Gestin por Procesos

Evolucin

Definicin de Sistema de Gestin de la Calidad

Conjunto de la estructura de organizacin, responsabilidades, procedimientos y recursos que se establecen para llevar a cabo la gestin de la calidad.

Es el que permite el logro del objetivo de mejora continua integral, a travs de procesos interrelacionados.

Qu es un Proceso?
Por procesos, se conciben aquellas actividades que transforman un elemento de entrada en un resultado, el enfoque basado en procesos permite la interaccin entre ellos as como el control y evaluacin permanente de cada uno de los mismos.

Caractersticas de los procesos

Definible
El proceso debe ser claramente establecido

Medible
Debe permitir establecer parmetros para verificar su desempeo.

Repetible
Un proceso es una secuencia de actividades repetibles, de esta manera puede ser comunicado, entendido y monitoreado consistentemente. Un conjunto de actividades no repetibles conviene gestionarlas como un proyecto

Predecible
El proceso debe mantener un nivel de estabilidad que permitan asegurar que los resultados deseados se alcancen. La calidad de los productos no puede ser mayor que la calidad de los procesos que los generan.

Qu debemos saber de nuestros procesos?

Cules son los clientes del proceso? Cules son las salidas del proceso que ellos reciben? Cules son las caractersticas de desempeo importantes de estas salidas? Cul es la importancia de cada caracterstica? Cul es nuestro actual desempeo sobre cada caracterstica? Cules son las medidas de desempeo que deberan usarse para cada caracterstica? (ndices). Cul es el nivel de desempeo que los clientes desearan ver en cada caracterstica? Cules son las reas prioritarias para mejoramiento? Con quien debemos compararnos?

Los Procesos como modelos

Los procesos son modelos que nos muestran: para quin hacemos, qu hacemos y cmo los hacemos. El enfoque en los procesos enfatiza la importancia de :
La comprensin y cumplimiento de los requisitos La necesidad de considerar los procesos en trminos de valor agregado La obtencin de resultados de desempeo y la eficacia de los procesos La mejora continua de los procesos en base a mediciones objetivas

La gestin de procesos, es una herramienta til, un medio idneo para enfocar y alcanzar los objetivos previstos.

Estructura de un

Proceso
PROCESO (Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactuan)

Entrada

Salida

Tipos de procesos
Procesos de Conduccin
Son los que aseguran a largo plazo la razn de ser y el objetivo de una organizacin

Procesos de Realizacin
Son los procesos a travs de los cuales se desarrollan, generan, venden y atienden las prestaciones requeridas por el mercado

Procesos de Apoyo
Son los procesos necesarios para hacer posibles o mantener los procesos de conduccin y realizacin

Estructura de un Proceso Integrado

Entrada

Integracin de los Procesos

Salida

Procesos de conduccin Procesos de realizacin

Procesos de apoyo

Representacin de un Proceso
Con el objetivo de desplegar el know how en la empresa es importante formalizar y difundir la descripcin de los procesos que incluyan las informaciones para el personal que los opera (entradas, salidas, interaccin con otros procesos etc.). Hay distintas formas de representar un proceso, la generalmente ms usada es el diagrama de flujo. Ms completo resulta mostrar las interrelaciones de los procesos cuando contribuyen a la obtencin de los productos esperados por todas las partes interesadas. La representacin de esta interrelacin a nivel de toda la organizacin se denomina Mapa de Procesos. Tambin existen otros esquemas en los que se pueden resaltar las mediciones y las retroalimentaciones.

Proceso

VA

Cliente Entradas
VA

Cliente Salidas

Insumos: (Productos/ Servicios/ Informacin)

Resultados: (Productos/ Servicios/ Informacin)

Retroalimentacin
RR-HH Infraestructura Ambiente de Trabajo Mtodos Equipos

Retroalimentacin

Objetivos y Recursos

Mapa de Proceso
Direccin

Informacin Indicadores

Gestin de Calidad

Satisfaccin de Clientes

Facturacin
MANTENIMEINTO

Contable Financiera
Requerimiento

MANALMATENI MEINTO

L o g s t i c a

RRHH

Mantenimiento

Satisfaccin

Proveedores

Enfoque al Cliente
Las necesidades y expectativas del cliente deben ser determinadas, convertidas en requisitos y cumplidas con el propsito de lograr la satisfaccin del cliente, incluyendo los requisitos legales y reglamentarios. Se deben proporcionar los recursos necesarios para lograr la satisfaccin del cliente. Deben determinarse los requisitos de los productos no especificados por el cliente pero necesarios para la utilizacin prevista o especificada, as como las obligaciones asociadas al producto, incluyendo requisitos legales y reglamentarios. Se deben identificar e implantar disposiciones para la comunicacin con los clientes que contemplen la informacin sobre el producto, preguntas, contratos y pedidos, as como la retroalimentacin del cliente incluyendo los reclamos. Se debe hacer un seguimiento de la informacin sobre la satisfaccin y/o insatisfaccin del cliente. Deben establecerse los mtodos para obtener y utilizar dicha informacin.

Qu debemos saber de nuestros clientes?

Quines son?
Internos y externos Identificacin y segmentacin Actuales y Potenciales Analizar su evolucin

Cules son sus necesidades y expectativas?

Requisitos de los productos y/o servicios Comunicacin Sistemas de informacin

Estn satisfechos?
Medir su satisfaccin Responder rpidamente frente a sus quejas y reclamos

Esquema de un Proceso enfocado al Cliente

Entrada

Integracin de los Procesos

Salida

Cliente
Requisitos

Procesos de conduccin Procesos de realizacin

Cliente

Procesos de apoyo

Satisfaccin

El modelo Cliente - Proveedor

Una frase famosa de ISHIKAWA fue El siguiente proceso es mi cliente. El desafo de considerar que el personal del proceso siguiente es mi cliente consiste en reconocer los problemas del propio proceso y tomar las acciones necesarias para solucionarlos.

Seguramente para cada proceso hay ms de un cliente y ms de un proveedor interno.

Respecto a los clientes debemos tener en cuenta:

Quines son nuestros clientes y qu salidas reciben?. Esperan salidas diferentes a las que estamos entregando?. Cules son las expectativas y/o requerimientos de nuestros clientes (internos y externos), para cada una de nuestras salidas?. Existe alguna salida que no aporta ningn valor agregado y que se pueda eliminar?.

Respecto a nuestros proveedores:

Cules son nuestros proveedores y que entradas proveen?. Cules son nuestros requerimientos para cada entrada?. Entienden nuestros requerimientos?. Estamos recibiendo las entradas correctas de nuestros proveedores?. Existen entradas que se encuentran fuera del estndar que afecten nuestro desempeo?. Existe alguna entrada que no aporta ningn valor agregado y que se pueda eliminar?.

Cada uno es proveedor y Cliente ...

Proveedor / Cliente

Producto

Cliente / Proveedor

al mismo tiempo.

Alineacin de los Procesos y Objetivos

Valores

Visin

Misin

Poltica

Objetivos de Empresa

Objetivos Procesos Principales

Objetivos Procesos de Apoyo

Definiciones
Valores: Establecen expectativas de comportamiento de las personas Visin: Imagen ideal de empresa hacia la cual desea evolucionar la organizacin Misin: Establece el propsito de la empresa y el valor que la misma provee a sus clientes a travs de sus productos o servicios. Define cual es el negocio. Polticas: Son intenciones globales y orientacin de una organizacin relativas a diferentes aspectos (P. Ej.: Recursos Humanos, Seguridad, Calidad, Medio Ambiente, etc.) Objetivos Estratgicos: Son resultados medibles que la organizacin intenta alcanzar al finalizar el periodo planificado

La Mejora Continua
Debe estar incluida en las Polticas y Objetivos de la Calidad. Debe estar incluida en la Planificacin de la Calidad. Se deben planificar y gestionar los procesos necesarios para la mejora continua del Sistema de Gestin de la Calidad. Se deben definir, planificar e implantar las actividades de medicin y seguimiento necesarias para asegurar la conformidad y la consecucin de la mejora. Esto debe incluir la determinacin de la necesidad para, y la utilizacin de los mtodos aplicables, incluyendo tcnicas estadsticas.

Esquema del Concepto

de Mejora Continua
Sistema de Mejora Continua

ACTUAR (Como mejorar la prxima vez?)

PLANIFICAR (Que hacer y como hacerlo)

SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

VERIFICAR (Las cosas pasaron segn se planificaron?)

HACER (Hacer lo Planificado)

Requisitos de los cliente y otras partes interesadas

Las partes interesadas son aquellas que se ven afectadas por el resultado de las actividades de las organizaciones. Sena estos resultados deseados por ellas o no. Una clave del xito en una organizacin es el comprender y satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes y usuarios actuales y potenciales, as como de considerar las otras partes

Ejemplos de Necesidades y Expectativas

Del cliente y del usuario final:
Conformidad Disponibilidad Entrega Actividades de posventa Seguridad del producto

De los accionistas:
Rentabilidad Tasa de retorno de inversin

De la sociedad:
Impacto ambiental Impacto econmico en los mercados Contribucin a la generacin de fuentes de trabajo

De los proveedores:
Desarrollo Rentabilidad

Del personal:
Beneficios (econmicos, sociales) Desarrollo profesional Seguridad laboral

La Gestin de Procesos en Distintos Modelos

La Gestin de Procesos en la norma ISO 9001

Para que una organizacin funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre s. Una actividad que utiliza recursos y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La organizacin debe:
Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a travs de la organizacin Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos. Determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin como el control de los procesos sean eficaces

Mejora Continua del Sistema de Gestin

C L I E N T E

R E Q U I S I T O S

ACTUAR (Como mejorar la prxima vez?)

PLANIFICAR (Que hacer y como hacerlo) RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION

SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

VERIFICAR (Las cosas pasaron segun se planificaron?)

S A T I S F A C C I O N

C L I E N T E

Procesos de conduccin Procesos de realizacin Procesos de apoyo

PRODUCTO

La Gestin de Procesos en la norma ISO 14.001

La empresa aparece como proveedora de calidad ambiental y gestora de los productos no intencionales (desechos, contaminantes)Enfoca en las partes interesadas: clientes, empleados, accionistas, comunidad, vecindario, opinin pblica, ONG`s y proveedores. El proceso de gestin medioambiental debe satisfacer a las partes interesadas. La integracin con la norma ISO 9001 mejora la eficiencia de los procesos, por ejemplo: optimizando el uso de la energa, disminuyendo la cantidad de residuos,

Emisiones

Materias Primas

Recursos Renovables

Productos

Recursos NO Renovables

Materia Prima No conforme o sobrante

SubProductos

Productos SemiElaborados No conformes

Merma

Productos No conformes

El modelo de las 4 perspectivas (Balance Scorecard)

En 1996 Robert KAPLAN presento el Cuadro de Mando Integral, lo que defini como una herramienta que permite traducir la estrategia y la Misin de la empresa en un conjunto de indicadores que proporcionan la estructura necesaria para mediar la gestin.

Clientes

Finanzas

Visin y Estrategia

Procesos Internos

Formacin y Crecimiento

Las 4 perspectivas
La perspectiva financiera: indica si la estrategia, puesta en prctica, contribuye con los objetivos (Generar valor). La perspectiva de cliente: permite identificar los segmentos de clientes y de mercado que proporcionan rendimiento financiero. La perspectiva del formacin, aprendizaje y crecimiento: identifica la infraestructura necesaria para obtener el valor que genere rentabilidad a corto y mediano plazo. La perspectiva del proceso interno: permite identificar los procesos crticos internos en donde se debe ser excelente permitiendo aumentar el calor que incrementar y retendr a los clientes. Estas perspectivas no incorporan explcitamente los intereses de otras partes interesadas tales como los proveedores y la comunidad.

Identificacin de los Procesos

Identificacin:
La identificacin de los procesos es realizada por el personal de la organizacin con gran conocimiento del negocio y la estrategia. Se listan todos los procesos y actividades que se desarrollan en la empresa

Priorizacin:
La Priorizacin se hace en base a una valoracin subjetiva donde cada procesos se pondera de acuerdo a su contribucin a los objetivos estratgicos.

Priorizacin de los Procesos

Pautas para el establecimiento de un Proceso

Se selecciona el dueo responsable del proceso.

El dueo define el equipo del proceso. El equipo define:

Los lmites, entradas, salidas (intencionales o no) La secuencia de actividades y el flujo de la informacin
Despliegan el proceso a nivel de detalle conveniente. Definen subprocesos si en necesario.

Los recursos Los proveedores y los clientes Los indicadores para monitorear el desempeo. El diagrama y/o la ficha del proceso. Las instrucciones de trabajo que sern documentadas

Responsabilidades del dueo del Proceso

Conocer en detalle el Proceso Aceptar la responsabilidad

Dueo

Tener la autoridad necesaria

Tener la competencia necesaria

Seleccionar a los miembros del equipo

Identificar a los dueos de los subprocesos Monitorear el desempeo del proceso Asegurar el cumplimiento del control del

proceso.

Asignar

recursos

especficos

para

el

proceso.

Resolver / Derivar asuntos relativos al proceso

Responsabilidades de los miembros del equipo

Definir y documentar los requerimientos Establecer las mediciones Asegurar los acuerdos entre clientes y proveedores Implementar mejoras al proceso

Los miembros deben tener experiencia en las actividades incluidas y capacidad creativa e innovadora Debe existir en el equipo una persona como mnimo de cada uno de los departamentos que realizan actividades en el proceso.

Documentacin de los Procesos

Existen diferentes mtodos para la documentacin de los procesos:
Sistemas estructurados por lo general informatizados y especialmente diseados por especialistas. Ventajas:
a)
Permiten identificar procesos ineficientes

Los procesos documentados.

sub-procesos

relacionados

esta

suficientemente

La forma grfica de documentar un proceso facilita su comprensin y ayuda a su difusin, gracias a la facilidad de lectura Abundancia de documentacin Dificultad de interpretacin y dominio por parte del personal. Costos de Mantenimiento Integracin de la documentacin preexistente en la empresa a la nueva herramienta. Uno de los problemas relacionados a este tipo de sistemas es que por lo general no incorporan a los sistemas existentes (P.Ej.: Medio Ambiente,

Inconvenientes:

b) Sistemas manuales o grficos por lo general creados y diseados por personal propio de la empresa. Ventajas:
Sistema de Gestin con mayor integracin porque el mtodo y el soporte asociado es creado internamente. Soportes y mtodos comprendidos ms fcilmente por el personal. Se reduce la documentacin porque los procedimientos se incorporan a los procesos relacionados.

Inconvenientes:
Necesidad de personas expertas wn todos los requisitos o criterios de los sistemas de gestin existentes. Mayor capacitacin al personal por falta de documentacin.

Despliegue de los Procesos Punta a Punta (Nivel 1)

Procesos de Primer Nivel

Proceso A

Proceso B

Proceso C

Despliegue de los Procesos Punta a Punta (Nivel 2)

Procesos de Primer Nivel

Proceso A

Proceso C

Procesos de Segundo Nivel

Proceso B1"

Proceso B2

Proceso B3

Despliegue de los Procesos Punta a Punta (Nivel 3)

Procesos de Primer Nivel

Proceso A

Proceso C

Procesos de Segundo Nivel

Proceso B1

Proceso B3

Procesos de Tercer Nivel

Proceso B2a

Proceso B2b

Ficha del Proceso

Datos del Proceso: Identificacin Nivel Dueo Entradas: Comienzan con
Material: Provenientes de Informacin Proveniente de

Actividades: Detalle de la actividad (Procedimientos, Especificaciones e Instructivos que Incluyen) Salidas: Termina con
Material: Enviado a Informacin Enviado a

Documentos relacionados: (Otros procedimientos, Especificaciones e Instructivos vinculados) Registros generados: Recursos: Materiales Infraestructura Ambiente de Trabajo Indicadores:

Aseguramiento de los Procesos

LSE

PROCESO INESTABLE

1. Conocer el procesos y sus fuentes de variacin 2. Redisear Dejar solo lo que agrega valor

LIE

T0

T1

PROCESO ASEGURADO
LSE Estandarizar Asegurar y mantener la Calidad

LIE

T0

T1

T2

Planificacin de las Mediciones

Lo que no se mide no se puede controlar, lo que no se controla no se puede gestionar
Qu se va a medir?

Con qu herramientas? (indicadores, CEP, otras)

Quin debe medir?

Cmo deben registrarse?

A quin debe informarse? Qu pasa si algo sale mal? (Sistema de alarmas)

La medicin nos permite: Planificar con mayor certeza Detectar las oportunidades de mejora de un proceso dado. Analizar y explicar como han sucedido los hechos. Debemos saber: Focalizar el problema, no medir muchas variables, solo las importantes. Todo puede ser cuantificado y medido, aunque no todo vale la pena medir. Las mediciones a tomar en el proceso deben ser consecuentes con el riesgo en:
La probabilidad de ocurrencia de un desvo. La magnitud de las consecuencias en caso de producirse un desvo.

Medicin y Control
Para la medicin y control del proceso se pueden utilizar indicadores, estos permiten: Poder evaluar lo que est ocurriendo. Tomar medidas cuando las variables esceden los limites establecidos. Definir la necesidad de introducir cambios y evaluar sus efectos. Planificar las actividades necesarias para dar respuestas a nuevas necesidades.

Los indicadores
Indicador: Son instrumentos de medicin de las variables asociadas a las metas. Al igual que estas ltimas, pueden ser cuantitativos o cualitativos. En este ltimo caso pueden ser expresados en trminos de cumplido o no cumplido o sobre la base de otra escala cualitativa. Valor del indicador: Es el resultado de la medicin del indicador y constituye un valor de comparacin, referido a la meta asociada. Los indicadores deben:
Ser objetivamente verificables para que puedan ser monitoreados. Ser generados en un medio participativo, incluyendo a todos los afectados en el proceso o producto que se quiere medir. Ser conocidos por los niveles jerrquicos pertinentes previamente acordados. Se debe cuidar de no usar indicadores para medir resultados que estn condicionados por factores externos sobre los cuales no se tiene influencia. Se deben tener pocos indicadores y en los aspectos crticos.

Los datos son esenciales para la construccin de indicadores, por lo que su disponibilidad debe ser explicitada al momento de formularlos. Para formular el indicador es posible utilizar tres bases de comparacin sin ser las mismas excluyentes.
Con respecto a los planteado para un periodo determinado. Con respecto al valor del indicador obtenido en los aos anteriores. (Es recomendable medir y comparar los valores absolutos de cada variable). Con respecto a los valores de los indicadores de otras empresas similares o comparables

Ficha del Indicador

Datos del Indicador:

Nombre Proceso en el cual mide Atributo medido Categora (tipo)

Definicin:

Objetivos de la Medicin Producto o Actividad a medir Valor actual Valor objetivo Documentos de Referencia
Modo de Clculo:

Formula Referencias
Circuito de Informacin:

Responsable de obtener los datos Responsable de anlisis Periodicidad de la medicin Forma de presentacin de la medicin Modo y funciones a los que se comunica

Mtodo para definir un indicador

El Equipo de Proceso se plantea la necesidad de definir indicadores dando respuestas a las siguientes preguntas:
Qu debemos medir? Dnde es conveniente medir? Cundo hay que medir?. En qu momento o con que frecuencia? Quin debe medir? Cmo se debe medir? Cmo se van a difundir los resultados? Quin y con qu frecuencia va a revisar y/o auditar el sistema de obtencin de datos?

Elaborar una ficha de indicador es una herramienta que permite que quede completamente definido el indicador, asignadas las responsabilidades y establecidos los valores actuales y de la meta.

Tablero de Comando
La Gestin por procesos se basa en el monitoreo de los indicadores principales en forma sistemtica.

Tablero de comando de cada Proceso

El Cuadro de Mando Integral

Clientes

Finanzas

Visin y Estrategia

Procesos Internos

Formacin y Crecimiento

Ejemplos de indicadores en funcin de las 4 perspectivas

Financiera:
Rendimiento

Cliente:
Satisfaccin. Lealtad. Participacin

de las

inversiones. Valor econmico agregado. Costo de los productos. Variacin del costo. Costo esperado de los procesos.

en el mercado

Procesos Internos:
Calidad. Tiempo de respuesta. Costos. Introduccin nuevos productos.

Formacin, aprendizaje y Crecimiento:

Satisfaccin de los empleados. Desarrollo de nuevas habilidades y conocimientos. Disponibilidad de sistemas de informacin.

Clasificacin de los indicadores

Por su objetivo se pueden clasificar en indicadores de: Eficiencia: generalmente se miden durante el proceso (tiempo del ciclo, costo, productividad, etc.) Eficacia: generalmente se miden a la salida del proceso (quejas, reclamos, devoluciones, satisfaccin del cliente, etc.) Clima Laboral: relacionados con una de las partes interesadas (rotacin, ausentismos, etc.) Ocasionales:

Comparacin de indicadores: Para la evaluacin del proceso comparando con la competencia. Correlacin de indicadores: Para la validacin de objetivos / indicadores internos con los externos, etc.

Mejora de los Procesos

Mejora: Actividad recurrente para aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos. (ISO 9000-2000). Los requisitos pueden estar relacionados con cualquier aspecto tal como la eficacia, la eficiencia o la trazabilidad. (nota en ISO 90002000). Se podra decir que hay dos formas de mejorar un proceso: a travs de la innovacin tecnolgica o a partir de la mejora continua. La cuestin no es elegir una de las dos estrategias sino que la alta direccin debe tener la competencia para saber cuando se debe aplicar una u otra.

Mejora de los Procesos

Innovacin

Mejora Continua

Estrategia dirigida hacia la TECNOLOGA Mejora drstica en el statu quo como resultado de una inversin grande en tecnologa y/o equipos

Estrategia basada en la GENTE Pequeas mejoras realizadas en el statu quo como resultado de los esfuerzos progresivos

Mejora Continua vs. Innovacin

Mejora de Procesos
Mejora
Mejora Continua

Ideal

Mantenimiento

Innovacin

Mejora Continua

Mantenimiento

Tiempo

Claves para la Mejora

Recordar eficacia y eficiencia:

Mejorar la respuesta al cliente Bajar el nmero de recursos utilizados

Eliminar lo que no agrega valor:

Todo lo que el cliente (interno o externo) no quiere ni valora

Atacar las restricciones:

Identificarlas e incrementar la capacidad Respaldarlas con otros recursos

Check List para guiar la mejora

Eliminar

/ garantizar el flujo cliente. de la informacin. Identificar a la restriccin. Aprovechar la tecnologa Disminuir el tiempo del ciclo. informtica. Automatizar tareas. Eliminar reprocesos o retrabajos. Outsourcing (terciarizar). Eliminar causas de error. Hacer efectivos los controles. Eliminar demoras. Entrenar y desarrollar Realizar tareas simultaneas personal. Tomar las decisiones al nivel Combinar varias tareas en ms bajo. una. Asignar claramente las Eliminar duplicaciones. responsabilidades. Eliminar / Disminuir Asignar tareas polifuncionales. transportes Establecer el plan de control. Eliminar / Disminuir stock intermedios y finales Cumplir con los procedimientos. Tratar casos especiales por separado (en otro proceso)

lo que no quiere el

Simplificar

Implementacin de la Mejora
La implementacin de una mejora debe ser planificada. Dependiendo de su complejidad puede necesitarse de una prueba piloto.
Plan de Implementacin

Implementacin

Compleja

Realizar prueba piloto

Simple Evaluar prueba y proyectar implementacin global

Realizar implementacin global

Implementacin de la Mejora
Check list para la implementacin:

Tener claro el propsito y objetivos.

Tareas

Qu se quiere lograr, objetivos parciales, beneficios esperados. Qu debe hacerse, en qu secuencia, cmo, quin har cada una de ellas.

Responsables

De actuar, de apoyo, de coordinacin. Han sido comunicados?. Se consider cmo can a reaccionar?
Cules son los indicadores? Y los objetivos?. Personas afectadas, materiales, econmicos. Se analiz qu es lo que puede salir mal?, Y si sale mal, Quin debera hacer qu?.

Controles

Recursos

Anlisis de problemas potenciales

Mtodo de Mejora de Procesos

Planear Significa planificar las mejoras Hacer Significa la aplicacin del plan Revisar Significa verificar si se ha producido la mejora deseada Actuar Significa establecer como actual el mtodo mejorado

Identificacin del proceso

Describir el proceso con el nivel de detalle necesario Detectar lo que desean y necesitan los clientes. Incluir medidas adecuadas. Estudiar los resultados de las mediciones. Detectar reas potenciales de mejora. Elegir las mejoras ms promisorias.

Medicin y anlisis del proceso

Identificacin de oportunidades de mejora.

Disear y aplicar los cambios para la mejora. Medir los resultados para comprobar que los cambios son positivos. Ajustar las mejoras introducidas hasta conseguir un nivel estable de resultados. Documentar las mejoras para normalizarlas. Disear mediciones de seguimiento dentro del proceso. Realizar las mediciones. Analizar los resultados Tomar acciones para mejorar los resultados.

Estabilizacin / Normalizacin del proceso.

Plan para la revisin y mejora continua

Mejora del Desempeo del Proceso

100 100

Objetivos del Proceso

Resultados de desempeo

0 % 100 75 50 Mejora 25 0

Mejora del Proceso

100 100

Objetivos

Resultados

0 Qu acciones se toman cuando se identifica el GAP? Acciones de Mejora

Revisin de los Objetivos

Evaluacin de la Madurez de los Procesos

Un proceso puede definirse como maduro si posee la totalidad de las siguientes caractersticas:
Esta definido, documentado y es conocido por todos los involucrados. Esta totalmente implementado. Cumple con las necesidades y expectativas de las partes interesadas. Esta sistematizado de modo que se puede garantizar la repetibilidad de su salida. Es dominado a travs de indicadores de desempeo que promueven el mejoramiento continuo. En funcin de la presencia de una o ms de estas caractersticas se puede identificar el nivel de madurez del proceso.

Niveles de Madurez del Proceso

Nivel 5

Nivel 4

Nivel 3

Nivel 2

Nivel 1

Atributos
Excelencia en los resultados alcanzados y en la gestin de los procesos Flexibilidad en la operacin enfocndose a las necesidades del cliente. Metodologa de mejora sistemtica El proceso cumple con las necesidades del cliente. Se monitorea su desempeo. Acciones de Mejoras Aisladas.

Nivel
5 4 3 2 1

El camino de la mejora del proceso

El proceso est controlado y sistematizado. Las salidas cumplen con los requisitos y son repetibles. Las operaciones no estn sistematizadas. Resultados impredecibles. Las salidas no cumplen con los requisitos del cliente.

Madurez del Proceso con respecto a otras partes interesadas

Esta pirmide de CINCO caras se utiliza para representar la evolucin de madurez con respecto a cada parte interesada (accionistas, clientes, proveedores, personal y sociedad) Nivel 5
Nivel 4 Nivel 4

Nivel 3

Nivel 3 Nivel 2 Nivel 1

Nivel 2

Nivel 1

En cada cara de la Pirmide el nivel de madurez es respecto a una de las partes interesadas

Evaluacin del Nivel de Madurez

Se estima el nivel de madurez del proceso a partir del anlisis de la informacin revelada. Las fuentes de informacin pueden ser:
Entrevistas alo dueo del proceso y personal involucrado. Observaciones de las actividades del proceso, de la infraestructura y del ambiente de trabajo. Documentos (diagrama de proceso, instrucciones de trabajo, ficha de proceso, ficha del indicador, etc.) Registros (Resultados de los indicadores, controles, de la competencia del personal, etc.)

La evaluacin se realiza entrevistando directamente al dueo del proceso y al personal operativo utilizando cuestionarios especficos. Se recolectan los datos con cuestionarios estndar para identificar el nivel del proceso. En particular se realizan las siguientes actividades:
Recoleccin de las informaciones de la operacin y de los controles, responsabilidades, equipamiento, tiempos de realizacin, problemas y propuestas de mejora hechas directamente por el personal operativo. Evaluacin del grado de concordancia entre lo documentado y lo que habitualmente se realiza. Verificacin de la correcta difusin y utilizacin de los procedimientos u del conocimiento del proceso definido. Anlisis de la implementacin de acciones correctivas, preventivas y mejoras para verificar el nivel de madurez obtenido. Evaluacin de la sistematizacin de los procesos de mejora. Anlisis de los datos recolectados y presentacin de los resultados en un informe en el cual se da el nivel de madurez.

Se elaboran cuestionarios como gua para la recoleccin de datos y para facilitar la clasificacin posterior en los niveles preestablecidos. Algunos de los aspectos a investigar son:
Identificacin de objetivos: Cules son las metas ambicionadas o pretendidas?. Identificacin del proceso: Cmo debera realizarse? Implementacin del proceso: Cmo realizan actualmente las actividades?. se

Nivel de desempeo del Proceso: Cules son los resultados obtenidos a travs de los indicadores?.

Anlisis de resultado:

datos,

ponderacin

La informacin recolectada se clasifica en funcin de cada uno de los niveles identificados. Se valorizan utilizando criterios de ponderacin. Se ponderan las respuestas considerando el grado de cobertura de los atributos mencionados en cada nivel, relacionndolos con los criterios establecidos.

Los valores as obtenidos se representan en un grfico (por ejemplo tipo radar) o una talba de valores que determine el nivel de maduracin en

Conclusiones
Beneficios de la Gestin por Procesos: Permite:
Una visin sistmica de las tareas involucradas y hace posible establecer un modelo de las actividades de la organizacin. Identificar el valor agregado de cada proceso. Establecer relaciones transversales al servicio de los requisitos del cliente. Monitorear la eficacia de los procesos, es decir si cumple con los objetivos establecidos. Mejorar el desempeo de los procesos. Evaluar, analizar y actuar para lograr la eficiencia de los procesos, es decir optimizar la utilizacin de recursos.

Promueve la mejora en los resultados, su coherencia y previsibilidad. Estimula la participacin del personal y clarifica sus responsabilidades. Aporta flexibilidad a la organizacin ante cambios tecnolgicos, de mercado u otros. Proporciona confianza a los clientes u otras partes interesadas, respecto al desempeo coherente de la organizacin.