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Maio/2006
Planejamento Estratégico 2
Algumas modificações
provocadas pelo planejamento
Planejamento
Maio/2006
Planejamento Estratégico 3
Partes do planejamento
Planejamento organizacional
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Planejamento Estratégico 4
Partes do planejamento
Planejamento dos fins: especificação do
estado futuro desejado, ou seja, a missão,
os propósitos, os objetivos, os objetivos
setoriais, os desafios e as metas.
Planejamento dos meio: proposição de
caminhos para a empresa chegar ao
estado futuro desejado, por exemplo, pela
expansão da capacidade produtiva de
uma unidade e/ou diversificação de
produtos. Aqui tem-se a escolha de
macroestratégias, macropolíticas,
estratégias, políticas, procedimentos e
práticas.
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Planejamento Estratégico 5
Partes do planejamento
Planejamento organizacional:
esquematização dos requisitos
organizacionais para poder realizar os
meios propostos. Aqui pode se ter, por
exemplo, a estruturação da empresa em
unidades estratégicas de negócios.
Planejamento de recursos:
dimensionamento de recursos humanos,
materiais, determinação da origem e
aplicação dos recursos financeiros. Aqui
tem-se o estabelecimento de programas,
projetos, planos de ação necessários ao
alcance
Maio/2006
do futuro desejado.
Planejamento Estratégico 6
Partes do planejamento
Planejamento da implantação e controle:
corresponde à atividade de planejar o
gerenciamento da implantação do
empreendimento.
Devem-se ressaltar alguns aspectos, a
saber:
o próprio processo de planejamento deve ser
planejado;
o processo é interativo, ou seja, sua ação se
exerce mutuamente, entre duas ou mais
partes do todo e,
o processo é iterativo, ou seja, repete-se ao
longo do tempo.
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Planejamento Estratégico 7
Níveis de decisão e
Tipos de planejamento
Na consideração dos grandes níveis
hierárquicos, podem-se distinguir 3 tipos
de planejamento:
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Planejamento Estratégico 8
Tipos de planejamento
O planejamento estratégico relaciona-
se:
com os objetivos de longo prazo e
com estratégias e ações para alcançá-los
que afetam as empresa como um todo.
O planejamento tático relaciona-se a:
objetivos de curto prazo e
com estratégias e ações que, geralmente,
afetam somente parte da empresa.
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Planejamento Estratégico 9
Tipos e níveis de
•O PE considera planejamento nas empresas
a empresa como
um todo.
•Parte da alta direção TIPO NÍVEL
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Planejamento Estratégico 10
Ciclo básico dos 3
tipos de planejamento
Planejamento
estratégico
da empresa
Análise e controle
Consolidação e de resultados
interligação
dos resultados
Planejamentos
táticos da empresa
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Planejamento Estratégico 11
Desenvolvimento de
planejamentos táticos
Planejamentos
táticos
Mercadológico
Financeiro
Produção
Organizacional
Retroalimentação e avaliação
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Planejamento Estratégico 12
Diferenças básicas entre os 3 tipos de
planejamento
Planejamento Planejamento
Discriminação
estratégico tático
Prazo Mais longo Mais curto
Amplitude Mais ampla Mais restrita
Riscos Maiores Menores
Atividades Fins e meios Meios
Flexibilidade Menor Maior
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Planejamento Estratégico 13
Diferenças básicas entre os 3 tipos de
planejamento
Planejamento Planejamento
Discriminação
estratégico tático
Prazo Mais longo Mais curto
Amplitude Mais ampla Mais restrita
Riscos Maiores Menores
Atividades Fins e meios Meios
Flexibilidade Menor Maior
O planejamento estratégico é
O planejamento estratégico é
de risco maior, por sua maior relacionado às atividades-fins
amplitude e maior prazo de e meios da empresa,
execução em relação ao enquanto os planejamentos
planejamento tático; tático são mais relacionados
às atividades-meios (não em
sua totalidade);
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Planejamento Estratégico 14
Diferenças básicas entre os 3 tipos de
planejamento
Planejamento Planejamento
Discriminação
estratégico tático
Prazo Mais longo Mais curto
Amplitude Mais ampla Mais restrita
Riscos Maiores Menores
Atividades Fins e meios Meios
Flexibilidade Menor Maior
O planejamento
estratégico é de
flexibilidade menor, por
considerar toda a
empresa, bem como sua
situação e posição em seu
ambiente.
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Planejamento Estratégico 15
Diferenças básicas entre os 3 tipos de
planejamento
Planejamento Planejamento
Discriminação
tático operacional
Prazo Mais longo Mais curto
Amplitude Mais ampla Mais restrita
Riscos Maiores Menores
Atividades Meios Meios
Flexibilidade Menor Maior
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Planejamento Estratégico 16
Níveis de mudanças
Podem-se estabelecer 3 níveis de
mudanças nas empresas:
no nível estratégico;
no nível tático; e
no nível operacional.
Conforme mencionado anteriormente a
mudança maior é no nível estratégico, o
que poderá provocar alterações nos
outros níveis da empresa.
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Planejamento Estratégico 17
Níveis de mudanças
O processo pode também abranger os
alguns aspectos de mudança:
negócios;
objetivos;
funções;
tecnologias;
estruturas; e
pessoas.
Naturalmente, pode-se alterar um, alguns
ou todos os aspectos.
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Planejamento Estratégico 18
Níveis de mudanças
Dentro de um processo de mudança, as que se
referem às pessoas têm-se mostrado mais
difíceis e complicadas de se efetivarem;
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Planejamento Estratégico 19
Elementos componentes do sistema
Objetivos
Processos
Entradas Saídas
Retroalimentação
Controle e Avaliações
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Planejamento Estratégico 20
Ambiente do sistema empresa
Mercado de
mão-de-obra
Concorrência
Governo
EMPRESA Consumidores
Fornecedores
Sistema Comunidade
Financeiro
Sindicatos Tecnologia
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Planejamento Estratégico 21
Empresa como sistema
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Planejamento Estratégico 22
Níveis do sistema
ECOSSISTEMA
Subsistem
Subsistem a S
ub
Subsistem
a
SISTEMA
a
Subsistem
si
st
e
Su
a m
bs
a
i st
em a
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Planejamento Estratégico 23
Uma metodologia de
elaboração e
implementação do
Planejamento Estratégico
nas empresas
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Planejamento Estratégico 24
Introdução
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Planejamento Estratégico 27
Introdução
e) Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo:
as premissas básicas que devem ser
consideradas no processo;
as expectativas de situações almejadas pela
empresa;
os caminhos, inclusive os alternativos, a
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Planejamento Estratégico 28
Introdução
Como resultado de trabalho, o planejamento
estratégico deverá apresentar os seguintes
resultados finais:
direcionamento de esforços para pontos comuns;
consolidação do entendimento por todos os
funcionários da:
missão,
dos propósitos,
das macroestratégias, das macropolíticas, da postura
estratégica,
dos objetivos gerais, dos objetivos funcionais,
dos desafios, das metas,
empresa,
bem como indicar a elaboração do programa de
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Planejamento Estratégico 30
Introdução
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Planejamento Estratégico 31
Fases da metodologia
Diagnóstico Missão da
estratégico empresa
Instrumentos
Controle e
prescritivos e
avaliação
quantitativos
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Planejamento Estratégico 33
Fase I - Diagnóstico estratégico
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Planejamento Estratégico 34
Fase I - Diagnóstico estratégico
A - Identificação da visão
Identificam-se quais são as expectativas e os
desejos dos acionistas, conselheiros e
elementos da alta administração da empresa.
Esses aspectos proporcionam o grande
delineamento do planejamento estratégico a ser
desenvolvido e implementado.
A visão pode ser considerada como os limites
que os principais responsáveis pela empresa
conseguem enxergar dentro de um período de
tempo mais longo e uma abordagem mais
ampla.
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Planejamento Estratégico 35
Fase I - Diagnóstico estratégico
A - Identificação da visão
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Planejamento Estratégico 36
Fase I - Diagnóstico estratégico
B - Análise externa
Essa etapa verifica as ameaças e oportunidades
que estão no ambiente da empresa e as
melhores maneira de evitar ou usufruir desses
situações.
A empresa deve olhar para fora de si, para o
ambiente onde estão as oportunidades e
ameaças.
Essa análise deverá ser efetuada pela empresa
como um todo, considerando-se uma série de
tópicos, entre os quais se podem destacar:
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Planejamento Estratégico 37
Fase I - Diagnóstico estratégico
Tópicos a serem considerados
quando da análise externa da
empresa:
mercado nacional aspectos
e regional; socioeconômicos
mercado e culturais;
internacional aspectos
evolução políticos;
tecnológica entidades de
fornecedores classe;
aspectos órgãos
econômicos e governamentais;
financeiros mercado de mão
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de obra;
Planejamento Estratégico 38
Fase I - Diagnóstico estratégico
oportunidades da empresa.
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Planejamento Estratégico 39
Fase I - Diagnóstico estratégico
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Planejamento Estratégico 40
Fase I - Diagnóstico estratégico
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Planejamento Estratégico 43
Fase I - Diagnóstico estratégico
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Planejamento Estratégico 44
Níveis do ambiente da empresa
AMBIENTE INDIRETO
AMBIENTE DIRETO
EMPRESA
A
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Planejamento Estratégico 45
Fase I - Diagnóstico estratégico
Maio/2006
Planejamento Estratégico 46
Fatores ou variáveis ambientais
e seus componentes
Fatores ou variáveis ambientais
Econômicas Sociais Políticas Demográficas Culturais Legais Tecnológicas Ecológicas
Situação
Aquisição Nível de
Taxa de socioeconômica Nível de Área
Monetárias Densidade tecnológica desenvolvimento
inflação de cada segmento alfabetização tributária
pelo País ecológico
da população
Situação sindical
Desenvolvimento
(organização, Nível de Área Índices de
Taxa de juros Tributárias Mobilidade tecnológico
participação escolaridade trabalhista poluição
pelo País
e ideologias)
Situação político-
Transferência de
Mercado de partidária De distribuição Taxa de Veículo de Área Legislações
tecnologia
capitais (org., patic. de rendas crescimento comunicação de criminalista existentes
pelo País
e ideologias) massa
(estrutura, níveis
Nível do Composição e Proteção de
De relações de audiência e de Área
produto nacional distribuição marca e
internacionais concentração) comercial
bruto da população patentes
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Planejamento Estratégico 47
Fase I - Diagnóstico estratégico
C - Análise interna
Esta etapa verifica os pontos fortes, fracos e
neutros da empresa.
Os pontos neutros devem ser considerados na
análise interna, pois, muitas vezes, não há
condições de estabelecer se determinada
atividade ou aspecto está beneficiando ou
prejudicando a empresa.
Ponto neutro é uma variável identificada pela
empresa; todavia, no momento, não existem
critérios ou parâmetros de avaliação para sua
classificação como ponto forte ou fraco.
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Planejamento Estratégico 48
Fase I - Diagnóstico estratégico
Pontos fortes
É fundamental para o sucesso da estratégia que a
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Planejamento Estratégico 49
Fase I - Diagnóstico estratégico
Os fatores a serem considerados na análise interna são:
produtos e tecnologia;
serviços atuais; suprimentos;
novos produtos e
serviços;
parque
industrial;
promoção;
imagem
recursos
institucional; humanos;
comercialização; estilo de
sistema de administração;
informações resultados
estrutura empresariais;
organizacional recursos
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financeiros; e
Planejamento Estratégico 50
Fase I - Diagnóstico estratégico
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Planejamento Estratégico 51
Fase I - Diagnóstico estratégico
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Planejamento Estratégico 52
Fase I - Diagnóstico estratégico
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Planejamento Estratégico 53
Fase II - Missão da empresa
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Planejamento Estratégico 54
Fase II - Missão da empresa
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Planejamento Estratégico 56
Fase II - Missão da empresa
Maio/2006
Planejamento Estratégico 57
Fase II - Missão da empresa
C - Estruturação e debate de cenários
Cenários representam critérios e medidas
para a preparação do futuro da empresa.
Esses cenários devem ser montados com
base nos dados e informações fornecidas
pelo sistema de informações
estratégicas.
O executivo pode desenvolver cenários
que retratem determinado momento no
futuro ou que detalhem a evolução e a
seqüência de eventos, desde o momento
atual até determinado momento no
futuro.
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Planejamento Estratégico 58
Fase II - Missão da empresa
Maio/2006
Planejamento Estratégico 59
Fase II - Missão da empresa
D - Estabelecimento da postura
estratégica
A postura estratégica da empresa é
maneira como a empresa posiciona-se
diante de seu ambiente.
A postura proporciona um quadro-
diagnóstico geral da empresa, resultante
do:
confronto entre seus pontos fortes e fracos;
e que a qualifica quanto a sua capacidade de
aproveitar oportunidades e
de enfrentar ameaças externas ou não
controláveis pela empresa.
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Planejamento Estratégico 60
Fase II - Missão da empresa
D - Estabelecimento da postura estratégica
A postura estratégica corresponde à maneira ou
a postura mais adequada para a empresa
alcançar seus propósitos dentro da missão,
respeitando sua situação interna e externa
atual, estabelecida no diagnóstico estratégico.
Exemplo: intensificar a propaganda na região
sudeste, no primeiro semestre.
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Planejamento Estratégico 63
Fase II - Missão da empresa
O conjunto das macroestratégias e das
macropolíticas corresponde às grandes
orientações estratégicas da empresa.
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Planejamento Estratégico 64
Fase III - Instrumentos prescritivos e
Instrumentos prescritivos
quantitativos
Os instrumentos prescritivos do processo de
planeja-mento estratégico proporcionam:
a explicitação do que deve ser feito pela
empresa para que se direcione ao alcance
dos propósitos estabelecidos dentro de sua
missão,
de acordo com sua postura estratégica,
respeitando as macropolíticas,
macroestratégias;
e se direcionando para a visão estabelecida,
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Planejamento Estratégico 65
Postura estratégica da
empresa
Análise Interna
Predominância de
Pontos fracos Pontos fortes
Predominância de
Análise Externa
Ameaças Sobrevivência
Manutenção
OportunidadesCrescimento
Desenvolvimento
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Planejamento Estratégico 66
Fase III - Instrumentos prescritivos e
quantitativos
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Planejamento Estratégico 67
Fase III - Instrumentos prescritivos e
quantitativos
Maio/2006
Planejamento Estratégico 68
Fase III - Instrumentos prescritivos e
quantitativos
Maio/2006
Planejamento Estratégico 69
Fase III - Instrumentos prescritivos e
quantitativos
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Planejamento Estratégico 71
Fase III - Instrumentos prescritivos e
quantitativos
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Planejamento Estratégico 72
Fase III - Instrumentos prescritivos e
quantitativos
Maio/2006
Planejamento Estratégico 73
Fase III - Instrumentos prescritivos e
quantitativos
Intrumentos quantitativos
Consistem nas projeções econômico-
financeiras do planejamento
orçamentário,
necessárias ao desenvolvimento dos
plano de ação, projetos e atividades
previstas.
Deve se analisar, nessa etapa,
quais os recursos necessários e
quais expectativas de retorno para atingir os
objetivos, desafios e metas da empresa.
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Planejamento Estratégico 74
Fase III - Instrumentos prescritivos e
quantitativos
A consideração dos instrumentos
quantitativos, representados
basicamente pelo planejamento
orçamentário, na metodologia de
elaboração e implementação do
planejamento estratégico , torna-se
extremamente importante, pois o
executivo deve sempre fazer, de forma
estruturada, a interligação do
planejamento estratégico com os
planejamentos operacionais.
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Planejamento Estratégico 75
Fase III - Instrumentos prescritivos e
quantitativos
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Planejamento Estratégico 76
Fase IV - Controle e Avaliação
Nesta fase, verifica-se “como a empresa
está indo” para a situação desejada.
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Planejamento Estratégico 77
Fase IV - Controle e Avaliação
Essa função, em sentido amplo, envolve
processos de:
avaliação de desempenho;
comparação do desempenho real com os
objetivos, desafios, metas e projetos
estabelecidos;
análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas
e projetos estabelecidos;
tomada de ação corretiva provocada pelas
análises efetuadas;
acompanhamento para avaliar a eficiência da
ação de natureza corretiva; e
adição de informações ao processo de
planejamento, para desenvolver os ciclos futuros
da atividade administrativa.
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Planejamento Estratégico 78
Fase IV - Controle e Avaliação
Nesta quarta fase, devem-se considerar,
entre outros aspectos, os critérios e
parâmetros de controle e avaliação,
dentro de uma situação adequada de
custos versus benefícios.
É aconselhável que o controle e a
avaliação sejam realizados passo a passo
no desenvolvimento do planejamento
estratégico.
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Planejamento Estratégico 79
estratégico
O processo inicia-se a partir da:
VISÃO
lgumas vezes irrealistas quanto aos “destinos” da empresa
submetida a uma avaliação racional e criteriosa das
OPORTUNIDADES AMEÇAS
Em termos de: Que prejudicarão a
• mercados a explorar empresa e suas
• recursos a aproveitar oportunidades
Considerando a realidade da empresa e de seus
CONCORRENTES
com seus
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
PONTOS NEUTROS
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Planejamento Estratégico 80
estratégico
Tudo isso “dentro” do horizonte estabelecido para
MISSÃO
E que deve conduzir à escolha de
PROPÓSITOS
A partir de detalhes de
CENÁRIOS
Respeitando a
POSTURA ESTRATÉGICA
Que possibilita o estabelecimento de
MACROESTRATÉGIAS
MACROPOLÍTICAS
Que orientarão a formalização de
OBJETIVOS GERAIS
OBJETIVOS FUNCIONAIS
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Planejamento Estratégico 81
estratégico
Mais realistas que as expectativas e os desejos, como
base para formulação de
DESAFIOS e
METAS
Quantificados, que permitirão o estabelecimento, em
nível funcional, de
ESTRATÉGIA e
POLÍTICAS
Capazes de:
• tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades; e
• evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaças da
empresa que devem ser traduzidas em
PROJETOS e
PLANOS DE AÇÃO
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Planejamento Estratégico 82
estratégico
Destinados a orientar a operacionalização do plano
estratégico através do
ORÇAMENTO
ECONÔMICO-FINANCEIRO
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Planejamento Estratégico 83
Impacto da oportunidade e
da ameaça na expectativa da empresa
Lucro
Ação de uma
oportunidade
Expectativa de
resultado da
empresa
Ação de uma
ameaça
Maio/2006
Tempo
Planejamento Estratégico 84
Classificação das oportunidades e
ameaças ambientais
Oportunidades Ameaças
Naturais
Naturais
De Evolução
Aceitáveis
Sinérgicas
Inaceitáveis
Da inovação
Maio/2006
Planejamento Estratégico 85
Classificação das oportunidades e
ameaças ambientais
Oportunidades Ameaças
Naturais
Naturais
De Evolução
Aceitáveis
Sinérgicas Oportunidades naturais são as
Inaceitáveis
Da inovaçãoincorporadas à natureza da empresa. Por
exemplo, uma oportunidade natural pode
corresponder à oportunidade empresarial
da indústria de computadores. Nesse caso,
a empresa simplesmente deverá verificar
se seus recursos e competência adaptam-
se aos requisitos da oportunidade natural.
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Planejamento Estratégico 86
Classificação das oportunidades e
ameaças ambientais
Oportunidades Ameaças
Naturais
Naturais
De Evolução Oportunidades de evolução são
Aceitáveis
Sinérgicas proporcionadas à empresa através da
Inaceitáveis
Da inovação formação e consolidação gradativa das
condições e circunstâncias que tenderão
a concretizar uma vantagem competitiva
definida e concreta. Nesse caso, o que
vai distinguir uma empresa com ações
estratégicas de outra é sua faculdade de
perceber, com a necessária sensibilidade e
antecedência, o surgimento das condições
necessárias à geração da oportunidade
Maio/2006
Planejamento Estratégico 87
Classificação das oportunidades e
ameaças ambientais
Oportunidades Ameaças
Naturais
Naturais
De Evolução
Aceitáveis
Sinérgicas Oportunidade sinérgicas proporcionam
Inaceitáveis
Da inovação situações complementares e adicionais
para a empresa. Normalmente, provocam
modificações na estrutura organizacional
e exigem novo setor de conhecimento. A
utilização de oportunidade dentro
de um processo de verticalização da
empresa pode ser um exemplo.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 88
Classificação das oportunidades e
ameaças ambientais
Oportunidades Ameaças
Naturais
Naturais
De Evolução
Aceitáveis
Sinérgicas
Inaceitáveis
Da inovação
Maio/2006
Planejamento Estratégico 90
Classificação das oportunidades e
ameaças ambientais
Oportunidades Ameaças
Naturais
Naturais
De Evolução
Aceitáveis
Sinérgicas
Inaceitáveis
Da inovação
Ameaças aceitáveis são as que a
empresa permite aceitar, sendo
importante analisar até que ponto a
situação é aceitável. Um exemplo é a
ameaça que uma empresa pode sofrer
ao entrar no mercado com um
produto já existente e aceito pelos
consumidores.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 91
Classificação das oportunidades e
ameaças ambientais
Oportunidades Ameaças
Naturais
Naturais
De Evolução
Aceitáveis
Sinérgicas
Inaceitáveis
Da inovação
Ameaças inaceitáveis são as que a
empresa não se permite aceitar
devido à sua incapacidade para
explorar uma situação de êxito quando
esta ameaça existir. Como exemplo:
pode-se mencionar o capital de
terceiros em determinadas situações
para a empresa.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 92
Diagnóstico Estratégico
Lucro Ação de um
ponto forte
Expectativa
de resultado
da empresa
Ação de um
ponto fraco
Tempo
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Planejamento Estratégico 93
Fatores ou variáveis ambientais
e seus componentes
Fatores ou variáveis ambientais
Econômicas Sociais Políticas Demográficas Culturais Legais Tecnológicas Ecológicas
Situação
Aquisição Nível de
Taxa de socioeconômica Nível de Área
Monetárias Densidade tecnológica desenvolvimento
inflação de cada segmento alfabetização tributária
pelo País ecológico
da população
Situação sindical
Desenvolvimento
(organização, Nível de Área Índices de
Taxa de juros Tributárias Mobilidade tecnológico
participação escolaridade trabalhista poluição
pelo País
e ideologias)
Situação político-
Transferência de
Mercado de partidária De distribuição Taxa de Veículo de Área Legislações
tecnologia
capitais (org., patic. de rendas crescimento comunicação de criminalista existentes
pelo País
e ideologias) massa
(estrutura, níveis
Nível do Composição e Proteção de
De relações de audiência e de Área
produto nacional distribuição marca e
internacionais concentração) comercial
bruto da população patentes
Maio/2006
Planejamento Estratégico 94
Missão da empresa
Nesta fase do processo de elaboração e
implementação do planejamento
estratégico é de elevada criatividade,
em que os executivos e profissionais
das empresas têm que explicitar seu
pensamento estratégico.
A missão é a razão de ser da empresa.
Nesse ponto procura-se determinar:
qual o negócio da empresa,
porque ela existe,
que tipos de atividades a empresa deverá
dedicar-se no futuro.
Procura-se responder a pergunta
básica: “aondePlanejamento
Maio/2006 se quer chegar com a
Estratégico 95
Missão da empresa
Maio/2006
Planejamento Estratégico 96
Missão da empresa
Quando a alta administração de
uma empresa responde a essas
perguntas, provoca a seguinte
situação:
a definição das áreas de atuação
prioritárias em que devem ser
aplicados os recursos disponíveis; e
o consenso de uma opinião de que os
esforços e os recursos dirigidos ao
alvos estabelecidos no horizonte da
missão serão bem-sucedidos.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 97
Missão da empresa
Isso fica de fácil entendimento na
análise da situação de uma empresa
fabricante de microcomputadores que
venha como missão:
“vender microcomputadores para as
empresas”;
enquanto outra empresa, do mesmo
ramo tenha como missão:
“atender às necessidades das
empresas na facilitação do processo
decisório”.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 98
Missão da empresa
Maio/2006
Planejamento Estratégico 99
Missão da empresa
No sentido figurado:
a missão empresarial estabelece
“qual vai ser o jogo”,
e “em que campo vai ser jogado”.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 100
Missão da empresa
A missão da empresa, representa um
horizonte no qual a empresa vai atuar e
vai, realmente, entrar em cada um dos
negócios que aparecem nesse
horizonte, desde que seja viável sobre
os vários aspectos considerados.
Esses negócios identificados no
horizonte, uma vez considerados viáveis
e interessantes para a empresa,
passam a ser denominados propósitos
da empresa.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 101
Missão da empresa
M
I
Amplitude para S
estudo de
viabilidade S
Empresa
Ã
O
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Planejamento Estratégico 102
Missão da empresa
M
I
S
S
Empresa
Ã
O
Propósitos
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Planejamento Estratégico 103
Missão da empresa
Propósitos são compromissos que a
empresa se impõe no sentido de cumprir
a missão.
Representam grandes áreas de atuação
Maio/2006
Planejamento Estratégico 105
Missão da empresa
Empresa Navio
Definição da missão Bússula
Pode precisar desviar Pode desviar da rota
seu rumo provocado para fugir da
por ameaças tempestade; diminuir
ambientais; diminuir o a marcha num
ritmo de avanço a um nevoeiro ou parar
resultado devido a diante de um terrível
determinados pontos furacão.
fracos, ou parar de
atuar num mercado
em virtude de uma
ação do mercado Planejamento Estratégico
Maio/2006
106
Missão da empresa
Empresa Navio
A empresa pode O navio pode parar
usufruir de num porto para
oportunidades que vender sua carga
aparecem durante um percurso
inesperadamente, ou ou mesmo por causa
apresentar problema de um defeito em
grave em alguma suas máquinas
área funcional
(produção, recursos
humanos, finanças,
marketing)
Maio/2006
Planejamento Estratégico 107
Missão da empresa
Empresa Navio
A empresa com Apesar de todos os
todas as suas problemas e
oportunidades e sucessos, acaba
ameaças ambientais, navegando dentro do
bem como sua mar ou oceano
situação interna, tem estabelecido e
um campo de atracando no porto
atuação definido, de destino.
representado por sua
missão, assim como
por setores de
atuação
Maio/2006
atuais e
potenciais, Planejamento Estratégico 108
Missão da empresa
A definição da missão da empresa é
importante porque é nesse ponto que
se procura descrever as habilidades
essenciais da empresa.
Essas habilidades são, tipicamente,
mais amplas do que as dimensões
genéricas do produto ou serviço.
As habilidades secundárias são críticas,
pois afetam o que a empresa pode
vender e a quem.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 109
Missão da empresa
Exemplos de como atingir a essência da
missão da empresa (Levitt, 1960):
transportes;
empresa de computadores estão no
da empresa;
• entendíveis;
• flexíveis;
• realistas; e
Maio/2006
• motivadores. Planejamento Estratégico 112
Missão da empresa
A missão da empresa deve ser definida
em termos amplos, tal como de
satisfazer alguma necessidade do
ambiente externo, e não ser colocada
em termos de oferecer algum produto
ou serviço. (Kotler, 1980)
O mais adequado é a empresa encarar
sua missão, genericamente quanto à
necessidade, tal como o missão da IBM
é “satisfazer às necessidades de
resolução de problemas de negócios”.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 113
Missão da empresa
A missão da empresa pode ser traduzida
em áreas específicas de empenho que
correspondem aos seus propósitos. Por
exemplo a missão da BIC é “produzir e
comercializar produtos descartáveis”.
Essa missão propiciou a ela entrar em
linhas de produtos distintos, tais como
canetas, isqueiros, calcinhas.
A missão que estabelece uma satisfação
melhor
Maio/2006
a vida humana;
Planejamento Estratégico 121
Missão da empresa
Nike: experimentar a emoção da
competição, da vitória e de vencer os
adversários;
Sony: experimentar a satisfação de
relação à realidade,
persistentes em renovarem sua idéias através de
reciclagens,
que têm boa orientação quanto aos fatores internos
e externos;
possuidoras de diretrizes adequadas,
socioeconômicos e de infra-estrutura;
debates com o setor empresarial e estreita
multidisciplinar; e
uma metodologia estruturada e
considerar o futuro único e certo;
e
utilizar-se de modelos
deterministas e quantitativos.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 130
Missão da empresa
Futuro
Presente
Passado
da ação presente; e
uma análise intencional, em que o
executivo pode utilizar variáveis de
opinião (julgamento, pareceres,
probabilidades subjetivas, etc.)
analisadas por métodos do tipo de
análise
Maio/2006
estrutural, impactos cruzados,
etc. Planejamento Estratégico 133
Missão da empresa
Futuro possível
Futuro possível
Futuro possível
Presente
Passado
valores
atitudes
motivações
anseios dos proprietários
dos executivos que têm poder de
decisão.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 143
Missão da empresa
valores
atitudes
motivações
anseios dos proprietários
dos executivos que têm poder de
decisão.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 144
Postura estratégica da
empresa
Análise Interna
Predominância de
Pontos fracos Pontos fortes
Predominância de
Análise Externa
Ameaças Sobrevivência
Manutenção
OportunidadesCrescimento
Desenvolvimento
Maio/2006
Planejamento Estratégico 145
Missão da empresa
A empresa pode escolher uma das
posturas estratégicas:
a sobrevivência;
a manutenção;
o crescimento; e
o desenvolvimento.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 146
Missão da empresa
Maio/2006
Planejamento Estratégico 147
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
Maio/2006
Planejamento Estratégico 149
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
Maio/2006
Planejamento Estratégico 150
Exemplo de aplicação
Maio/2006
Planejamento Estratégico 151
Exemplo de aplicação
Maio/2006
Planejamento Estratégico 152
A empresa e a indústria
competitiva
Ambiente Ambiente Ambiente
político legal econômico
Indústria
Ambiente Ambiente
demográfico Empresa cultural
Competitiv
a
Ambiente Ambiente
social ecológico
Ambiente
tecnológico
Maio/2006
Planejamento Estratégico 153
Missão da empresa
Cada um desses aspectos poderá
ser comparado com:
A atuação atual e passada da
empresa;
A atuação atual e passada dos
concorrentes;
Os objetivos e desafios estabelecidos
para a empresa.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 154
Missão da empresa
Macroestratégias e
macropolíticas
Após o executivo ter
estabelecido a missão, os
propósitos e a postura
estratégica com seus vários
aspectos, deve identificar e
operacionalizar as
macroestratégias e
Maio/2006
Planejamento Estratégico 155
Missão da empresa
Macroestratégias e macropolíticas
Após o executivo ter estabelecido a missão,
os propósitos e a postura estratégica com
seus vários aspectos, deve identificar e
operacionalizar as macroestratégias e
macropolíticas da empresa.
Macroestatégias – correspondem às grandes
ações e caminhos que a empresa vai adotar,
visando atuar nos propósitos atuais e futuros
identificados dentro da missão, tendo como
motor de arranque sua postura estratégica.
Macropolíticas – correspondem às grandes
orientações que toda a empresa deve respeitar
e que irão facilitar e agilizar sua ações
estratégicas. Planejamento Estratégico
Maio/2006
156
Objetivos e desafios
empresariais
Os objetivos podem ser
conceituados como o estado,
situação ou resultado futuro que o
executivo pretende atingir.
Objetivo geral: interessar a toda a
empresa;
Objetivo específico: ser um setor da
empresa.
O planejamento estratégico é um
instrumento para a empresa atingir
seus objetivos.
Para que o planejamento
Maio/2006
Planejamento Estratégico
estratégico 157
Objetivos e desafios
empresariais
Objetivo: é o alvo ou ponto que
se pretende atingir.
Desafio: é a quantificação, com
prazos definidos, do objetivo
estabelecido.
Os desafios para serem
alcançados, exigem esforço
extra, ou seja, pressupõem a
alteração do status quo.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 158
Objetivos e desafios
empresariais
Objetivo: é o alvo ou ponto
quantificado, com prazo de
realização e responsável
estabelecidos, que se pretende
atingir através de um esforço
extra.
Antes do executivo passar à
determinação dos desafios –
quantificados e com prazos de
realização -, deve verificar se os
objetivos:
Maio/2006
Planejamento Estratégico 159
Objetivos e desafios
empresariais
Estão claros em perfeitamente,
divulgados, entendidos e aceitos;
São específicos, mensuráveis,
realísticos e desafiadores;
Apresentam as suas inter-relações de
forma esquematizada;
Estão, adequadamente, relacionados a
fatores internos e externos da
empresa;
O sistema de controle e avaliação
estabelecido está adequado; e
As prioridades estão estabelecidas.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 160
Objetivos e desafios
empresariais
Base dos objetivos das pessoas
Uma empresa em si só não pode ter
objetivos, pois é uma pessoa jurídica,
uma entidade sem vontade própria;
O que se chama de objetivos da
empresa são uma média ponderada dos
objetivos da pessoas que dirigem a
empresa;
Para alcançar seus objetivos, uma
empresa necessita da cooperação dos
indivíduos;
Os indivíduos ao serem admitidos,
trazem
Maio/2006
consigo necessidades,
aspirações e expectativas
Planejamento Estratégicoque esperam 161
Objetivos e desafios
empresariais
Portanto, é muito importante que
os funcionários da empresa
considerem os objetivos
empresariais como seus próprios
objetivos pessoais.
Esta situação pode ser facilitada
quando:
Os objetivos empresariais expressam
valores culturais que são adequados para
os próprios valores individuais; e
Os funcionários identificam-se com os
Maio/2006 valores de seu grupo de trabalho.
Planejamento Estratégico 162
Objetivos e desafios
empresariais
Importância dos objetivos
Em muitas empresas, se você pedir
a alguns executivos que descrevam
os seus principais objetivos,
teremos um número elevado de
respostas conflitantes, que podem
criar uma série de problemas para
a empresa através do desperdício
de dinheiro, horas de trabalho,
conflitos internos, etc.
Essa situação está relacionada ao
não-envolvimento
Maio/2006 com objetivos.
Planejamento Estratégico 163
Objetivos e desafios
empresariais
Os objetivos servem para as
seguintes finalidades das
empresas:
Fornecer às pessoas um sentimento
específico e adequado de seu papel
na empresa;
Dar consistência à tomada de decisão
corretivas e controle.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 164
Objetivos e desafios
empresariais
Decisórios;
Operacionais.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 167
Objetivos e desafios
empresariais
níveis.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 177
Hierarquia dos objetivos da empresa
Missão da empresa
1º nível
Postura
Propósitos
Estratégica
Maio/2006
Planejamento Estratégico 178
Hierarquia dos objetivos da empresa
Missão da empresa
1º nível
Postura
Propósitos
Estratégica
Objetivos funcionais
3º nível
Marketing Produção Finanças RH
Maio/2006
Planejamento Estratégico 180
Hierarquia dos objetivos da empresa
Missão da empresa
1º nível
Nesse nível são estabelecidas a
situação atual e a Postura
situação futura
Propósitos
Estratégica
desejada, perfeitamente
quantificáveis, bem como o período
de tempo para sua realização. É
2º nível importante que da
Objetivos todo o processo
empresa
represente real situação de esforço
extra para sua realização.
Objetivos funcionais
3º nível
Marketing Produção Finanças RH
Maio/2006
Planejamento Estratégico 181
Relacionamento vertical no tratamento dos
objetivos e desafios da empresa
Maio/2006
Planejamento Estratégico 182
Objetivos e desafios
empresariais
Os objetivos podem ser estabelecidos de
diferentes formas:
Forma determinística: o objetivo é
identificado numa situação precisa, tal como:
“Aumentar as vendas em 5% até o final do
ano”;
Forma probabilística: o objetivo é
apresentado como uma situação provável de
acontecer, tal como: “Não ter mais de 2% de
produtos devolvidos por defeito”;
De forma qualitativa: o objetivo pode ser:
“Melhorar a imagem da empresa perante a
comunidade”
De forma logística: o objetivo pode ser
apresentado como: “Adquirir o controle
Maio/2006
acionário da principal concorrente”.
Planejamento Estratégico 183
Processo de estabelecimento dos
objetivos e desafios na empresa
A C G H
Baixa • Desafios
administração operacionais
(3º nível)
E H
Maio/2006
Planejamento Estratégico 184
Objetivos e desafios
empresariais
Gestão à vista
É o processo em que os
indicadores, parâmetros e
critérios de avaliação, bem como
a realidade atual da atividades,
ficam disponíveis para
acompanhamento e possível
interação e intervenção de todos
os envolvidos, de forma direta ou
indireta, nas atividades
Maio/2006
Planejamento Estratégico 185
Objetivos e desafios
empresariais
D. Imagem:
Perante o público;
C. Racionalização: Perante os revendedores;
Documentação; Perante as instituições
Processamento de dados; financeiras;
e Perante os fornecedores; e
Informações. Perante os funcionários.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 193
Objetivos e desafios
empresariais
F. Responsabilidade
E. Inovação: pública e social:
Novos produtos; Qualidade do produto;
Novos mercados; Garantia de qualidade;
Novas matérias-primas; Relações com a
Novos equipamentos; comunidade;
Novas técnicas Relações com o governo;
administrativas;
Relações com instituições
Novos serviços; e
empresariais;
Novos processos de
fabricação. Relações com associações
trabalhistas; e
Cumprimento de leis.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 194
Objetivos e desafios
empresariais
G. Participação no H. Produtividade:
mercado: Produtividade global;
Participação; Produtividade por área;
Volume de vendas; Utilização de mão-de-obra;
Qualidade dos produtos e Utilização de materiais;
serviços; Utilização de matérias-
Serviços a clientes; primas;
Mix de produtos e Utilização de
serviços; equipamentos; e
Distribuição; e Qualidade.
Política de preços.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 195
Objetivos e desafios
empresariais
I. Motivação:
Benefícios; J. Desempenho e
Relações trabalhistas; desenvolvimento
Treinamento; gerencial:
Remuneração; Seleção;
Condições ambientais; Sucessão;
Relações superior- Desempenho;
subordinado; Remuneração;
Promoções; Estrutura organizacional;
Quadro de carreira; Treinamento;
Absenteísmo; Rotação; e
Rotação; e Promoções.
segurança
Maio/2006
Planejamento Estratégico 196
Objetivos e desafios
empresariais
Maio/2006
Planejamento Estratégico 197
Estratégias empresariais
Analisaremos alguns aspectos básicos sobre
estratégia gerencial, estratégia organizacional
ou estratégia empresarial, que será
denominada simplesmente estratégia.
A estratégia está relacionada à definição do
conjunto produtos x mercados proposto pela
empresa em dado momento.
Frase de autor desconhecido (Ansoff, 1977)
sobre estratégia: “É quando a munição acaba,
mas continua-se atirando, para que o inimigo
não descubra que a munição acabou”.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 198
Estratégias empresariais
A finalidade das estratégias é estabelecer
quais serão os caminhos, os cursos, os
programas de ação que devem ser seguidos
para serem alcançados os objetivos e desafios
estabelecidos.
A palavra estratégia significa, literalmente “a
arte do general” (strategos).
Numa empresa, a estratégia está relacionada
à arte de utilizar, adequadamente, os recursos
físicos, financeiros e humanos, tendo em vista
a minimização dos problemas e maximização
de oportunidades.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 199
Estratégias empresariais
PRESENTE
Missão
PASSADO FUTURO
Pontos Pontos Pontos Propósitos
Fortes Neutros Fracos ?
Postura
Empresa ? estratégica
Oportuni-
dades
Ameaças
? Objetivos
Desafios
Ambiente
Maio/2006
Planejamento Estratégico 200
Estratégias empresariais
A estratégia deverá ser, sempre, uma ação
inteligente, econômica,viável original e até
ardilosa.
A estratégia constitui-se na melhor arma
de que a pode dispor a empresa para:
Otimizar o uso de seus recursos;
Superar a concorrência;
oportunidades.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 201
Estratégias empresariais
Quaisquer que sejam os objetivos e desafios
estabelecidos, as empresas formulam estratégias
para o seu alcance.
Essas estratégias correspondem a procedimentos e
dispositivos que a empresa deve usufruir da
maneira mais adequada possível para a situação.
Dispositivos:
Políticos os quais são acionados tanto nas:
Maio/2006
Planejamento Estratégico 202
Estratégias empresariais
Dispositivos:
Técnicos-econômicos os quais são
Maio/2006
Planejamento Estratégico 203
Tipos básicos de estratégias
INTERNO
Diagnóstico Predominância de Predominância de
pontos fracos pontos fortes
Postura estratégica
Postura
de estratégica de
sobrevivência manutenção
Predominância
de • redução de custos • estabilidade
ameaças • desinvestimento • nicho
• liquidação de negócio
• especialização
E
X Postura estratégica
Postura
de estratégica de
T crescimento desenvolvimento
E
• inovação
R • de mercado
• internacionalização
• de produtos
N
• joint venture • financeiro
Predominância
• expansão • de capacidades
O de • de estabilidade
oportunidades • diversificação
- horizontal
- vertical
- concêntrica
- conglomerada
- interna
Maio/2006
- mista
Planejamento Estratégico 204
Ciclo de vida da indústria
Indústria
ou setor
Cresciment Maturidade
o
Introdução Declínio
A B C D
Tempo
Maio/2006
Planejamento Estratégico 205
Ciclo de vida da indústria ou setor
http://www.spi.pt/documents/books/inovint/ippo/acesso_ao_conteudo_integral/capitulos/2.1/cap_apresentacao.htm.
Acesso:01/10/07
Maio/2006
Planejamento Estratégico 206
Estratégias empresariais
Maio/2006
Planejamento Estratégico 207
Estratégias empresariais
Maio/2006
Planejamento Estratégico 208
Estratégias empresariais
B – Estratégias financeiras
Desisvestimento;
Obtenção de fundos;
Extensão do crédito ao consumidor; e
Financiamento.
C – Estratégias de produção
Logística industrial; • Manutenção
Custos industriais; • Controle de qualidade;
Engenharia do produto; • Estoques
Engenharia de processo intermediários e
finais; e
Arranjo físico
• Expedição do produto
Maio/2006
Planejamento Estratégico 209
Estratégias empresariais
D – Estratégias de recursos
humanos
Quadro de pessoal e capacitação
interna;
Transferências e promoções;
Desenvolvimento e treinamento; e
Remuneração e benefícios.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 210
Estratégias empresariais
Fator estratégico
O executivo deve procurar quais são
os fatores estratégicos para o
adequado funcionamento da empresa.
Esses fatores estratégicos aparecem
como fatores de limitação do sistema.
Toda empresa deveria perguntar a si
própria quais são os fatores
estratégicos que devem ser
reconhecidos e aperfeiçoados para que
seja bem sucedida.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 211
Estratégias empresariais
Administração geral
Habilidade de atrais e manter uma alta administração
com ótima qualidade.
Desenvolvimento de futuros executivos.
longo prazo.
Obtenção de novos instrumentos quantitativos e
Finanças
Habilidade de levantar capital a longo prazo e a baixo
custo.
Habilidade de levantar capital a curto prazo.
acionistas.
Habilidade de propiciar retorno competitivo aos
acionista.
Vontade de correr riscos com retorno mensuráveis.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 213
Estratégias empresariais
Marketing
Habilidade de acumular melhores conhecimentos sobre
os mercados.
Estabelecer ampla base de clientes.
e serviços.
Habilidade de conseguir bons contratos para a empresa.
promoção de vendas.
Usar o preço mais eficazmente (incluindo descontos,
produtos.
Desenvolver programas mais eficazes para aumentar o lucro
(redução de custos).
Desenvolver a habilidade para a produção em massa a baixo
custo unitário.
Otimizar as instalações atuais de produção.
Melhorar a administração
Maio/2006 e os resultados das despesas de 215
Planejamento Estratégico
Estratégias empresariais
Produtos e serviços
Melhorar os produtos e serviços atuais.
Desenvolver uma seleção de linha de produto e serviços
velhos.
Desenvolver novos produtos e serviços em novos
mercados.
Desenvolver venda dos produtos e serviços atuais em
novos mercados.
Diversificar produtos por meio de aquisição.
produtos e serviços.
Maio/2006
Obter quota mais elevada de mercado
Planejamento Estratégico para os produtos
216 e
Estratégias empresariais
Recursos humanos
Atrair cientistas e empregados altamente qualificados
tecnicamente.
Estabelecer melhores relações entre os profissionais e as
equipes de trabalho.
Habilidade de se dar bem com os sindicatos.
empregados.
Estimular mais os empregados na busca de resultados.
Materiais
Permanecer, geograficamente, próximo às fontes
fornecedoras de matérias-primas.
Assegurar a continuidade dos fornecimentos de matéria-
prima.
Encontrar novas fontes de matéria-prima.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 218
Estratégias empresariais
Formulação da estratégia
A formulação da estratégia é um dos aspectos mais
importantes que o executivo enfrenta no processo de
elaboração do planejamento estratégico.
Para a formulação da estratégia, devem-se
considerar, inicialmente, 3 aspectos:
A empresa, com seus recursos, seus pontos fortes,
fracos ou neutros, bem como sua missão, seus
propósitos, objetivos, desafios e políticas;
O ambiente, em sua constante mutação, com suas
oportunidades e ameaças;
A integração entre a empresa e seu ambiente visando à
melhor adequação possível, estando inserido, neste
aspecto, a amplitude de visão dos proprietários da
empresa.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 219
Estratégias empresariais
Diagnóstico estratégico
Empresa Ambiente
• Como está?
• O que é? • Como estará?
• Como está? - conjunturas
- recursos - necessidades identificadas
- vantagem competitiva - concorrências
- limitações governamentais
Aspirações e desejos Ideologia
• Como queremos estar? • O que é certo?
• O que queremos ser?
• O que queremos fazer? (escala de valores)
Missão da empresa
Maio/2006
Planejamento Estratégico 220
Estratégias empresariais
Missão da empresa
Cenários
• O que está para acontecer?
• Como a empresa será afetada?
Identificação de objetivo e desafios
Maio/2006
Planejamento Estratégico 222
Estratégias empresariais
Estratégias
Eficientes Ineficientes
IneficientesEficientes
• Possibilidade de
sucesso no controle
Sucesso
Projetos
• Insucesso no
futuro
•Insucesso no
controle
Insucesso
•Possibilidade de
sucesso no futuro
Maio/2006
Planejamento Estratégico 223
Políticas empresariais
Políticas: são parâmetros ou orientações
que facilitam a tomada de decisão pelo
executivo (isto para qualquer nível dentro da
empresa).
Diretrizes: representam o conjunto das
grandes orientações da empresa, ou
seja, objetivos, estratégias e políticas.
Dentro desse princípio, as políticas
procuram refletir e interpretar os
objetivos e desafios, bem como
estabelecem limites ao planejamento
estratégico desenvolvido.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 224
Políticas empresariais
Tipos de políticas
b) Políticas estabelecidas:
• São provenientes dos objetivos e
desafios da empresa;
• São estabelecidas pela alta
administração com a finalidade de
orientar os subordinados em seu
processo de tomada de decisões;
• Normalmente correspondem a
questões estratégicas e táticas
Maio/2006
Planejamento Estratégico 225
Políticas empresariais
b) Políticas solicitadas:
• São os resultados das solicitações dos
subordinados à alta administração da
empresa;
• Corresponde a questões operacionais.
b) Políticas impostas:
• São provenientes de fatores que estão no
ambiente da empresa, tais como:
governo, sistema financeiro, sindicatos,
etc.
• Normalmente, corresponde a questões
estratégicas.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 226
Políticas empresariais
Quanto ao tipo de divulgação, as
políticas podem ser:
• Explícitas: correspondem a afirmações
ou posições escritas ou orais quanto
as informações necessárias ao
tomador de decisões para facilitar sua
escolha entre as alternativas
existentes.
b) Implícitas: correspondem a uma
situação em que a política não
apresenta uma formalização, pois não
é falada ou escrita.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 227
Políticas empresariais
Quanto ao tipo de divisão, as
políticas podem ser:
• Gerais: representam princípios ou
leis gerais fundamentadas na
filosofia básica de atuação da
empresa.
Políticas gerais dos negócios: que
representam os princípios e práticas
determinantes da fase de
concentração dos esforços nos
propósitos da empresa.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 228
Políticas empresariais
Exemplos:
Nossa prioridade é encurtar o tempo
entre o fato e sua transformação em
notícia (de um grande jornal);
Pesquisa é o fator básico para alocação
de nossos recursos (de uma indústria
farmacêutica); e
A prioridade é a manutenção de altos
valores éticos nas nossas relações com
o mercado (de uma empresa química).
Maio/2006
Planejamento Estratégico 229
Políticas empresariais
Políticas gerais de direção: que
representam:
os princípios e critérios essenciais do processo
decisório da empresa;
Do estabelecimento de objetivos e estratégias;
Dos compromissos da alta, média e baixa
administração;
Do sistema de avaliação das várias unidades
organizacionais da empresa.
Uma empresa com políticas de direção poderá:
decidir com mais confiança;
poderá ter pessoas mais sensatas;
poderá atrair a confiança de seus clientes e
público em geral;
por sua fama de comportamento estável.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 230
Políticas empresariais
Exemplos:
Critério básico para qualquer decisão é
a relação do custo com a
rentabilidade;
Maio/2006
Planejamento Estratégico 232
Políticas empresariais
Exemplos:
Os resultados orçamentários serão
os prioritários; e
Será dada grande ênfase à
autonomia dos chefes.
Políticas específicas: que
representam os princípios e leis
que devem ser respeitados por
uma área específica da
empresa.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 233
Políticas empresariais
Exemplos:
Exigência mínima de nível universitário
para os cargos de chefia (área de
recursos humanos);
Pessoal da linha de produção receberá
prêmios por nível de qualidade de
produção (área de produção);
Os títulos não pagos até o 15º dia
ocorrido o vencimento serão enviado a
cartório de protesto (área financeira); e
Os vencedores farão rodízio de região
de vendas a cada ano (área comercial).
Maio/2006
Planejamento Estratégico 234
Projetos e planos de ação
Depois do estabelecimento dos
objetivos, desafios, estratégias e
políticas, o último passo do plano
prescritivo do planejamento estratégico
corresponde a identificação,
estruturação e posterior administração
dos projetos necessários ao
desenvolvimento do planejamento
estratégico proposto.
O projeto é o instrumento de
FASE 2: Execução
Maio/2006
Planejamento Estratégico 238
Fases do projeto
Trabalho
Execução
Caracterização Tempo
Maio/2006
Planejamento Estratégico 239
Projetos e planos de ação
Na fase de caracterização, os aspectos
básicos a serem analisados são:
Identificação do problema-alvo;
Análise do ambiente do projeto;
serem alcançados;
Definição dos critérios e parâmetros de
avaliação do projeto;
Elaboração dos estudos de viabilidade
necessários;
Negociação e definição dos recursos
necessários;
Identificação da equipe de trabalho;
atividades; e
Avaliação final dos trabalhos
executados.Planejamento Estratégico
Maio/2006
241
Projetos e planos de ação
Algumas recomendações para o gerente do
projeto
O gerente de projeto deve estar ciente de
Concentrar os esforços nos resultados
esperados do projeto;
Ser flexível, dentro de uma medida
razoável;
Maio/2006
Envolver os Planejamento
níveis hierárquicos
Estratégico superiores, 242
Projetos e planos de ação
Ter adequado e realista sistema de
informações;
Manter contatos diretos com as pessoas
envolvidas no projeto;
Fazer adequada distribuição de tarefas
entre os subordinados;
Manter racionalidade dos dispêndios
funcionários quanto
Maio/2006 ao desenvolvimento do 243
Planejamento Estratégico
Projetos e planos de ação
Fazer projetos viáveis em conteúdo,
recursos e tamanho para a situação
considerada;
Manter coerência em suas atitudes e
decisões;
Lembrar que um projeto é um sistema e
à administração do projeto;
Lembrar que o projeto considera, além de
Maio/2006
Planejamento Estratégico 251
Projetos e planos de ação
Algumas técnicas de avaliação de projetos
D) Valor atual líquido
Esse método consiste em trazer para o momento
presente os valores esperados de entradas e
saídas de caixa decorrentes de determinadas
alternativas de investimento.
As futuras entradas e saídas de caixa devem ser
descontadas a uma taxa mínima de retorno
aceitável, taxa essa que pode ser represesntada
por uma taxa de oportunidade da empresa, tais
como:
A Libor (London Interbank Offerred Rate)
A prime rate (taxa de empréstimos dos grandes
bancos norte-americanos a clientes preferenciais); e
As taxas preferenciais de bancos brasileiros.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 252
Projetos e planos de ação
Algumas técnicas de avaliação de
projetos
D) Valor atual líquido
O cerne dessa técnica está em se
determinar a diferença entre os
valores atuais de entradas e saídas
de caixa.
Se a diferença – chamada de valor
atual líquido – for maior ou igual a
zero, significa que os projetos nessa
condição poderão
Maio/2006 ser selecionados 253
Planejamento Estratégico
Projetos e planos de ação
Maio/2006
Planejamento Estratégico 256
Projetos e planos de ação
Para minimizar esse problema o
executivo poderá:
Estabelecer um fato de correção da
taxa de desconto;
Estabelecer um fator de equivalência
da certeza. Isto porque, à medida que
a decisão vai afastando-se do
momento presente, o nível de risco e
de incerteza vai aumentando; e
Corrigir cada uma das futuras
entradas de caixa.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 257
Interligação dos projetos com os
Projetos preocupam-se planos de ação
com a estruturação e
alocação de recursos Plano de ação
direcionados para preocupam-se com a
obtenção de resultados concentração das
específicos (objetivos, especialidades (RH,
desafios e metas). Mktg, Informática,
Logística)
Maio/2006
Planejamento Estratégico 258
Interligação do instrumento prescritivo
com o instrumento quantitativo
Tempo
Situação
futura
quantificada
Estratégias
Situação
atual
quantificada
Políticas
Projetos
Projeto 2
Projeto 1 Projeto 4
Projeto 5
Projeto 3 Projeto 6
J FMAM J J A SOND
Orçamento econômico-financeiro
Maio/2006 Próximos anos
Planejamento Estratégico 259
Projetos e planos de ação
a) Formulário
Estabelecimento de um projeto.
Finalidades:
Maio/2006
Planejamento Estratégico 260
Itens básicos de controle e avaliação do
processo de planejamento estratégico
Missão
Propósitos
Controle de resultados
Macroestratégias e macropolíticas
Objetivos
Eficiênc
Desafios
ia
Eficácia
Estratégias
Políticas
Projetos
Normas e procedimentos
Ações
Resultados
Maio/2006
Planejamento Estratégico 261
Itens básicos de controle e avaliação do
• Através do controle e processo de planejamento estratégico
avaliação do processo
acompanha-se o Missão
desempenho.
• Comparando as Propósitos
Controle de resultados
situações alcançadas e as
Macroestratégias e macropolíticas
prevista.
Objetivos
Eficiênc
Desafios
ia
Eficácia
Estratégias
Políticas
Projetos
Normas e procedimentos
Ações
Resultados
Maio/2006
Planejamento Estratégico 262
Itens básicos de controle e avaliação do
processo de planejamento estratégico
• Controle: como uma
função do processo
Missão administrativo, mediante
comparação de padrões
Propósitos (estabelecidos) procura
Controle de resultados
Eficiênc
Desafios
ia
Eficácia
tomadores de decisões,
Estratégias para corrigir ou reforçar o
Políticas desempenho.
• Para assegurar que os
Projetos resultados satisfaçam as
Normas e procedimentos metas, desafios e
objetivos.
Ações
Resultados
Maio/2006
Planejamento Estratégico 263
Conceituação geral da função
controle e avaliação
Início do processo
de
avaliação e
controle
Padrões Compara e
estabelecido avalia
s
Gera informações
Alimenta o
tomador
de decisões
Não
É de
Há desvios?
Sim desempenho?
Não Reformula o
Sim
Ação sistema
administrativ
Acerta ou o
reformula
Alcance do desempenh
objetivos e o
desafios
Maio/2006
Planejamento Estratégico 264
Controle e avaliação do
planejamento estratégico
Finalidades da função controle e
avaliação
• Identificar problemas, falhas e erros
que se transformam em desvios do
planejado, com a finalidade de corrigi-
los e de evitar reincidência;
• Fazer com que os resultados obtidos
com a realização das operações
estejam, tanto quanto possível,
próximos dos resultados esperados e
possibilitem o alcance dos desafios e
consecução dos objetivos;
Maio/2006
Planejamento Estratégico 265
Controle e avaliação do
planejamento estratégico
• Verificar se as estratégias e
políticas estão proporcionando os
resultados esperados, dentro das
situações existentes e previstas;
e
• Proporcionar informações
gerenciais periódicas, para que
seja rápida a intervenção no
desempenho do processo.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 266
Controle e avaliação do
planejamento estratégico
Coleta de informações
• apresentar um custo de realização menor do que os
Processo
benefíciosAnálise de informações
que consegue proporcionar para a empresa;
decisório
para tanto, pode basear-se no princípio da exceção;
Identificação
• ser ágil de alternativas
e proporcionar medidas de correção de maneira
rápida; ara tanto deve basear-se em padrões de controle
Avaliaçãoe de
claros, definidos alternativas
precisos; e
• ter objetividade, de forma que, sempre, desencadeie
Implantação da ação
uma ação corretiva ou de reforço ao processo.
Estabelecimento de padrões de medida e avaliação
Processo
Medida dos desempenhos apresentados de
controle
Comparação do realizado com o esperado e
avaliaçã
Maio/2006 Ação corretiva o
Planejamento Estratégico 272
Controle e avaliação do
planejamento estratégico
Estágios de controle e
avaliação
c) Pós-controle
Refere-se às atividades de controle e
avaliação efetuadas após a ocorrência
do evento ou fato que se pretende
controlar.
Portanto, avalia os desvios ocorridos,
determina as causas dos mesmos,
bem como corrige
Maio/2006
o Estratégico
Planejamento desempenho 273
Controle e avaliação do
planejamento estratégico
Normalmente, esse controle
Níveis de controle e avaliação
envolve decisões do tipo:
• alterações dos objetivos
estabelecidos em função de
alterações ambientais, com
reflexos em oportunidade Planejament Controle
ou ameaças para a o
empresa; Estratégico Estratégico
• alterações de estratégias
Empres
e políticas estabelecidas,
porque as ações estão Tático Tático
a
Maio/2006
Planejamento Estratégico 274
Controle e avaliação do
planejamento estratégico
Esse controle envolve
decisões do tipo:
Níveis de controle e avaliação
• Alteração da alocação de
recursos numa área
funcional da empresa, por
exemplo, marketing, para Planejament Controle
melhor alcançar os o
objetivos da empresa; e
Estratégico Estratégico
• revisão dos sistemas de
Empres
informação entre as
grandes áreas para Tático Tático
a
melhorar a eficácia.
Operacional Operacional
Maio/2006
Planejamento Estratégico 275
Controle e avaliação do
planejamento estratégico
• determinação do processo
de controle de qualidade de
produção. Operacional Operacional
Maio/2006
Planejamento Estratégico 276
Controle e avaliação do
planejamento estratégico
Verificação de
consistência do
planejamento estratégico
Ante de iniciar o processo de
implantação do planejamento
estratégico é necessário verificar
a consistência, tanto interna
quanto externa à empresa.
Deve-se considerar alguns
aspectos, entre os quais:
Maio/2006
Planejamento Estratégico 277
Controle e avaliação do
planejamento estratégico
a) Consistência interna - analisar a
interação do planejamento
estratégico quanto aos
elementos:
Capacitação da empresa;
Recursos da empresa;
Escala de valores dos executivos
e funcionários; e
Cultura organizacional.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 278
Controle e avaliação do
planejamento estratégico
b) Consistência externa - analisar a
interação quanto aos seguintes
aspectos:
Consumidores;
Recursos externos;
Legislação;
Concorrentes;
Distribuidores;
Planos de governo; e
Conjuntura econômica e política.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 279
Controle e avaliação do
planejamento estratégico
Os riscos econômicos;
Os riscos sociais; e
Os riscos políticos.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 280
Controle e avaliação do
planejamento estratégico
d) Horizonte de tempo –
considerar basicamente:
Impactos recebidos e
e) Praticabilidade do
planejamento estratégico.
Maio/2006
Planejamento Estratégico 281
Controle e avaliação do
planejamento estratégico
Revisões do planejamento
estratégico
a) Ocasionais:
Ocorrem quando se julgar que as
alterações no ambiente e na empresa
invalidam as premissas do
planejamento estratégico e que,
portanto deve haver uma revisão
daquilo que foi feito.
Entretanto, nesse caso, há uma
tendência à omissão, pois as revisões
ocorrerão se os resultados
apresentados forem muito diferente
Maio/2006
Planejamento Estratégico 282
Controle e avaliação do
planejamento estratégico
Revisões do planejamento
estratégico
b) Periódicas:
Embora sejam trabalhosa, são
melhores porque requerem um
sistema mais apurado de
acompanhamento da realidade.
O ideal é que haja certa periodicidade
para a revisão do planejamento
estratégico e que ela ocorra sempre
que for constatada a necessidade.
Para isso é necessário que o executivo
esteja atendendo
Maio/2006 às mutações
Planejamento Estratégico 283
FIM
Maio/2006
Planejamento Estratégico 284