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DIRECCION DE VENTAS

Lic. Adm. LUS ASPIAZ BRUNA INGENIERO COMERCIAL

CAPTULO 1: INFORMACIN GENERAL


1.1 DEFINCIN DE VENTAS: el arte o la facultad o la habilidad de inducir a otros a aceptar el punto de vista propio. Cesar Saavedra el arte de demostrar la bondad de los artculos y del servicio de una casa de tal modo que se adquiera un cliente. Cambio de artculo, propiedad, derecho o servicio por una suma de dinero acordada.

Bsqueda, ubicacin y satisfaccin de necesidades y deseos del cliente a travs del intercambio, generando relaciones con beneficio mutuo. Es el proceso personal o impersonal de persuadir a un cliente ante la perspectiva de que compre un producto o servicio influenciado por alguna idea que tenga especial significacin para el comprador.

Cambio o transferencia de propiedad.


Acuerdo o contrato mediante el cual un vendedor transmite propiedad real o personal a un comprador a cambio de un precio pagado en dinero.

Significa influir en la decisin de compra de una persona al darle a conocer todos los beneficios de un producto ofrecido.

UNA EMPRESA NO DEBE PRODUCIR PARA VER SI VENDE DEBE PRODUCIR PARA VENDER

1.2 CLASIFICACION DEL TRABAJO DE VENTAS:

a) Conductor-Vendedor. Trabajo, donde el vendedor tiene por funcin entregar el producto, distribuir. Ejemplo el vendedor de gas de leche, de pan, etc. b) Receptor Interno de Pedidos. Es un tomador de pedidos, el que esta detrs de mostrador. Son los clientes quienes van a comprar y en su mayora ya tienen una decisin de compra y el vendedor solo los atiende.
c) Receptor Externo de Pedidos. Es un tomador de pedidos externos ejemplo el vendedor de jabones, especies, etc. El trabajo es poco creativo. No se muestra dispuesto a realizar ventas a presin.

d) Personal de Ventas Misionero. Pretende establecer un fondo de comercio, lleva a cabo actividades de promocin y facilita informacin y otros servicios a clientes. No se le permite que un vendedor misionero haga pedidos. Ejemplo: visitador medico. e) Ingeniero de Ventas. Trabajo de ventas, donde destaca el conocimiento tcnico del producto.

f)

Vendedor Creativo. Implica venta creativa, generar ventas, arrancar pedidos a los compradores. Ejemplo : vendedor de libros, de carros, de seguros.

1.3 ADMINISTRACION DE VENTAS Parte del Management que se ocupa de las tcticas y estrategias para conducir un equipo de ventas en la consecucin de objetivos de marketing. En los ltimos aos las presiones competitivas y econmicas obligan a las empresas de ventas a adoptar una postura mas orientada al mercado. Por lo que el objetivo principal es mejorar el nivel de satisfaccin de sus clientes. Por lo que las empresas cada da quieren contar con un Gerente de Ventas con experiencia en marketing o al menos centrado en las actividades de marketing.

La trascendencia del equipo de ventas es cada vez mas relevante. Los vendedores de hoy asumen el papel de consultor de coordinador de marketing. Asesoran a los clientes para ayudarlos a definir sus necesidades y sus problemas. Coordinan la recopilacin de informacin sobre mercado y el cliente que es necesario para evaluar tales necesidades. Un administrador de ventas debe tener capacidad de conduccin, confianza en si mismo, negociador nato, inclinacin para actuar, constancia y espritu de riesgo. Debern tambin ser agentes de cambio, progresistas, innovadores, luchadores sin descanso y moldeadores de su entorno.

1.4 CANALES DE PERSUACION VENTAS.


PARA LOGRAR

FFVV (Venta Personal) PUBLICACIONES CONFERENCIAS RRPP PROMOCION DE VENTAS MATERIAL AUDIOVISUAL TELEMARKETING MERCHANDISING CORREO DIRECTO (Mailing) INTERNET PUBLICIDAD EN PRENSA, RADIO, TV, ETC. EXPOS1CIONES ETC.

1.5 PROCESO DE ADMINISTRACION DE LAS VENTAS ETAPAS - PLANIFICACION Establecimiento de objetivos y decisin sobre la forma de alcanzarlos - EJECUCION Organizacin Seleccin de personal Contratacin de personal Direccin de las operaciones - VALORACION Aprender de los errores

1.6 ADMINISTRACION DE LAS VENTAS


CONCEPTO - Parte del Management que se ocupa de las tcticas y estrategias para conducir n equipo de ventas en la consecucin de los objetivos de Marketing. FACTORES (RETOS) DE LA ADM. DE VTAS - Consumidores exigen >calidad y rendimiento en bs y ss. - Intensificacin de la competencia - > n de informales que acceden a los negocios a travs de la venta personal - Cambios y adelantos tecnolgicos en comunicacin e informtica - Exigencia por una mejor calidad de vida.

CUALIDADES DE UN GERENTE DE VENTAS


- INTELIGENTE Amplo de criterio Debe decidirse y debe actuar Capacidad de anlisis (Competencia, y entorno) Constancia y espritu de riesgo. - ECUANIME Emocionalmente estable Cabeza fra Debe saber controlar sus emociones y sentimientos. - LDER Debe saber conducir a su FFVV Debe saber diferenciar los conceptos entre jefe y lder.

1.7 CUALIDADES DE UN GERENTE DE VENTAS


- DINAMICO Debe saber hacerse entender.

Debe expresarse en trminos sencillos y fciles.


- EXCELENTE ADMINISTRADOR Debe saber administrar siempre bien su tiempo

Debe administrar el tiempo de sus vendedores


para que ellas puedan cubrir eficientemente su territorio.

1.8 FUNCIONES BASICAS DEL GERENTE DE VENTAS Y TAREAS Planificar los objetivos y estrategias de su equipo. Desarrollar una estructura organizativa capaz de alcanzar los objetivos Reclutar y seleccionar el personal que pueda realizar los trabajos especficos en la estructura organizativa Formar a la FFVV con arreglo a los conocimientos y otras tcnicas necesarias para el desempeo de sus funciones Motivarlos para que desarrollen su trabajo lo mejor posible. Valorarlos y controlarlos para asegurarse de que se alcancen los objetivos.

TAREAS DE GERENTE DE VENTAS


ADMINISTRACION GENERAL DE LAS VENTAS - Medicin del potencial de ventas - Presupuestar las ventas - Medir los bastos de ventas - Coordinar con otras reas de la empresa - Control de resultados de ventas ADMINISTRACION DE LA FFVV - Reclutamiento y seleccin - Entrenamiento Organizar el equipo de ventas a fin de alcanzar los objetivos Compensacin y motivacin zonas y rutas supervisar las operaciones del equipo de ventas buscando mejorar su desempeo.

EL GERNETE DE VENTAS CONOCIMIENTO DE MARKETING

SU

Desarrollo de nuevos productos Tcnicas de distribucin Precios Publicidad y promocin de ventas Relaciones publicas Planificacin y control de mercados, especialmente desde el punto de vista financiero.

LA VENTA PERSONAL Y EL MARKETING MIX COMUNICACIONES La FFVV une al cliente con la empresa. El Gerente de Ventas une a la FFVV y a los clientes con la Administracin Superior. La FFVV debe sobreponerse a. sus limitaciones de tiempo, a las distancias y a la, falta de preparacin para producir un flujo significativo y sostenido de informacin RENDIMIENTO - Volmenes de ventas - Clientes captados Utilidades - Crecimiento por lnea de productos - Calidad de informacin obtenida

1.9 CONCEPTOS BASICOS 1.9.1 PRONSTICO DE VENTAS. Estimado real de las ventas en una empresa para un periodo especifico y cuyos limites se establecen por los potenciales de mercado y de ventas. Importancia del Pronstico de Ventas: Es importante, ya que ayuda a una Gerencia de Ventas a determinar mercados para sus productos, establecer metas de ventas, determinar el numero de vendedores, decidir sobre los canales de distribucin, fijar precios de productos y servicios, analizar el potencial de mercado. 1.9.2 POTENCIAL DE MERCADO. Ventas de un bien o servicio que espera la empresa en un segmento especifico del mercado durante un periodo dado. Depende de la capacidad y voluntad de compra del consumidor.

1.9.3 POTENCIAL DE VENTAS. Participacin que una empresa o marca espera logar en el potencial de mercado. 1.9.4 CUOTA DE VENTAS. Metas y objetivos definidos por la gerencia de ventas como aplicacin de los pronsticos de ventas. 1.9.5 PRESUPUESTO DE VENTAS. Plan de Gerencia de Ventas para el gasto de dinero dirigido a lograr objetivos de ventas. Permite disear el plan econmico o el financiamiento del plan de ventas. Obedece a razones de planificacin coordinacin y evaluacin. Es parte del plan de ventas, pero es una manifestacin en trminos de dinero. Se utiliza para planificar los beneficios mediante una previsin de los ingresos y gastos. Incluye el presupuesto administrativo, personal administrativo en el departamento de ventas, gastos de luz, agua, telfono y tiles de oficina

CAPITULO II: ORGANIZACIN, SELECCIN Y CONTRATACIN DE PERSONAL


2.1 CONCEPTO DE ORGANIZACIN: Funcin bsica de la administracin para distribuir las actividades de ventas de la empresa. La organizacin es una tarea continua que requiere la constante atencin de la Gerencia. Para planificar la organizacin que se acomode a las necesidades de los clientes se debe identificar: - Cul es la labor del equipo de ventas. - Cuntos vendedores se necesitan. - Cmo debe organizarse. - Cmo pueden ser dirigidos. - Cmo puede integrase la organizacin de ventas en la organizacin de MKT en particular y el resto de la empresa en general.

2.2 CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIN DE VENTAS Y SU DESARROLLO


- En el proceso de organizacin se debe tener en cuenta lo siguiente: Mantener el orden para lograr los objetivos y las metas de la fuerza de ventas. Asignar tareas y responsabilidades especficas. Integrar y coordinar las actividades con los otros elementos de la empresa. La estructura debe reflejar una orientacin hacia el mercado. La organizacin debe crearse en torno a actividades, no personas. Relacin apropiada entre responsabilidades y autoridad. Alcance de control ejecutivo razonable. La organizacin debe ser estable y flexible. Las actividades deben estar equilibradas y coordinadas.

2.3 DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIN DE VENTAS


- DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIN DE VENTAS Organizaciones formales (creacin de la administracin) y organizaciones informales (se desarrolla a partir de relaciones sociales dentro de la organizacin formal) Organizaciones horizontales (pocos niveles de admin.,pero varios ejecutivos en un mismo nivel) y organizaciones verticales (varios niveles de adm. Reportndose ante el nivel superior siguiente) Organizaciones centralizadas (la responsabilidad y autoridad se concentran en los niveles ms altos de la administracin) y organizaciones descentralizadas (la responsabilidad y autoridad se delegan en los niveles ms bajos de la administracin). Lnea (en MKT la funcin de ventas es el componente de lnea) y componentes de staff (actividades de apoyo: publicidad, planeacin, entrenamiento, relaciones con distrib.) Tamao de la compaa: Factor importante que influye en la estructura organizacional.

2.4 TIPOS BASICOS DE UNA ORGANIZACIN

ESPECIALIZACIN GEOGRFICA. ESPECIALIZACIN POR CLIENTE. ESPECIALIZACIN POR PRODUCTO. COMBINACIN DE ORGANIZACIONES.

2.5

SELECCIN PERSONAL

CONTRATACION

DE

DETERMINACIN DEL TIPO DE PERSONA ANALISIS DEL PUESTO DE TRABAJO Estudio detallado que identifica con toda claridad todos los aspectos del puesto. Se requiere mucha observacin y entrevistas, conocer el terreno, los clientes, etc. DESCRIPCIN DEL PUESTO DE TRABAJO Se debe tener minuciosamente por escrito la descripcin del puesto, la cual debe contener como mnimo lo siguiente: Titulo del puesto de trabajo. Relacin organizativa. Tipos de bbss y/o ss a vender. Tipos de clientes a visitar. Deberes y responsabilidades del puesto. Exigencias (Actitudes y aptitudes requeridas de la persona) Especificaciones para la contratacin.

CALIFICACIONES NECESARIAS
La parte ms difcil de la seleccin. Estn en estrecha relacin con el trabajo que se realice.

CARACTERISTICAS GENERALES DE UN VENDEDOR Capacidad intelectual. Aspecto fsico. Experiencia. Educacin. Personalidad. Tcnicas de comunicacin e interpersonales. Factores socioambientales.

- FUENTES DE VENDEDORES Dentro de la empresa. Otras empresas (competidores, clientes, no competidores) Instituciones educativas. Anuncios de diarios. Agencias de empleos. Headhunters Postulantes voluntarios Etc.

NECESIDADES DE CONTAR CON VARIOS CANDIDATOS REGLA PRCTICA Captar 20 personas interesadas en ocupar el puesto de trab. Eliminar a 10 luego de revisar las solicitudes. Eliminar 6 7 luego de la primera entrevista. 3 4 finalistas ingresarn a pruebas escritas y/o exmenes psicotcnicos u otros medios de seleccin. Se selecciona una persona.

2.6 LA ENTREVISTA
Los secretos de entrevistar con xito. - La entrevista es uno de los aspectos ms difciles de la contratacin del vendedor adecuado. - Antes de la entrevista, seleccionar las preguntas importantes que deben hacerse e identificar los puntos que requieren especial atencin. - Preparar las preguntas acordes con las caractersticas personales necesarias. - Los objetivos de la entrevista son: - Conocer al candidato personalmente. - Averiguar sus ambiciones. - Ver que impresin causa en otras personas. - Valorar sus capacidades de trabajo y responsabilidad. - Fijarse en la manera de hablar y expresarse del candidato. - Formarse una idea de cmo va a influir en los clientes.

Durante la entrevista - Crear el ambiente propicio y hacer que el candidato se sienta cmodo. - Describir el trabajo y sus responsabilidades y luego preguntar si hay alguna duda. - Preguntar porqu desea el empleo. - Utilizar las preguntas preparadas como pauta. - Escuchar con atencin. - No dar nunca la impresin de tener prisa. - Observar el efecto de la personalidad del solicitante, su experiencia y objetivos futuros. - Estar atento a las contradicciones. - Intentar imaginar como encajara el candidato en el equipo de vendedores. - Preguntar sobre temas que puedan influir en su actitud y rendimiento. - Comprobar la madurez emocional del solicitante indagando sobre: - Frecuentes cambios de empleo. - Compromisos financieros muy por encima de sus medios. - Deslealtad. - Falta de sentido de responsabilidad. Procurar hacerse una imagen del solicitante como persona en conjunto.

Comprobacin de referencias.
- El comprobar referencias puede contribuir a revelar cualidades como:
Eficiencia laboral. Dedicacin. Iniciativa. Cooperacin. Honradez. Lealtad. Simpata.

- Intentar hablar al menos con dos jefes. - No llamar nunca a su jefe actual sin el consentimiento del solicitante. - Hablar personalmente con el supervisor anterior si volvera a contratar al solicitante.
- Si responde no preguntar por qu.

- Preguntar cul es el mayor punto dbil del solicitante.

Ofrecimiento del empleo.


- Despus de obtener el visto bueno del director comercial y departamento de personal, ofrecer el puesto, condicionando a un examen mdico. - Expresar con claridad en qu consiste el trabajo, explicando con detalle:
Descripcin del trabajo. Su zona. Frecuencia y duracin de los viajes. Responsabilidades de informacin. Sueldo y condiciones de trabajo. Obligaciones administrativas (reportes, etc.) Clase de adiestramiento que recibir. Como se controlar su rendimiento. Contrato o documento de empleo.

CAPITULO III: FORMACION DE UN EQUIPO DE VENTAS


3.1 METODOS PARA DETERMINAR EL TAMAO DE LA FFVV 3.1.1 CARGAS UNIFORMES DE TRABAJO.- Este mtodo asigna a cada vendedor un conjunto de cuentas de clientes que demandan casi el mismo tiempo y esfuerzo de ventas. Se asume que la carga de trabajo total para cubrir el mercado se forma con 3 factores principales : Tamao del Cliente Potencial del volumen de ventas Tiempo de Viaje

PASOS
Clasificar clientes presentes y en perspectiva de acuerdo con el potencial de ventas. Ejemplo : Si tenemos 500 clientes clasificados por potencial de volmenes de venta. CLASE A (Grandes) = 100 cuentas CLASE B (Medianos) = 180 cuentas CLASE C (Pequeos) = 220 cuentas
Calcular la duracin por visita de ventas y las frecuencias deseadas de las mismas para cada. clase de cliente CLASE A: 30 min/visita x 150 visitas anuales = 75 horas anuales CLASE B: 20 min/visita x 210 visitas anuales = 70 horas anuales CLASE C: 15 min/visita x 160 visitas anuales = 40 horas anuales

Calcular el trabajo total necesario para cubrir todo el mercado CLASE A: 100 cuentas por 75 horas anuales = 7500 horas anuales CLASE B: 180 cuentas por 70 horas anuales = 12600 horas anuales CLASE C: 220 cuentas por 40 horas anuales = 8800 horas anuales
TOTAL = 28 900 horas anuales Calcular el tiempo de trabajo total disponible por cada vendedor. Suponiendo que la Gerencia de Ventas define que cada vendedor debe trabajar 40 horas a la semana, 45 semanas al ao : 40 horas semanales x 45 semanas = 1800 horas anuales.

Dividir el tiempo de trabajo total disponible por cada vendedor entre cada. tarea de ventas : Ejemplo. - Tarea de Ventas : 55% = 990 horas - Tareas administrativas: 25% = 450 horas - Viajes : 20% = 360 horas Determinar el nmero total de vendedores requerido : - Vendedores que se necesitan = 28 900 horas 990 horas =29 vendedores

3.1.2 POTENCIAL DE VENTAS Este mtodo se basa en el supuesto de la Gerencia de Ventas de lo que lograr el vendedor promedio en trminos del volumen anual de ventas N = S/P x (1+T) donde : N = nmero de vendedores que se necesitan S = pronstico anual de ventas para la compaa P = productividad estimada de ventas del vendedor promedio T = porcentaje estimado de la rotacin anual de la. FFV V.

3.1.3 PRODUCTIVIDAD INCREMENTAL Viene de la teora econmica del "anlisis incremental". Se debe agrandar la fuerza de ventas hasta que el ltimo vendedor que se contrat aada utilidades equivalentes al costo por emplear a ese vendedor. En este mtodo, en la fuerza de ventas de tamao ideal, el ingreso marginal equivale al costo marginal. Ejemplo : En una empresa con 32 vendedores dedicada a la Venta de golosinas: Volumen total de ventas = vara directamente con el numero de vendedores. Costo de ventas = Constante al 70% de las ventas Remuneraciones = salario anual de US$25,000/vendedor + comisiones del 5% sobre el volumen total de ventas +US$1,000/mensual por vendedor para gastos de viaje El Gerente de Ventas quiere determinar si aadir o no ms vendedores.

PRODUCTIVIDAD INCREMENTAL
VENDEDOR NRO.
33 34 35 36

VOLUMEN DE VENTAS
US D 300, 000 US D 225,000 US D 150,000 US D 75,0001

COSTO DE VENTAS
US D 210,000 US D 157,500 US D 105,000 US D 52,5001

MARGEN BRUTO
US D 90,000 US D 67500 US D 453000 US D 22, 500

El Gerente de ventas debe calcular la contribucin neta de utilidades con la adicin de cada vendedor :
VENDEDOR NRO
33 34 35 36

MARGEN BRUTO
US D 90,000 US D 67,500 US D 45,000 US D 22,500

SALARIOS

COMISIONES

OTROS GASTOS
US D 12, 000 US D 12, 000 US D 12, 000 US D 12, 000

CONTRIBUCION DE UTILIDAD NETA

US D 25, 000 US D 25, 000 US D 25, 000 US D 25, 000

US D 15, 000 US D 11, 250 US D 7, 500 US D 3, 750

US D 38, 000 US D19, 250 US D 500 -US D 18, 250

3.2 FORMACION DE UN EQUIPO DE VENTAS ETAPA 1. Antes de la llegada del nuevo vendedor

Llamarle antes de su llegada, para crear un ambiente positivo. En caso necesario, ayudarle a encontrar alojamiento. Ofrecerle informacin sobre barrios, precios de las viviendas, agentes inmobiliarios de confianza y escuelas. Enviarle anuncios de casas en venta. Organizar una visita a su nueva zona, para el vendedor y su familia. Tener presente la carga financiera que debe soportar el vendedor y proporcionarle informacin sobre gastos de mudanza pagados por la empresa. Informarle acerca de la posibilidad de prstamos y anticipos, fechas e importe de su primer pago de sueldos.

ETAPA 2. Cuando llega el nuevo vendedor hacer que el da sea agradable Estar preparado para recibir al nuevo vendedor y darle una cordial bienvenida. Cerciorarse de que el nuevo vendedor est al corriente de detalles importantes relacionados con el empleo, como son: Sitios cercanos donde alojarse y comer. Normas informales de la oficina, como son suministros y llamadas telefnicas personales. Normas de pago de sueldos. Normas con respecto a viticos. Espacio y equipamiento de la oficina.. Asegurarse de que el vendedor est adecuadamente equipado.

ETAPA 3. Seguir animando su entusiasmo

Mostrar inters en el nuevo visitador como persona Descubrir cules son sus objetivos Mantener abiertas las vas de comunicacin Redactar un programa escrito de sus primeras actividades. Dar prioridad al nuevo vendedor sobre los dems proyectos. Procurar hablar con l cada da Sentar buen ejemplo desde el comienzo

ETAPA 4. Presentacin del vendedor a sus compaeros de trabajo.

Indicar al nuevo vendedor facetas personales de sus compaeros que le pueden ayudar a recordar un nombre o una cara. Fijar fotos de -todos los empleados. Entregar una lista mecanografiada de nombres, seas y cargos de todos los empleados con quienes habr d e tratar.

ETAPA 5. Ayudar al nuevo vendedor a adaptarse

Hacer que se sienta cmodo con sus compaeros de trabajo. Ayudar a afianzar su posicin. Mostrar a los dems, con el ejemplo, qu actitud se desea que tengan. Informar al nuevo vendedor de quin depender

ETAPA 6. Presentacin del nuevo vendedor a su zona


Ayudarle en sus primeras relaciones con los clientes. Anunciar su visita a los clientes actuales remitindoles una carta y su fotografa. Reparar con un esfuerzo especial si el vendedor anterior hubiera disgustado a algn cliente. Expresar su confianza en el nuevo vendedor mediante una carta o llamada telefnica. Acompaarle en las primeras visitas. Trabajar con e! nuevo vendedor hasta que empiece a asimilar la estructura de las ventas. Contar con que estar nervioso. No dejarle trabajar slo hasta estar seguro de que puede desenvolverse de un modo razonable. Encomendarle un nmero determinado de objetivos para que intente cumplirlos en los primeros meses de su empleo. No dejar nunca a un vendedor absolutamente slo; trabajar con regularmente.

ETAPA 7. Algunos ltimos detalles

Conocer al cnyuge de cada nuevo vendedor para estimular su inters y fomentar su identificacin con la empresa. Comprobar que sigue trabajando bien. Mantener abiertas las vas de comunicacin. Continuar el inters y contacto personal.

3.3 INDUCCIN BSICA

La empresa, su poltica y procedimientos Los productos y sus competidores Tcnicas de venta Organizacin del trabajo Informes

3.4 ELEMENTOS A INCLUIR EN LA FORMACION

El concepto de MKT y el papel del equipo de ventas. La naturaleza del arte de le venta La comunicacin Preparacin para vender Prospeccin Iniciacin de la ventas La presentacin Rechazo de las objeciones Cierre de la venta Organizacin del trabajo

CAPITULO 4: PLANEACION Y SUPERVISION EN VENTAS

PLANEACION DE LAS ACTIVIDADES


ESTRUCTURAR
NUESTRO

PLANIFICAR

FUTURO

4.1 EL STATUS
LA CATEGORIA DEL INDIVIDUO DENTRO DE SU GRUPO SOCIAL ES MUY IMPORTANTE PARA SU MOTIVACION. LA GERENCIA DE VENTAS NO DEBE OLVIDAR NUNCA QUE LOS VENDEDORES TIENEN NECESIDAD DE PRESTIGIO, PARA ELLO EL VENDEDOR DEBE CONTAR CON EL MEJOR EQUIPO DE TRABAJO POSIBLE TARJETAS DE VISITA BIEN IMPRESAS CON SU NOMBRE EN :EL CENTRO UN BUEN CATALOGO O MUESTRARIO PROPAGANDA ADECUADA ETC. SE DEBEN FOMENTAR REUNIONES DE CAMARADERIA, FELICITACIONES PERSONALES, EN NAVIDAD, ETC.

4.2 PLANIFICACION DE ACTIVIDADES

PROCESO DE PLANIFICACION DE ACTIVIDADES CLASIFICACION DEL CLIENTE PERFIL DEL CLIENTE PLAN DE VENTAS AL CLIENTE PLANIFICACION DE VISITAS DE VENTA HABILIDADES EN VENTAS

4.3 QUE QUEREMOS PLANIFICAR?


VENTAS - PLAN DE VENTAS POR CLIENTE - PLAN DE VENTAS POR TERRITORIO ACTIVIDADES-ACCIONES-PLAN DE ACCION GASTOS TIEMPO COBRANZA DEMOSTRACIONES/CHARLAS APOYOS NECESIDADES DIVERSAS REQUERIMIENTO DE PRODUCTOS PAGOS VACACIONES RUTAS/VIAJES

4.4 ADMINISTRACION DEL TIEMPO


IMPORTANTE SI SI NO

1
2

3
4

URGENTE NO

Hay que diferenciar entre asuntos importantes vs. asuntos urgentes

4.4.1 PRINCIPALES CARACTERISTICAS


ES SIEMPRE CONSTANTE NUESTRA PERCEPCION DEL MISMO CAMBIA EN OCASIONES LO ORDENAMOS Y DIVIDIMOS COMO SI FUERA ALGO TANGIBLE A VECES ES MUY APRECIABLE Y A VECES LO DESPERDICIAMOS LE CONCEDEMOS FACULTADES CURATIVAS - "EL TIEMPO CURA TODAS LAS HERIDAS" PUEDE SER LETAL - "NO ME ALCANZA EL TIEMPO"

4.4.2 CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO ORIGINADAS POR UNO MISMO

DESORGANIZACION RETRASOS DIVERSOS NO SABER DECIR "NO" FALTA DE INTERES ACTITUD NEGATIVA AGOTAMIENTO CHISMES PERFECCIONAMIENTO INECESARIO

4.4.3 CAUSAS CIRCUNSTANCIALES DE PERDIDA DE TIEMPO

VISITAS INESPERADAS LLAMADAS TELEFONICAS INOPORTUNAS CORRESPONDENCIA INSERVIBLE ESPERAR A ALGUIEN QUE NO LLEGA REUNIONES IMPRODUCTIVAS CONVERSACIONES INFORMALES ESPERAR RESPUESTAS O INFORMACION NECESARIA REPORTES INTILES

4.5 ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA BUENA PLANIFICACION

ESTABLECER OBJETIVOS DETERMINAR LOS MEDIOS Y RECURSOS NECESARIOS ASIGNAR RESPONSABILIDADES (quin har qu y para cundo) PROGRAMAR LOS PASOS A SEGUIR FIJAR EL PLAZO PARA REALIZARLOS SELECCIONAR LA FECHA PARA COMENZAR (ello permitir completar el objetivo en una fecha determinada) ESTIMULAR LAS MEDIDAS Y LA FORMA DE REVISAR LOS DETALLES

4.6 PRUEBAS
PRUEBA DE NECESIDAD - Es necesario hacerlo en este momento? PRUEBA DE APTITUD - Quin ms podra hacerlo adems que yo? PRUEBA DE EFICIENCIA - Seleccionar las personas elegidas ms idneas a hacer la tarea

4.7 LA SUPERVISION
FUNCION DE ESTABLECER Y MANTENER LA RELACION DIRECTA DEL TRABAJO ENTRE EL SUPERVISOR Y UN SUBORDINADO CON EL OBJETO DE COMPLEMENTAR LOS OBJETIVOS DE LA VENTA MEDIANTE UNA PREPARACION, MOTIVACION, CONTROL Y COMUNICACION CONTINUA. - RAZONES PARA LA SUPERVISION FORMACION Y ASISTENCIA DESARROLLO MEJOR RENDIMIENTO Y MORAL MAS ALTA - TIPOS DE SUPERVISION ESTRICTA : CON LOS NUEVOS (Aprendizaje) AMPLIA : CON LOS EXPERIMENTADOS

4.7.1 PREPARACION DE LA VISITA


QU SE ESPERA OBTENER DEL CLIENTE ? - PEDIDO - INFORMACION - COBRANZA A QU CLIENTES SE PRETENDE VISITAR Y QU TCTICA SE EMPLEAR CON CADA UNO? CUAL ES EL PROCESO DE COMPRA DEL CLIENTE ? PREPARACIN DEL MATERIAL DE VENTA VERIFICAR LA PREPARACIOIVT DEL VENDEDOR AL RESPONDER LAS PREGUNTAS DEL CLIENTE CUNTA PRESION DE VENTA SE EJERCER. - VENTA BLANDA (CON ASESORIA) - VENTA DURA (A PRESIN)

4.7.2 ASPECTOS A EVALUAR

PASOS USADOS U OMITIDOS RAZONAMIENTO QUE JUSTIFIQUE LOS ACTOS PROBLEMAS QUE SE DIERON Y CMO SE DIERON INICIATIVA QUE USA EL VENDEDOR PLANEACION DE SEGUIMIENTO QUE PUEDE OCURRIR DESPUES DE LA VISITA

4.7.3A NORMAS CUALITATIVAS DE SUPERVISION


NORMAS CUALITATIVAS DE SUPERVISION CONOCIMIENTO DE PRODUCTOS DE LA EMPRESA CONOCIMIENTO DE PRECIOS DE LOS PRODUCTOS CONOCIMIENTO DE LOS PROGRAMAS DE PUBLICIDAD Y PROMOCION PLANIFICACION Y ORGANIZACIN EN EL TRABAJO INTELIGENCIA PARA INVERTIR EL TIEMPO AMPLITUD Y EXACTITUD DE LOS INFORMES Y DATOS REGISTRADOS DE LAS VISITAS RELACION CON LOS OTROS EMPLEADOS INICIATIVA Y CREATIVIDAD; JUICIO Y SENTIDO COMUN ASPECTO PERSONAL COMBATIVO E INTERESADO EN EL TRABAJO SITUACION ECONOMICA PERSONAL GESTION DE COBRANZAS

4.7.3B

NORMAS CUANTITATIVAS DE SUPERVISION

NORMAS BASADAS EN LAS VENTAS VOLUMEN DE VENTAS EN US$ Y UNIDADES VOLUMEN DE VENTAS VS. CUOTA EN US$ NORMAS BASADAS EN BENEFICIOS GASTOS DE VENTAS VS. LAS VENTAS NORMAS BASADAS EN ACTIVIDADES ESPECIFICAS NUMERO DE DEMOSTRACIONES NUMERO DE VISITAS A CLIENTES NUMERO DE VISITAS A PROSPECTOS NUMERO DE EXHIBICIONES REALIZADAS PUBLICIDAD EMPLEADA POR EL CLIENTE OTRAS NORMAS , NUMERO DE PEDIDOS NUMERO DE CLIENTES NUEVOS/PERDIDOS NUMERO DE PEDIDOS NO ATENDIDOS LINEAS QUE MAS Y MENOS SE MUEVEN VOLUMEN MEDIO DE LOS PEDIDOS PROMEDIO DE PEDIDO POR VISITA COMPRA ANUAL POR CLIENTE

CAPITULO 5: PRONOSTICO DE VENTAS


5.1 EL PRONOSTICO AYUDA AL GERENTE DE VENTAS A: DETERMINAR MERCADOS PARA SUS PRODUCTOS PLANEARLA ESTRATEGIA EMPRESARIAL ESTABLECER CUOTAS DE VENTAS DETERMINAR EL NUMER0 DE VENDEDORES TOMAR DECISIONES SOBRE CANALES DE DISTRIBUCIN FIJAR PRECIOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS ANALIZAR EL POTENCIAL DE :LOS PRODUCTOS ELABORAR PRESUPUESTOS DE PUBLICIDAD Y PROMOCIN

5.2 FACTORES QUE INFLUYEN EN UN PRONOSTICO DE VENTAS

DISPONIBILIDAD DE RECURSOS FUERZA DE VENTAS OBJETIVOS DE MARKETING EL MARKETING MIX CULTURALES DEMOGRAFI COS TECNOLOGICOS ECONOMICOS

5.3 CLASIFICACION DE PRONOSTICOS POR SU DURACION EN EL TIEMPO

DE CORTO PLAZO UN AO O MENOS DE MEDIANO PLAZO DOS A CINCO AOS DE LARGO PLAZO MAS DE CINCO AOS

5.4 METODOS DE EFECTIVIDAD DE LOS PRONOSTICOS DE VENTAS


COMPARACION CON VENTAS TOTALES ESTE 1VIETODO EQUIPARA EL PRONOSTICO DEL DESEMPEO EN VENTAS CON EL DESEMPEO REAL COMPARACION CON E L CAMBIO REAL EN VENTAS TOTALES ESTE METODO COMPARA EL CAMBIO PREVISTO DEL PRONOSTICO CON EL CAMBIO REAL COMPARACION CON OTRAS TECNICAS DE PRONOSTICOS ESTE METODO COMPARA EL PRONOSTICO DE VENTAS REAL DE UNA COMI'AA CON LOS RESULTADOS OBTENIDOS A PARTIR DE UN METODO NATURAL

5.5 METODOS

CUALITATIVOS CUANTITATIVOS

5.6 METODOS CUALITATIVOS


ESTUDIAN LAS TENDENCIAS DEL MERCADO. OPINION DE EJECUTIVOS COMBINADO DE LA FUERZA DE VENTAS ENCUESTA DE OPINION DE EXPERTOS SONDEOS DE MERCADO METODO DEL PH1

5.6.1 OPINION DE EJECUTIVOS


TECNICA MAS ANTIGUA Y SIMPLE QUE SE CONOCE ES FACIL Y RAPIDA DE EJECUTAR CONSISTE EN OBTENER LOS PARECEIWS DE ALTOS EJECUTIVOS SOBRE LAS VENTAS EN EL FUTURO. ESTE METODO SE BASA PRINCIPALMENTE EN LA EXPERIENCIA, INTUICION Y OBSERVACION.

COMBINADO DE LA FUERZA DE VENTAS


CADA VENDEDOR PROPORCIONA UN ESTIMADO DE VENTAS FUTURAS DE VARIOS PRODUCTOS EN SU PROPIO TERRITORIO. VENTAJAS - UTILIZA EL CONOCIMIENTO DE LA GENTE MAS CERCANA AL MERCADO - LA RESPONSABILIDAD DEL PRONOSTICO RECAE EN QUIENES PRODUCIRAN LOS RESULTADOS - DA NIAYOR CONFIANZA A LA FFVV EN EL CUMPLIMIENTO DE CUOTAS BASADAS EN EL PRONOSTICO - DA MAYOR ESTABILIDAD Y PRECISION A LOS RESULTADOS DEBIDO A LA MAGNITUD DE LA MUESTRA - SE PRESTA A UN FACIL DESARROLLO DE SUBDIVISIONES DEL PRODUCTO, TERRITORIO, CLIENTE Y VENDEDOR

DESVENTAJAS
NORMALMENTE LOS VENDEDORES SON MALOS ESTIMADORES, DEMASIADO OPTIMISTAS O PESIMISTAS SI SE USAN LAS ESTIMACIONES COMO BASE PARA FIJAR CUOTAS, LOS VENDEDORES SUBESTIM AN LA DEMANDA PARA ALCANZAR FACILMENTE SUS OBJETIVOS LOS VENDEDORES PUEDEN DESCONOCER EL ENTORNO ECONOMICO, ASI COMO LOS NUEVOS PRODUCTOS O CAMBIOS CONTEMPLADOS EN EL ESFUERZO DEL ARE A DE MARKETING. ESTE METODO REQUIERE UN GASTO DE TIEMPO CONSIDERABLE POR :PARTE DE LA FFVV QUE PODRIA DEDICARLO MEJOR A VISITAR CLIENTES.'

5.6.3 ENCUESTA DE OPINION DE "EXPERTOS"


INCLUYE A REVENDEDORES, MAYORISTAS Y DETALLISTAS ENFOQUE INFORMAL QUE SE PRESTA MEJOR PARA LOS PRONOSTICOS DE EQUIPO INDUSTRIAL LA BASE DE LOS PIZONOSTICOS ES DIFICIL DE IDENTIFICAR: PUEDEN SER CORAZONADAS E IMPULSOS BAJO LA PRI;SION DE LA ENCUESTA.

5.6.4 SONDEOS DE MERCADO


ESTE METODO ES PRINCIPALMENTE UTIL PARA PRONOSTICOS A CORTO PLAZO: 3 A 6 MESES MIDE LA DISPOSICION DEL CONSUMIDOR A COMPRAR BIENES DURADEROS (AUTOS, APARATOS, ETC.) YA QUE MIDE INTENCIONES DE COMPRA. LAS MISMAS QUE CAMBIAN CON RAPIDEZ, POR LO TANTO SON PRONOSTICOS POCO FIABLES YA QUE NORMALMENTE NO SE CONFIRMAN CON LAS VENTAS. EN GENERAL ESTE ES UN 1VIET0DO DE PRONOSTICO COSTOSO Y QUE CONSUME MUCHO TIEMPO.

5.6.6 METODO DELPHI


VARIACION MAS SOFISTICADA Y EFECTIVA DE LA OPNION EXPERTA PARA PRONOSTICAR, DESARROLLADO POR RAND CORPRATION CONSISTE EN SELECCIONAR UN GRUPO DE EXPERTOS DE UNIVERSIDADES, FUNDACIONES PRIVADAS, INDUSTRIAS, ENTIDADES DEL GOBIERNO Y DIRECTORES DE LA EMPRESA SE PIDE A CADA EXPERTO, POR SEPARADO, QUE HAGA UNA PREDICCION SOBRE UNA DETERMINADA MATERIA. LOS RESULTADOS SE DISTRIBUYEN ENTRE LOS EXPERTOS Y SE VUELVE A SOLICITAR UNA NUEVA PREVISION, CONTANDO PARA ELLO CON LAS PREDICCIONES DE LOS DEMAS EXPERTOS. SE REPITE EL PROCESO HASTA QUE LOS EXPERTOS LLEGUEN A UN CONSENSO.

5.7 METODOS CUANTITATIVOS


SON METODOS ESTADISTICOS BASADOS EN OPERACIONES ANTERIORES O HISTORICAS. PROMEDIO MOVIL METODO DE ATENUACION EXPONENCIAL PROMEDIO PONDERADO ANALISIS DE REGRESION SIMPLE ANALISIS DE REGRESION NCULTIPLE VALOR ESTIMADO DE UN CLIENTE ACTUAL VALOR ESTIMADO PARA UN CLIENTE NUEVO

5.7.1 PROMEDIO MOVIL


SON PROYECCIONES DE VENTAS ACOIZIDE A LAS VENTAS HISTORICAS DE LA EMPRESA EJEMPLO: - VENTAS Y PEZOMEDIO MOVIL DE TRES AOS.

AO 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

VENTAS (3 AOS) 16250 17000 20000 16000 15000 17250 18000 20000

VENTAS ACUMULADAS (3 AOS)

PROMEDIO MOVIL (3 AOS)

53250 53000 51000 48250 50250 55250

17750 17667 17000 16083 16750 18417

5.7.2 METOD0 DE ATENUACION EXPONENCIAL


SE UTILIZA PARA CORREGIR CUALQUIER DEFICIENCIA DE LOS PROMEDIOS MOVILES. FORMULA NP = @(Ultimas Ventas)+ [(1- @)(ventas de los 2 primeros ao)]/2 SEGN EL EJEMPLO ANTERIOR, TENDRIAMOS SI @=0.6 NUEVO PROMEEDI0 = 0.6(20,000)+[(0.4)(16,250+17,000)]/2 NP = 12 000 + 6650 N P = 18650

7.7.3 METODO DE PROMEDIOS PONDERADOS


ES LA COMBINACION DE LAS VENTAS CORR ENTES (VENTAS EFECTUADAS) CON EL PRONOSTICO DE VENTAS FORMULA VENTA=@(ventas coirrientes)+(1-@)(pronstico de venta del periodo en curso) VENTA= 0 .6(20,000)+(0.4)(18,650) VENTA= 12,000 + 7460 VENTA= 19,4G0

5.7.4 METODO DE ANALISIS DE REGRESION SIMPLE


UTILIZA SOLO UNA VARIABLE INDEPENDIENTE Y = a + b X donde Y = VARIABLE DEPENDIENTE (VENTAS) a = VALOR DE LA INTERSECCION "Y"(el valor de Y cuando X=0) b = INCREMENTO MEDIO DEL CAMBIO DE VENTAS (la pendiente de la ecuacin) VARIABLE INDEPENDIENTE (ej.: producto en estado natural)

5.7.5 METODO DE ANALISIS DE REGRESION MULTIPLE


UTILIZA DOS O MAS VARIABLES INDEPENDIENTES Y = a + b1X1+ b2X2 +..... bnXn donde: X1... Xn = VARIABLES INDEPENDIENTES

5.7.6 VALOR ESTIMADO DE UN CLIENTE ACTUAL


VEC = V+(V.A)(Pr.) donde: V = Promedio de tres perodos = 3000 J~ V.A = Venta adicional = 0.2 Pr. = Probabilidad de lograr las ventas adicionales = 0.8 VEC = 3000 + (600(0.8) VEC = 3,480

5.7.7 VALOR ESTIMADO PARA UN CLIENTE NUEVO

VEN = T.C(RE)(Pr.) donde: T.C = Total de Compra en la lnea de productos = 6500 P. E = Participacin esperada = 0.25 Pr. = Probabilidad de conseguir la participacin = 0.7 VEN = (6500)*(0.25) (0.7) VEC = 1,137.50

CAPITULO 6: PRESUPUESTO DE VENTAS


6.1 CONCEPTO.- EL PRESUPUESTO DE VENTAS ES UNA MANIFESTACION DEL PLAN ESTRATEGICO EN TERMINOS DE DINERO. LA GERENCIA DE VENTAS -DEBE C EN I RS E A DICHO PRESUPUESTO PARA LOGRAR UNA OPERACIN QUE SEA RENTABLE PARA LA EMPRESA. SE UTILIZA PARA PLANIFICAR LOS BENEFICIOS MEDIANTE UNA PREVISION DE LOS INGRESOS Y DE LOS GASTOS.

6.2 OBJETIVOS DE LA ELABORACION DE PRESUPUESTOS:

EL PRESUPUESTO OBEDECE FUNDAMENTALMENTE A 3 OBJETIVOS : PLANIFICACION COCJRDINACION EVALUACION

6.3 PLANIFICACION
EL PRESUPUESTO DETERMINA COMO HAN DE ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE MARKETIGN Y VENTAS ESTABLECIDOS POR LA EMPRESA. AL MISMO TIEMPO, REPRESENTA EL PLAN DE ACCION Y EL PATRON DE MEDIDA DE SU RENDIMIENTO UNA VEZ ELABORADO EL PRESUPUESTO, LA GERENCIA DE VENTAS PUEDE ORGANIZARSE PARA PONER EN MARCHA SU PLAN.

6.4 COORDINACION
LA EMPRESA DEBE MANTENER UNA RELACION APROPIADA ENTRE INGRESOS Y GASTOS. EL PRESUPUESTO PERMITE A LA GERENCIA DE VENTAS CONCILIAR SUS GASTOS CON SUS VENTAS Y CON LOS PRESUPUESTOS DE OTROS DEPARTAMENTOS. EL PRESUPUESTO SIRVE DE AYUDA PARA IMPEDIR QUE LOS GASTOS SE DESCONTROLEN.

6.5 EVALUACION
UN OBJETIVO ESTABLECIDO SE CONVIERTE EN UNA HERRAMIENTA PARA LA VALORACION DEL RENDIMIENTO POR TANTO LOS PRESUPUESTOS DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS SE CONVIERTEN EN HERRAMIENTAS PARA VALORAR SU RENDIMIENTO. AL ALCANZAR. LOS OBJETIVOS DE VENTAS Y DE COSTOS ESTABLECIDO EN EL PRESUPUESTO, LA GERENCIA DE VENTAS HABRA DEMOSTRADO XITO EN SU GESTION.

6.6 DETERMINACION DE PRESUPUESTOS


EXISTEN DOS METODOS PRINCIPALES PARA ELABORAR LOS PRESUPUESTOS: POR PORCENTAJE SE REALIZAN ESTIMACIONES DE LOS GASTOS COMO PORCENTAJES DE LAS VENTAS POR OBJETIVOS Y TAREAS SE DETERMINAN LAS TAREAS NECESARIAS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS ESTIMANDO LOS COSTOS EN QUE SE INCURRIRA PARA ALCANZAR DICHOS OBJETIVOS

6.7 ELABORACION DEL PRESUPUESTO EN BASE AL PORCENTAJE DE VENTAS


CONSISTE EN MULTIPLICAR EL PRONOSTICO DE VENTAS PO F: D 1 V F RSOS .PORCENTAJES CORRES PON DI ENTES A CADA CATEGORIA DE GASTO. EL RESULTADO ES LA CANTIDAD DE DINERO PRESUPUESTADO PARA C/U DE ESTAS CATEGORAS. LOS PORCENTAJES APLICADOS SE BASAN EN LA EXPENCIA DEL GERENTE DE VENTAS EN FUNCION AL BENEFICIO DESEADO. ESTE METODO NO OTORGA GARANTIA DE QUE LOS PRESUPUESTOS ELABORADOS SE TRADUZCAN EN RENDIMIENTOS OPTIMOS: . . . : _ . . NO OBSTANTE, SI LOS GASTOS SE MANTIENEN DENTRO DE LOS LIMITES DE SUS PPTOS. PORCENTUALES, LAS O OPERACIONES FINALES SE DESARROLLARAN CONFORME A LO PLANEADO

6.8 ELABORACION DEL PRESUPUESTO POR OBJETIVOS Y TAREAS A REALIZAR - ESTE METODO TOMA COMO PUNTO DE PARTIDA LOS OBJETIVOS DE VENTAS ESPECIFICADOS EN EL PRONOSTICO - LA GERENCIA DETERMINA LAS TAREAS A REALIZAR PARA CUMPLIR CON LOS OBJETIVOS Y ESTIMA LOS COSTOS NECESARIOS PARA LLEVARLAS A CABO. - SI LOS COSTOS SON ELEVADOS SE DEBERA BUSCAR OTRA MANERA DE LOGRAR LOS OBJETIVOS O BIEN EFECTUAR AJUSTES EN EL OBJETIVO ORIGINAL.

6.9 PRESUPUESTOS PARA LAS ACTIVIDADES DEL DEPARTAMENTO VENTAS EL PRESUPUESTO DE VENTAS ESTA CONSTITUIDO POR LOS INGRESOS 0 POR EL VOLUMEN DE UNIDADES PREVISTOS POR VENTAS DE PRODUCTOS DE LA EMPRESA. ' LA GERENCIA DE VENTAS DEBE ESTIMAR LAS VENTAS DE CADA PRODUCTO EN FORMA DETALLADA CON EL FIN DE PRVEER LA INVERSION O GASTO DE DINERO QUE SE INCU RRI IZA EN EL, LOGRO DEL CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO.

6.10 EL PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS


SE UTILIZA PARA PREVEER LOS DIVERSOS GASTOS EN QUE INCURRIRA EL PERSONAL EN SUS ACTIVIDADES DE VENTAS. SALARIOS COMISIONES OTROS GASTOS DEL EQUIPO DE VENTAS GUARDA ESTRECHA RELACION CON EL PRESUPUESTO DE VENTAS.

6.11 EL PRESUPUESTO ADMINISTRATIVO


INCLUYE AL PERSONAL ADMINISTRATIVO DENTRO DE LA GERENCIA DE VENTAS. PUEDE INCLUIR TAIMBIEN LOS GASTOS POR CONCEPTO DE MANTENINIIENTO DE LA OFICINA LUZ AGUA ALQUILERES UTILES DE OFICINA GASTOS NOTARIALES Y DE :REGISTRO ETC.

6.12 PERIODOS PRESUPUESTARIOS

ANUALES, SEMESTRALES, TRIMESTRALES LA VENTAJA PRINCIPAL DE UN PERIODO CORTO DE PLANIFICACIONES QUE LA PROBABILIDAD DE EXACTITUD ES MAYOR. CUALQUIER ALTERACION QUE SE PRODUZCA EN UN PRESUPUESTO OBLIGARA A REALIZAR CAMBIOS EN TODOS LOS DEMAS PRESUPUESTOS QUE S E VEAN AFECTADOS POR DICHA ALTERACION.

CAPITULO 7: ADMINISTRACION DE TERRITORIOS

7.1 CONCEPTO:Es el anlisis, planificacin, ejecucin y control de aquellas actividades del representante de ventas que son necesarias para atender adecuadamente el territorio asignado de manera que se alcancen los objetivos de venta y rentabilidad establecido La palabra clave en esta definiciones "-cli entes" y no rea geogrfica.

7.2 HISTORIA DE LA GESTION DE VENTAS PRIMERA ETAPA

Hasta 1960 la orientacin en el Per era hacia el proceso productivo. Pocos ofertantes y crecientes demandantes En la dcada del `70 se trata de sustituir importaciones, se cierra el mercado y se comienza a desarrollar la industria local. Los esfuerzos en la venta se redujeron al 1viinimo indispensable. Hablar de "servicio al cliente" o "entrenamiento a la fuerza de ventas" no era necesario. Todo lo que no era produccin o finanzas era complementario el gerente de ventas se limitaba a controlar la logstica de ventas y la administracin de la fuerza de ventas.

- SEGUNDA ETAPA
Comienza con el incremento de la oferta y el inicio de la competencia. Los trminos de calidad y servicio al cliente comienzan a aparecer. Sin embargo, la gestin de un gerente de ventas sigue siendo medida por el volumen de ventas y no por la rentabilidad de la venta. La organizacin de la fuerza de ventas comienza a darse a travs de "territorios de venta" (concentracin y geografa) El gerente de ventas considera todos los territorios por igual, es decir, no diferencia entre: tipos de clientes, grado de concentracin,, potencial futuro, posicin de la competencia, etc. El trabajo de campo se hace en funcin de rutas establecidas por el vendedor, lo cual hace perder mucha eficacia.

- TERCERA ETAPA
Se caracteriza por el avance tecnolgico y una clara filosofa del marketing por parte de las empresas. El entorno se vuelve mas "austero" y solo sobreviven las empresas que acten con mas profesionalismo y que estn predispuestas al cambio.

PROCESO DE ADMINISTRACION DEL TIEMPO Y TERRITORIO


FUERZAS DE VENTAS TERRITORIO DE VENTAS

OBJETIVOS DE ADMINISTRACIN LAFFW

OBJETIVOS DE COBERTURA DE MERCADOS

E M P R E S A

GERENCIA DE VENTAS OBJETIVO: MISION DE EMPRESA OBJETIVO S DE MRKETIN G.


IMPLEMENTACIN POR TIPOS DE CLIENTES PLANEAMIENTO USO RENTABLE DEL TIEMPO TIPOS DE CLIENTES MEZCLA DE PRODUCTOS

FIJACION DE OBJETIVOS

RENTABILIDAD DEL VENDEDOR COBERTURA DEL MERCADO

ORGANIZACIN TRABAJO ANLISIS DEL TRABAJO ASIGNACIN DE TERRITORIOS

HORAS RUTAS VISITAS

7.3 RAZONES PARA ESTABLECER TERRITORIOS DE VENTAS Facilitar la alineacin y el control de la funcin de ventas. Mejorar la cobertura del mercado Mantener los costos de venta al mnimo Reforzar las relaciones con los clientes Construir una fuerza de ventas mas eficaz Evaluar mejor ala fuerza de ventas Coordinar las ventas con otras funciones de comercializacin

7.4 RAZONES PARA NO ESTABLECER TERRITORIOS DE VENTAS

Empresas pequeas con mnimo personal de ventas. Cuando se hacen ventas en base a contactos sociales o en las amistades personales.

7.5 PROCEDIMIENTO PARA EL DISEO DE TERRITORIOS


El objetivo ideal es lograr que todas las zonas sean iguales tanto en potencial de ventas como en carga de trabajo para los representantes de ventas, esto facilitar comparar y valorar los rendimientos de la ffvv. Pasos Elegir una unidad de control para las demarcaciones territoriales Determinar la situacin y potencial de los clientes determinar los territorios bsicos. Asignar personal de ventas a los territorios Elaborar planes de cobertura territorial para el equipo de ventas

7.6 ELEGIR UNA UNIDAD DE CONTROL PARA LAS DEMARCACIONES TERRITORIALES

Las unidades que con mayor frecuencia se utilizan son las ciudades, las provincias, los distritos, las reas metropolitanas, periferias, etc. La unidad debe ser pequea por dos razones: Una unidad reducida ayuda a la gerencia a conseguir una localizacin geogrfica muy precisa del potencial, de ventas As mismo, se hace mas fcil la tarea de ajustar los territorios.

7.7 DETERMINAR LA SITUACION Y POTENCIAL DE LOS CLIENTES La gerencia debe determinar la situacin y potencial de sus clientes dentro de cada -unidad de control elegida. Una vez identificados los clientes, se debe evaluar el negocio potencial que se espera de cada cuenta seguidamente clasificar estas cuentas en varias categoras tomando como base su rentabilidad potencial para le vendedor. Este paso aporta muchos de los antecedentes que son necesarios para determinar los territorios bsicos.

7.8 DETERMINACION DE LOS TERRITORIOS BASICOS


SE DEBE ESTABLECER UN TERRITORIO FUNDAMENTAL BASADO EN MEDIDAS ESTADISTICAS. EXISTEN DOS METODOS : METODO DE DIVISION DE TERRITORIOS - Se forman territorios combinando pequeas reas geogrficas, tomando como base el numero de visitas que se espera realice un vendedor. Este mtodo iguala la carga de trabajo del equipo de ventas. METODO DE CREACION - Implica el desglose del conjunto del mercado en segmentos aproximadamente iguales, basados en el potencial de ventas (consumo masivo) - Por consiguiente., Este mtodo iguala el potencial de ventas (productos industriales/selectivos)

7.9 PROCEDIMIENTO A SEGUIR EN EL METODO DE CREACION


DETERMINAR LAS FRECUENCIAS OPTIMAS DE VISITAS Numero de veces que debera visitarse anualmente una cuenta. Ejemplo: las cuentas "a" 2 veces al mes, las cuentas b 1 vez al mes, las cuentas "c"' cada 2 meses. Determinar el numero total de visitas necesarias en cada unidad de control Definir el nmero total de visitas necesarias en cada unidad de control multiplicando el numero de cuentas de cada tipo en la U.C. Por el numero de visitas que requiere cada tipo de cuenta. DETERMINAR LA CAPACIDAD DE CARGA DE TRABAJO Es el numero promedio de visitas que un vendedor puede realizar en una jornada de trabajo multiplicado por el numero de das del ano en los que el vendedor efectuara visitas.

Trazar lneas tentativas de demarcaciones territoriales - Acumular el numero suficiente de unidades contiguas de control territorial hasta que el numero anual de visitas que se requieren en estas unidades de control es igual al numero total de visitas que un vendedor puede realizar. Modificar los territorios tentativos segn convenga - La competencia puede ser particular ente fuerte en una unidad de control, de manera que demande de un mayor esfuerzo por parte del vendedor, por lo que seria conveniente que tenga un territorio mas pequeo para que pueda realizar mas visitas a un numero menor de clientes.

7.10 PROCEDIMIENTO A SEGUIR EN EL METODO DE DIVISION

DETERMINAR EL POTENCIAL DE VENTAS El primer paso consiste en determinar el volumen de ventas que la compaa puede esperar en el conjunto de su mercado. DETERMINAR EL POTENCIAL DE VENTAS EN CADA UNIDAD DE CONTROL Multiplicar un ndice de mercado por el potencial total de ventas, distribuyendo el resultado entre las diversas unidades de control.

DETERMINAR EL VOLUMEN DE VENTAS ESPERADO DE CADA VENDEDOR - La gerencia de ventas deber hacer una estimacin de cunto debe vender un representante de ventas para que el negocio resulte rentable. TRAZAR DEMARCACIONES TERRITORIALES TENTATIVAS - Consiste en dividir el mercado total de tal manera que cada representante de ventas tenga el mismo potencial que los dems. - Es decir, el potencial de ventas del territorio debera ser igual 0 mayor que el volumen de ventas que se espera de cada vendedor. MODIFICAR LOS TERRITORIOS TENTATIVOS SEGN CONVENGA - Al igual que en el mtodo de creacin las lneas de demarcacin trazadas tentativamente pueden requerir algn ajuste por razones especiales relativas a algn rea geogrfica determinada.

7.11 ASIGNAR PERSONAL DE VENTAS A LOS TERRITORIOS


Partir de un supuesto de que el personal de ventas tiene igual capacidad de venta y que cada persona se , desempeara igualmente bien en cualquier territorio, no es un supuesto realista. Los vendedores difieren en: - eficacia en las ventas - Experiencia - Edad - Condicin fsica - Iniciativa - Creatividad Algunas empresas asignan territorios pequeos para principiantes y personal en formacin en ventas de acuerdo a sus progresos se los "promueve" a territorios mas grandes y mas lucrativos.

7.12 PLAN DE COBERTURA Y PENETRACION DE VENTAS


a. DEFINICION DEL PLAN DE COBERTURA: Es el proceso que n-os permite determinar cuantos clientes debemos atender, con que frecuencia debemos visitarlos y,, como resultado final, cual debe ser el tamao optimo de nuestro equipo de ventas. b. ETAPAS Universo/censo de clientes en -un territorio/regin clasificacin/segmentacin del universo de clientes determinar la frecuencia de visita optima por tipo de cliente Determinar el total de visitas anuales necesarias por regin/territorio Determinar el numero de visitas diarias promedio por vendedor Definicin del tamao optimo del equipo de ventas

7.12.1 PLAN DE COBERTURA INDICADORES ETAPA 1 : UNIVERSO/CENSO DE CLIENTES Es el conteo y ubicacin detallada de todos los clientes potenciales en un territorio. Se construye "peinando" el territorio. Debe actualizarse, como mnimo, anualmente tipicamente contiene la siguiente informacin : - Giro - Nombre - Razn social - RUC - Propietario - Coniprador/otro personal clave - Direccion (incluyen do referencias) - Horario de atencion al pblico - Horario de atencion a - Proveedores observaciones

ETAPA 2 : SEGMENCTACION DEL UNIVERSO DE CLIENTES

Como todos los clientes no son iguales, resulta indispensable clasificarlos de acuerdo a la importancia relativa (potencial) de ventas para la empresa. La clasificacin de clientes normalmente toma en cuenta :los siguientes criterios: - Tamao - Velocidad de rotacin de los productos - Mix de productos comercializados La clasificacin debe tambin revisarse como mnimo anualmente.

PLAN DE COBERTURA: INDICADORES EJEMPLO


S E G M E N T A C I O N GIRO FARMACIAS BODEGAS
A B 50 150 30 250 TOTAL 80 400

C
TOTAL

100
300

220
500

320
800

ETAPA 3 : DETERMINACION DE LA FRECUENCIA OPTIMA POR TIPO DE CLIENTE

- La frecuencia de visita optima es aquella en la cual el costo incremental de aumentar la frecuencia es superior a la utilidad esperada de la visita adicional. - Se define en funcin a: Velocidad de rotacin de los productos previsiones de "sin stocks" Nivel de servicio requerido por el cliente frecuencia de visita de la competencia Poltica de crditos/cobranzas

ETAPA 4: DETERMINACION DEL TOTAL DE VISITAS ANUALES NECESARIAS POR REGION TERRITORIO
- ES EL RESULTADO DE SUMAR LAS VISITAS REQUERIDAS PARA CADA TIPO DE CLIENTE.
- EJEMPLO: TIPO DE CLIENTE A B C TOTAL CENSO FRECUENCIA DE VISITA VISITAS ANUALES POR CLIENTE 52*5 = 260 52*1 = 52 52*0.5 = 26 TOTAL DE VISITAS ANUALES 20, 800 20, 800 8, 320 49, 920

ANULAES.

80 400 320 800

DIARIA SEMANAL QUINCENAL

ETAPA 5 : DETERMINACION DEL NUM ERO DE VISITAS DIARIAS POR VENDEDOR

Es el resultado de la apreciacin del numero de visitas por da que ser capaz de realizar cada vendedor, y estar en funcin de : Densidad del territorio (TIEMPOS DE DESPLAZAMIENTO) Funcin del vendedor (VENTAS+COBRANZAS+MERCHANDISING) Duracin estimada por visita Carga administrativa del vendedor Portafolio de productos Ejemplo: promedio de 20 visitas/da por vendedor

ETAPA 6 : DEFINICION DEL TAMAO OPTIMO DEL EQUIPO DE VENTAS Es el resultado de estimar la cantidad de vendedores necesaria para cumplir el plan de cobertura. Ejemplo - # Visitas/ao necesarias= 49,920 - # visitas/dia x vendedor =2u - # visitas/ao x vendedor = 20 x 5x 48= 4,800 - # Vendedores necesarios = 49,920/4,800 =10,4

Tamao optimo del equipo de ventas = 10

7.13 PENETRACION DE VENTAS 7.13.1 INVESTIGACION Y ANALISIS DEL MERCADO

CARACTERISTICAS DEMOGRAFICAS COMPETENCIA POSIBLES CLIENTES AGRUPACION HOMOGENEA DE CLIENTES DEFINICION DE OBJETIVOS DE COBERTURA POR TERRITORIO

7.13.2 PLANEAMIENTO

Establecimiento de objetivos Diseo del programa de ventas Definicin de estrategias de ventas Diseo de la estrategia de administracin de la fuerza de ventas

7.13.3 EJECUCION

Puesta en marcha de los programas y estrategias - objetivo: lograr la mxima productividad del vendedor a travs del planeamiento de sus visitas, diseo de rutas, control de rutas y coordinacin de esfuerzos promocinales.

7.13.4 LA RUTA

OBJETIVO: Rentabilizar el uso del tiempo del vendedor mediante: Reduccin del mnimo de actividades improductivas Manejo adecuado del tiempo de duracin de cada visita

- CARACTERISTICAS:

DISEO DIRIGIDO MENOR TIEMPO DE DESPLAZAMIENTO DEFINICION DE HORARIOS DE ENTRADA Y SALIDA


- CUADRAR LA ZONA ASIGNADA SE VUELVE FUNDAMENTAL CUANDO EL VENDEDOR NO SOLO VENDE SINO ADEMAS, DESPACHA, COBRA, COLOCA MATERIAL PUBLICITARIO Y REALIZA LABOR DE MERCHANDISING

7.13.5 PLANEAMIENTO DE LA VISITA


OBJETIVO:

Necesidades del cliente (productos, volmenes) demostracin de productos Resolucin de dudas Realizacin de la venta Brindar servicio (cambios, reclamos)

7.13.6 CONTROL
OBJETIVO : Comparar el desempeo real versus lo planeado y detectar desviaciones del programa para aplicar acciones correctivas. FORMAS DE CONTROL - Objetivos de cobertura y distribucin - Presencia de productos - Lealtad de los clientes - Volmenes de venta - Uso rentable del tiempo - Rentabilidad por zona

7.13.7 PLANEACION Y ORGANIZACIN DEL TRABAJO DIARIO


HERRANUENTASPARA LOGRAR MAXIMA EFICIENCIA - Planeamiento de itinerarios - Preparacin de elementos - Preparacin de los materiales - Formulacin de hojas de trabajo y reportes de - Ejecucin FORMULACION DE PREGUNTAS PARA LOGRAR UN MEJOR PLANEANUENTO - Cuanto se propone vender el rep. de ventas? - Cuantas visitas realizara el vendedor? - Cuando las efectuara? - ,Como las realizara? - Con quien se entrevistara? - Que de deber ofrecer? - Como se lo ofrecer?

7.13.8 METODOS DE TRABAJO

CONCEPTO - El xito de la labor, no solo depender de la excelencia de un plan, si-no adems del mtodo de trabajo que se emplee TIPOS DE METODOS DE TRABAJO - Agrupacin de visitas por zonas - Trabajo por orden de importancia - trabajo por rutas - Trabajo por horarios - Trabajo por "prospectos claves" - Trabajo directo "puerta a puerta" - Trabajo de bsqueda de nuevos prospectos peinado de zona.