decisiones y las negociaciones, que a su nivel les permitan lograr los objetivos.

LA ORGANIZACIN DEL TRABAJO Y EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES

El xito de un negocio en la mayora de los casos, no necesariamente se debe a la habilidad que se tiene para administrarlo; El problema ms grande que enfrenta la mayora de las organizaciones occidentales; no es el problema ocasionado por sus

competidores o por los japoneses,

sino el problema creado por su propia administracin al estar a la zaga del

Dr. William Edwards Deming 1900-1993

actual mundo competitivo.

CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones con una administracin inteligente, son aquellas cuyas ventajas estratgicas competitivas se basan en aspectos intangibles tales como: a) la innovacin tecnolgica, b) la organizacin flexible del trabajo, y c) el desarrollo del capital humano que les permite tener la velocidad de respuesta oportuna a los cambios del cliente y por ende, dominar el mercado al que concurren sus bienes o servicios.

La idea del trabajo rgido, especializado, y circunscrito al puesto de trabajo, es reemplazado por el concepto de trabajadores con multihabilidad, competentes en diferentes funciones, que se integren en grupos de trabajo autodirigidos, y que contribuyan en el anlisis y solucin de problemas de productividad y de competitividad en su centro de trabajo.

EL FACTOR CLAVE DEL CAMBIO

Contar con Trabajadores con poder delegado Que sean capaces de: Tomar responsabilidades y afrontar las consecuencias Elegir y tomar decisiones Tomar riesgos calculados Crecer y desarrollarse por s mismos Ser creativos e innovadores Tener pensamiento empresarial Dominar ms de una habilidad Integrar equipos de trabajo autnomos

TRABAJADORES CON MULTI - HABILIDADES GRADO 4 = ALTO 3

2.7

1 0 = NADA

EMPRESAS JAPONESAS EN JAPON

EMPRESAS EMPRESAS JAPONESAS AMERICANAS EN LOS EN LOS E.U.A. E.U.A.

FUENTE: Employee Involvement Newsletter, Productivity Inc., Octubre de 1998

GRUPOS DE TRABAJO AUTO - ADMINISTRADOS

DEFINEN SUS METAS Y OBJETIVOS DE TRABAJO

CONTRATAN A LOS COMPAEROS DEL GRUPO

PARTICIPAN EN LA AUTORIZACION DEL PRESUPUESTO

ESTABLECEN PLANES DE MEJORA CONTINUA EN LA SATISFACCION DEL CLIENTE

DESARROLLAN HABILIDADES Y PLANES DE CARRERA PARA LOS INTEGRANTES DEL GRUPO DESARROLLAN Y ADMINISTRAN LOS PLANES DE RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA.

GRUPOS DE TRABAJO CON PODER DELEGADO % 69 % 71 %

17 %
EMPRESAS JAPONESAS EN JAPON EMPRESAS JAPONESAS EN LOS E.U.A. EMPRESAS AMERICANAS EN LOS E.U.A.

FUENTE: Employee Involvement Newsletter, Productivity Inc., Octubre de 1998

UNA VISION DE COMPETITIVIDAD

Nuestra meta ultima, es organizar a toda la compaia en grupos de trabajo autodirigidos (o lo que llamamos comunidades de trabajo productivo). Visualizo el tiempo en que esta compaa este integrada por infinidad de grupos pequeos de personas que poseean la experiencia tecnica y el conocimiento del negocio asi como las herramientas de la informacion necesarias para disear sus propios procesos de trabajo y que puedan mejorarlos continuamente para adaptarlos a los cambios dinamicos del mercado; esos grupos de trabajo, estaran vinculados directamente con el cliente y se desempearan en un ambiente de trabajo menos supervisado y contarn con los recursos necesarios para redisearlo y modificar su conducta segn sea requerido para el logro de los objetivos en el mercado.
Paul Allaire the ceo as organizational architect by robert howard HBR sep/oct 1992

OBJETO DE INTEGRAR EQUIPOS DE TRABAJO

desencadenar el espiritu empresarial del personal para: Proporcionar soluciones creativas y oportunas a problemas de productividad del cliente. Mejorar los resultados del negocio como un medio para incrementar el valor de las acciones y el crecimiento corporativo Proporcionar a los empleados una experiencia satisfactoria y recompensatoria que utilice completamente sus talentos

PORQUE INTEGRAR EQUIPOS DE TRABAJO

Zapp! The lightening of empowerment, William C. Byham with Jeff Cox

En los aos venideros, las organizaciones exitosas sern aquellas que sean capaces de aplicar la energa creativa de las personas hacia la mejora contnua. Sin embargo, la mejora contnua es un valor que no puede ser impuesto a las personas, tiene que venir de ellas.

La nica manera de que las personas adopten la mejora contnua como un estilo de vida al desempear el trabajo, es delegandoles el poder para tomar decisiones a su nivel. La delegacin del poder para tomar decisiones ayuda a los empleados a tomar el sentido de pertenencia de su trabajo, por lo que toman como un inters personal el mejorar el desempeo de la organizacin.

Personal
La clave del futuro es delegar el poder a personas y grupos de trabajo en la organizacin

La delegacin del poder como elemento comn

organizacin

La meta es mejorar el Se necesita cambiar la desempeo forma de cmo es que competitivo al delegar Delega- trabajamos juntos para poder de toma de cin del el bien comn del decisiones en el poder grupo. Necesitamos personal para que delegar el poder de acten con un espiritu toma de decisiones al empresarial personal

cultura

Dimensiones culturales para el trabajo en equipo productivo

El enfoque Como trabajar juntos

Conexin con el mercado

Orientacin a los resultados absolutos Orientacion a la accin

Enfoque en la lnea
Orientacin a equipos de trabajo Personal con poder delegado

facilitadores Comunicacin honesta y abierta Reflexin y aprendizaje de la organizacin

CONEXION CON EL MERCADO

Entender, y ser conducidos por la dinmica del mercado. Enfocar la energa de la organizacin en

los clientes actuales y potenciales,

La competencia La tecnologa aplicable y

Los mercados objetivo

CONEXION CON EL MERCADO

El estilo de operar Tener un buen entendimiento del mercado Utilizar los procesos que le faciliten al cliente realizar negocios con la organizacin Utilizar el conocimiento del mercado para conducir las discusiones y decisiones del negocio. Entender las necesidades del cliente basados en el involucramiento personal con los clientes actuales y potenciales Enfocarse ms en los requeimientos del cliente que en las condiciones del mercado para los productos o servicios ofertados Obtener la informacion, los recursos y la autoridad requerida para responder de manera inmediata a las condiciones del mercado

CONEXION CON EL MERCADO

El papel de la gerencia Entiende el ambiente tecnolgico dentro del cual opera la organizacin Comparte el conocimiento acerca de las condiciones de competencia en el mercado Delega la autoridad suficiente en personas y grupos de trabajo con poder delegado para cumplir con los requerimientos del cliente Mantiene al personal enfocado en el entedimiento y la respuesta a las necesidades del cliente

ORIENTACION A RESULTADOS ABSOLUTOS

Esforzarse por la mejora absoluta de los resultados del negocio. El xito del negocio se define como la mejora de cada una de las prioridades de la organizacin midiendo los resultados obtenidos contra los parmetros competitivos establecidos. La planificacin es una herramienta para lograr tales mejoras.

ORIENTACION A RESULTADOS ABSOLUTOS

Ser recompensado por los resultados absolutos del negocio obtenidos en un perodo de tiempo (por ejemplo, Satisfaccin del cliente, penetracin en el mercado, mejora ao por ao, etc) Poder evaluar fcilmente los resultados del negocio del grupo de trabajo Poner el mximo esfuerzo en el logro de las prioridades del grupo de trabajo (Satisfaccin del cliente, penetracin en el mercado) Utilizar el plan de negocio como una herramienta, no como un fin Utilizar procesos sencillos para resolver problemas de negocio Entender los indicadores clave que conducen los resultados finacieros y de negocio

El estilo de operar

ORIENTACION A RESULTADOS ABSOLUTOS

El papel de la gerencia
Entiende que resultados de negocio se requieren (niveles de satisfaccin del cliente, penetracin del mercado, mejora anual, etc.)

Define un vnculo claro entre las acciones a corto plazo y las metas de largo plazo
Dirige para obtener los resultados financieros (ingresos, utilidades, control del presupuesto, retorno de la inversin) Dirige para obtener los resultados del mercado (satisfaccin del cliente, retencin de clientes, penetracin del mercado)

Utiliza los pocos vitales para lograr los resultados de negocio

Estimula la mejora continua de los procesos de trabajo

ORIENTACION A LA ACCION
Tomar e implementar decisiones de una manera oportuna y efectiva al paso que dicte el mercado.

Se debe reconocer el tiempo como una ventaja competitiva.

Motivar y recompensar la accin y no la actividad

ORIENTACION A LA ACCION
El estilo de operar Se pide la toma de decisiones cuando el debate no es productivo Se va ms alla del anlisis y las decisiones para un implementacin agresiva Se toma las acciones oportunas a pesar de la informacin ambigua o incompleta Se evitan los procesos burocraticos o complicados para resolver problemas que pueden ser resuletos con simples discusiones informales Se utilizan las herramientas de la calidad para guiar el anlisis y acercar a una decisin

ORIENTACION A LA ACCION
El papel de la gerencia Establece un ambiente en donde las respuestas inmediatas y el sentido de urgencia caracterizan todas las interacciones

Acta de manera decidida cuando se toman decisiones dificiles

Asegura que las decisiones sean implementadas de manera oportuna Toma riesgos calculados a la medida de las oportunidades de negocio Reasigna recursos de manera inmediata para responder a los cambios de la informacin del cliente y del mercado

TRABAJO EN EQUIPO

ENFOQUE EN LA LINEA

Los gerentes de lnea son responsables y mantienen la responsabilidad de correr el negocio y lograr los resultados.

Los gerentes de lnea utilizan de manera efectiva al personal de apoyo por su experiencia

ENFOQUE EN LA LINEA
El estilo de operar

El grupo de trabajo reconoce que los gerentes de lnea son responsables por los resultados Se opera como empresario para maximizar la productividad Se enfoca en los temas del negocio ms que en los requerimientos del grupo de apoyo Se trata a los gerentes de lnea como los clientes internos de ms alta prioridad Se utilizan los recursos del grupo de apoyo de maner eficiente para fecilitar el logro de los resultados de negocio Se evitan las juntas y la toma de decisones burocrticas

ENFOQUE EN LA LINEA
El papel de la gerencia

Asume la responsabilidad de las decisiones de negocio y sus resultados

Combate el trabajo burocrtico excesivo y las limitaciones

Traduce las estrategias extensas actividades enfocadas a la lnea y los objetivos en

Desarrolla estrategias que se enfocan el los resultados financieros del negocio

Trabaja para asegurar que los procesos son enfocados a la lnea

ORIENTACION A EQUIPOS DE TRABAJO

Se le da el valor adecuado a las bondades de la organizacin en lo que se refiere al personal, la unidad y las metas funcionales

Se minimiza el desacuerdo improductivo al tiempo que se motiva la diversidad de opiniones y la discusin constructiva

ORIENTACION A EQUIPOS DE TRABAJO

El estilo de operar

Se fomenta el trabajo en equipo en toda la organizacin para lograr los resultados de negocio Se tiene la probabilidad de ser reconocido y recompensado por logros como grupo de trabajo y de maner individual

Se trara a los gerentes y empleados com respeto e imparcialidad

Se toman las decisiones basadas en lo que es bueno para la organizacin en su conjunto, no para si mismos o para grupos Se trabaja como miembros de un equipo de trabajo cuando aplique Se trabaja en ayudar a otros en el xito de la organizacin

ORIENTACION A EQUIPOS DE TRABAJO

El papel de la gerencia

Reconoce la necesidad de dar y tomar cuando se busquen soluciones a desacuerdos

Fomenta la discusin abierta cuando hay diferencias y desacuerdos

Construye y mantiene buenas relaciones con todos los grupos de trabajo Construye y mantiene buenas relaciones en todas la organizaciones Entiende cuando utilizar a individuos o equipos de trabajo para la obtencin de resultados

PERSONAL CON PODER DELEGADO

Se asegura que las decisiones sean tomadas por el personal que est ms cercano a la accin.

Se tiene la conviccin de que las personas son ms innovadoras y productivas cuando forman parte de un grupo de trabajo autodirigido
Se le preporciona al personal, la informacin adicional que requieren para actuar de esta manera

PERSONAL CON PODER DELEGADO

El estilo de operar Se tiene una visin y una misin claras

Se cuenta con los recursos necesarios para mejorar los procesos de trabajo
Se toman las iniciativas para mejorar los procesos de trabajo

Se evita el cupar a otras personas o grupos por las fallas de la organizacin

Se respetan y se valoran las diferencias y los puntos de vista alternos Se asegura que las decisiones son tomadas por aquellos que estn ms cerca de la accin Se comparte la autoridad, los recursos y el reconocimiento de los procesos de trabajo y los resultados

PERSONAL CON PODER DELEGADO

El papel de la gerencia Evita tomar decisiones que seran mejor manejadas a niveles ms bajos

Crea grupos de trabajo autodirigidos como un estilo de trabajo

Motiva y apoya al personal a traves de entrenamiento y consejos que sean efectivos

Establece metas y vigila los resultados ms que involucrarse en decir como hacer las cosas
Otorga crditos cuando estos se merecen

Delega no solamente el trabajo sino que tambin la autoridad y los recursos para lograr los resultados de negocio
Es un modelo a seguir acertivo de autoadministracin y delegacin del poder en grupos de trabajo

COMUNICACIN HONESTA Y ABIERTA

Se motiva la apertura, la franqueza y la honestidad y se reconoce el valor de la diversidad de opiniones.

Se da la bienvenida a la expresin franca de desacuerdos y no a la evasin silenciosa para evitar meterse en problemas

COMUNICACIN HONESTA Y ABIERTA

El estilo de operar Se obtiene la informacin fidedigna y oportuna acerca de los que ocurre en la organizacin Existe el sentimiento de que la gerencia toma en cuenta las opiniones Se puende abordar temas controversiales hasta los niveles superiores de mando sin temor a represalias Se comparte la informacin que ayuda a la toma de decisiones ms que utilizarla para beneficio propio

Se resuelven las diferencias a travs de la confrontacin constructiva ms que a travs del contubernio
Se trabaja en escuchar y comprender el punto de vista de los dems

COMUNICACIN HONESTA Y ABIERTA

El papel de la gerencia

Es sensible a las preocupaciones y a los sentimientos de los dems

No trata el desacuerdo como una falta de lealtad Motiva la realimentacin y el dilogo constructivo Crea el clima de apertura y confianza con el ejemplo Est dispuesta a confrntar los conflictos con apertura

Solicita de manera activa informacin y puntos de vista de los dems

REFLEXION Y APRENDIZAJE DE LA ORGANIZACION

Se logra la mejora contnua a travs del aprendizaje constante. Como individuos y como grupos, se logra la comprensin al reflexionar sobre los xitos y los fracasos. Se aprende de los dems, de la competencia y de los clientes

REFLEXION Y APRENDIZAJE DE LA ORGANIZACION

El estilo de operar Se puede tomar un timepo afuera del ambiente de trabajo para reflexionar sobre el trabajo (capacitacin externa, retiros, dias de trabajo en casa, tiempo para socializar en las juntas de trabajo) Sentri el clima de apoyo a la experimentacin y al la innovacin Se aprende de los errores as como de los xitos Se encuentra la facilidad para poner nuevas ideas en prctica

Se utilizan las herramienta de la calidad para facilitar el aprendizaje

Hay apertura para la realimentacin acerca de las fortalezas y la necesidad de desarrollo

REFLEXION Y APRENDIZAJE DE LA ORGANIZACION

El papel de la gerencia

Ve los problemas como una oportunidad de aprendizaje

Es un model a seguir en aprendizaje y auto desarrollo Motiva activamente a aprender de las experiencias pasadas tanto de xito como de fracaso Trata con respeto las nuevas ideas Motiva el compartir la informacin y el conocimiento

Utiliza el aprendizaje de las experiencias pasadas para redireccionar la accin

DELEGACION DEL PODER

Hacer llegar la toma de decisiones al nivel ms bajo en que tenga aplicacin y desarrollar en el personal la confianza en su habilidad para administrar su propio trabajo; asignandoles la autoridad suficiente y los recursos que los capaciten a tomar decisiones y actuar de manera independiente dentro de sus reas de responsabilidad.

PAPEL DEL GERENTE/SUPERVISOR

ABOGADO DEL CLIENTE Desarrolla y mantiene una estrecha relacin con el cliente; ABOGADO articula sus necesidades; DELmantiene CLIENTE las prioridades enfocadas con sus deseos y las expectativas MODELO A SEGUIR Es el modelo a seguir por los dems al predicar con el MODELO A SEGUIR ejemplo, demostrando las conductas deseadas en los miembros del grupo ENTRENADOR/ CONSEJERO Ensea a otros y los ayuda ENTRENADOR/ a desarrollar su potencial; CONSEJERO mantiene el equilibrio de autoridad; asegura la responsabilidad en los dems.

LIDER

Desencadena la energa y el entusiasmo al crear la visin que otros encuentran inspiradora y motivante

LIDER

FACILITADOR Combina todas las herramientas necesarias, FACILITADOR informacin y recursos para el grupo de trabajo para la realizacin del trabajo; facilita los esfuerzos del grupo de trabajo. ROMPE BARRERAS ROMPE Abre puertas y elimina las BARRERAS interferencias al equipo de trabajo; reta al estatus quo; elimina las barreras

ESTRATEGA Entiende toda la ESTRATEGA panormica y es capaz de traducir en el ambiente del negocio a oportunidades para la organizacin

IMPACTO DE UN LIDER CON PODER DELEGADO SOBRE EL PERSONAL

El personal se compromete y cree en la organizacin El personal desea imitar al lider del Grupo de Trabajo El personal demuestra un alto grado de innovacin

El personal alcanza un alto grado de desempeo

El personal desea hacer ms de lo que se espera de ellos El personal desea cumplir las expectativas del Lider El personal crece y fomenta el desarrollo El personal incrementa la productividad El personal eleva los resultados de la Satisfaccin del Empleado Existe un alto nivel de la moral

PAPEL DEL EMPLEADO

Solucionador de Problemas Entiende y utiliza las tcnicas de solucin de problemas para identificar Solucionador y resolver problemas con de problemas regularidad Instructor / Consejero Entrena a otros en las reas Instructor / Consejero de Trabajo/Habilidades; comparte contnuamente el conocimiento con los dems ES UN RECURSO Cuenta con un conjunto de ES UN RECURSO habilidades diversas y en expansin; continuamente ampla su base de conocimientos

Tomador de Decisiones

Abogado del cliente

Trabajador calificado

ABOGADO DEL CLIENTE Se esfuerza para el mejor cumplimiento de las necesidades del cliente

Proporciona datos e Demuestra todo el informacin y toma Integrante del Trabajador Tomador de conocimiento y las habilidades decisiones sobre asuntos Equipo calificado Decisiones necesarias para desarrollar su Integrante del que impactan directamente al Demuestra buenas trabajo; contnuamente se Equipo rea de trabajo habilidades interpersonales; esfuerza para mejorar sus apoya a los otros miembros habilidades y asegura la del Equipo de Trabajo calidad de lo que hace

LAS PESONAS CON PODER DELEGADO

Toman riesgos calculados adquieren ms conocimientos y habilidades Crecen y se desarrollan Son responsables y tienen el sentido de pertenencia Escojen y toman decisiones Son creativas e innovadoras Tienen pensamiento empresarial

LOS RETOS DE LOS EMPLEADOS DE ORGANIZACIONES DE ALTO DESEMPEO

Hacer un compromiso con la organizacin

Tener la voluntad para tomar la responsabilidad y poseer el sentido de pertenencia

Poseer la flexibilidad y adaptabilidad a los cambios de directrices de la organizacin

Contar con la habilidad de aprender y adquirir nuevas habilidades

Tener la sensibilidad de los factores del costo

Poseer el sentido de urgencia

Tener una actitud positiva hacia la productividad Ser innovador

Tener el entusiasmo para la experimentacin

COMPONENTES FUNDAMENTALES DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO CON PODER DELEGADO

COMPARTIR

COLABORACION
UN GRAN CONTROL SOBRE LOS LIMITES DE ACTUACION TOMA DE DECISIONES RESPONSABILIDAD POR LOS RESULTADOS HABILIDADES INCREMENTADAS

PREMISA PARA LA INTEGRACION DE GRUPOS DE TRABAJO CON PODER DELEGADO

Usted nunca, pero nunca, contara con un grupo de trabajo autodirigido y con poder delegado a menos que la gerencia del negocio este dispuesta a compartir el control.
The One Minute Manager Builds High Performance Teams, Blanchard, Carew & CarewParisi, William Morrow 1990

MERCADO DE INTERCAMBIO

CONFIANZA DEL CONSUMIDOR PRODUCTOS/ SERVICIOS CERTIFICADOS

NORMAS DE CERTIFICACION DE PRODUCTOS

PROCESOS CERTIFICADOS
NORMAS DE CERTIFICACION DE PROCESOS

PERSONAS CERTIFICADAS
NORMAS TECNICAS DE COMPETENCIA LABORAL

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL

Productos Certificados

Procesos Certificados

Calidad Total

Personas Certificadas

Cules son los ocho principios de la Administracin de la Calidad?

Relaciones

Involucrar al Pesonal

Ejercer un Liderazgo

Enfocarse al cliente

Considerar las Actividades como un Proceso

Acitividades

Qu es un Proceso?
Recursos
ENTRADAS

PROCESO Conjunto de actividades que agregan valor

Proceso: SALIDAS

Es el conjunto de actividades inter-relacionadas las cuales utilizan Recursos para transformar las entradas en salidas.

Cules son los ocho principios de la Administracin de la Calidad?

Relaciones

Involucrar al Pesonal

Ejercer un Liderazgo

Administrar la operacin como un Sistema

Enfocarse al cliente

Considerar las Actividades como un Proceso

Acitividades

Enfoque de Sistema : La Organizacin es un Sistema de Mejora Contnua del de La operacin efectiva delSistema Sistema requiere de: Procesos Inter-Relacionados Administracin de la Calidad

CLIENTE

Responsabilidad de la Administracin

ENTRADAS

y Mejora

ORGANIZACION
Proceso de Transformacin Procesos de

REQUERIMIENTOS

Actividadesque de Conjunto de actividades Realizacin Valor Agregado dan un Valor Agregado del Producto

Proceso

producto

CLIENTE

SALIDAS

Administracin Recursos de los Recursos

Medicin, Anlisis

SATISFACCION

Enfoque de Sistema : La Organizacin es un Sistema de Procesos Inter-Relacionados

Procesos de Apoyo

Procesos de Realizacin
ORGANIZACION

Cules son los ocho principios de la Administracin de la Calidad?

Relaciones

Mejorar Contnuamente

Establecer Relaciones Mutuamente beneficas con los proveedores Tomar Decisiones basandose en los hechos Involucrar al Pesonal

+ algunos otros principios

Ejercer un Liderazgo

Administrar la operacin como un Sistema

Enfocarse al cliente
Secc 3 Pag 5-6

Considerar las Actividades como un Proceso

Acitividades

CAMBIOS EN EL MERCADO DE BIENES Y SERVICIOS

Los mercados actualmente requieren de una

velocidad de respuesta

oportuna por parte de las empresas proveedoras para satisfacer las necesidades cada vez ms exigentes de los clientes.

Tal velocidad de respuesta, se ha convertido en un factor determinante para la supervivencia de las empresas.

El proceso de Manufactura
1
2 3 4 METAS SOCIALES Proporcionar un ambiente de trabajo seguro y saludable Proporcionar buenos salarios y beneficios Proporcionar educacin y un plan de carrera Desarrollar/Mantener un plan de control ambiental efectivo Participar en proyectos de la comunidad SALIDA DE MANUFACTURA 1 Productos para: a) Consumidores Durables Perecederos b) Industria Productos industriales Bienes de capital

ENTRADAS A LA MANUFACTURA
1 Requerimientos del cliente 2 Recursos Naturales Econmicos Humanos Productos industriales Bienes de capital Capital intelectual 3 Tiempo 4 Energa

1 2 3 4

PROCESOS DE MANUFACTURA Tecnologa del proceso de los materiales Sistemas de Produccin Sistemas de control Sistema de Administracin de la Calidad

c) Defensa Nacional
2 Subproductos a) Residuos - No utilizables - Peligrosos b) Desechos - Para la basura - Reciclables

1 2 3 4 5

METAS DE EMPRESA Incrementar la satisfaccin del cliente Incrementar la satisfaccin del empleado Reducir el presupuesto de gastos Generar utilidades Recompensar a los accionistas mediante el pago de dividendos

La reaccion en cadena de Deming

Mejorar la: calidad del proceso y la calidad de vida del trabajador Permite Reducir los costos al tener Menos obstculos Menos errores Menos incapacidades Menos retrabajo Menos demoras Un mejor uso del equipo y los materiales

Mejora de la Productividad

Proporcionar Ms y mejores empleos Una mejor imagen social Mejores dividendos para los accionistas

Mantenerse en el negocio

Permite Ganar ms mercado al tener Una mejor calidad Precios competitivos Entrega a tiempo

Las nuevas ideas o conceptos

Provocan cambios profundos en la manera de cencebir y de hacer las cosas Rompen el Status Quo Generan nuevas oportunidades Crean incertidumbre

Resistencia al cambio
Es la oposicin natural que presentan las personas para hacer las cosas de una manera diferente a la actual, en donde el nivel de certidumbre no es conocido por ellas.

PARADIGMA
Conjunto de Normas y Reglamentos que: Establecen los lmites de actuacin y nos Proporcionan las frmulas para la solucin

exitosa de los problemas que se presentan

dentro de los lmites establecidos.

Funcin de los Paradigmas

Actan como filtros de la informacin que procesa la mente del observador. Los datos que cumplen con las expectativas creadas por el Paradigma del observador son fciles de identificar, pero, Los datos que no cumplen con las expectativas creadas por el Paradigma del observador, son difciles o imposibles de identificar.

El Efecto Paradigma
1) Lleva al observador a o no ver por completo, a discriminar o a distorsionar (para que se ajusten a su paradigma), los datos inesperados encontrados. 2) Incapacita al observador a anticipar los cambios significativos (Futuro). 3) Afecta drsticamente el juicio del observador en el la Toma de Decisiones. 4) Impide al observador ver las oportunidades.

El Efecto Paradigma
5) Hace que el observador nuevos mercados. ignore

6) Hace que el observador obstaculice la implementacin de estrategias efectivas. 7) Impide que el observador genere soluciones creativas a problemas difciles.
8) Provoca la Parlisis Paradigmtica

La regla del Retorno a Cero

Cuando un paradigma cambia, todos los usuarios del paradigma regresan a cero, y no importa: Cun slida sea la reputacin lograda en el viejo paradigma, Cun grande sea el mercado conquistado con el viejo paradigma, o Cun grandes sean los xitos alcanzados con el viejo paradigma. Por el contrario, lo anterior, puede ser el obstculo ms grande para adoptar el nuevo paradigma.

Quines establecen los nuevos Paradigmas?

Personas que: No son miembros de la comunidad de usuarios de los Paradigmas establecidos. No estn comprometidas paradigmas. con los viejos

No pierden algo al crear los nuevos paradigmas.

La clave del xito

Tener la capacidad de conocer los paradigmas actuales.
Tener la precaucin de no convertir los paradigmas actuales en el Paradigma (la nica manera de resolver los problemas). Tener la capacidad de explorar los lmites de los actuales paradigmas para vislumbrar los prximos paradigmas.

Tener el carcter para ser un pionero de los nuevos paradigmas.

La reaccion en cadena de Deming

Mejorar la: calidad del proceso y la calidad de vida del trabajador Permite Reducir los costos al tener Menos obstculos Menos errores Menos incapacidades Menos retrabajo Menos demoras Un mejor uso del equipo y los materiales

Mejora de la Productividad

Proporcionar Ms y mejores empleos Una mejor imagen social Mejores dividendos para los accionistas

Mantenerse en el negocio

Permite Ganar ms mercado al tener Una mejor calidad Precios competitivos Entrega a tiempo