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II Unidad

Estilos de Liderazgo

Ejercicio de Autoevaluacin

Determine su Estilo de liderazgo (pg 24)

nfasis en la tarea ( en los Objetivos) y Facilitacin en el trabajo El lder asume su responsabilidad de hacer hacer cumplir las metas y dirige de cerca a sus colaboradores i

Estilo Centrado en el Trabajo o cumplimiento de la tarea

Estilo Centrado en los empleados


Liderazgo de apoyo y Facilidades para la interaccin El lder se concentra en la satisfaccin de las necesidades del colaborador y al mismo tiempo fomenta las relaciones Interpersonales p

..Me asegurara que los colaboradores realizan su labor su labor de acuerdo con el mtodo estndar y de que lo lleven a cabo de manera correcta

..Llevara registros frecuentes de productividad de mi departamento y les hara saber a los colaboradores como se estn desempeando

10

Alta

Comunicacin Bidireccional Toma de decisiones: Compartida E1 E3 E2 E4 Comunicacin Unidireccional Toma de decisiones: administradores
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8
7 6

Consideracin 5
(estilo centrado en los empleados)

4 3 2

Baja

Alta
4

Estructura de Inicio
(estilo centrado en el trabajo)

10

Alta

8
7 6

(1,9) Administracin campestre. Bienestar del resto de los miembros del grupo

(9,9)Estilo de equipos.
- Mxima dedicacin posible. - Combinacin necesidades de produccin y empleados -Relacin confianza y respeto POSIBILIDAD DE E1 E2 APRENDER

Consideracin 5
(estilo centrado en los empleados)

4 3 2
Paternalsmo

E3

E4

(1,1) Administracin Empobrecida

(9,1) Estilo tareas. Realizacin de la tarea y los resultados obtenidos

Baja

10

Alta
5

Estructura de Inicio
(estilo centrado en el trabajo)

PROCESO DE LIDERAZGO El lder identifica las necesidades de los empleados Se establecen metas adecuadas El lder relaciona recompensas con metas

El lder ofrece ayuda en la trayectoria del empleado hacia las metas

Los empleados estn satisfechos y motivados y aceptan al lder

Existe desempeo eficiente

Empleados y organizacin alcanzan mejor sus metas

NECESIDADES DE LOS EMPLEADOS QUE LOS SUPERVISORES PUEDEN SATISFACER


Jerarqua clsica de necesidades motivacionales de Maslow Factores de mantenimiento contra factores motivacionales: Herzberg Rol del supervisor comparado con el de la alta direccin

Autorrealizacin. Necesidad de hacer lo que queremos


Estima. Necesidad de sentirse valioso y respetado

Factores motivacionales: trabajo interesante y desafiante, utilizacin de las capacidades propias, oportunidad de hacer algo significativo, reconocimiento por los logros, sentido de la importancia para la organizacin, acceso a la participacin en la toma de decisiones

El supervisor puede proporcionar satisfaccin con esto factores y lograr un incremento del compromiso de tiempo y energa de los empleados

Pertenencia. Necesidad de amor, ser miembro de un grupo Seguridad. Necesidad de sentirse a salvo y seguro Sobrevivencia. Necesidad de permanecer vivo: respirar, comer, beber, dormir, reproducirse

Factores de mantenimiento: trabajar con la gente que congeniamos, buenas condiciones laborales, pensiones, seguridad en el trabajo, vacaciones, das de descanso, buena paga

La alta direccin puede prevenir la insatisfaccin simplemente cuando proporciona esos factores en cantidad y calidad adecuada

GRID DE LA SUPERVISIN
Alto

9
8 7 6
Inters por la gente

Cmodo y agradable. Se hacen intentos para promover la armona y la buena voluntad. Los puntos que puedan causar inconvenientes se suavizan con la esperanza de que las cosas seguirn bien en la situacin del trabajo

Logro de calidad. Las personas trabajan juntas para lograr resultados de primera calidad y estn dispuestas a medir sus logros con el estndar ms alto posible. Todos los involucrados apoyan y se hacen responsables, los unos a los otros, de los actos que ejerzan influencia en los resultados

5 4 3 2

Acomodacin y arreglo. Con esta forma de atacar el problema contemporizar para no violentar y no hay que buscarle tres pies al gato puede lograrse algn progreso, pero solo dentro de las normas y ordenamientos de la compaa Producir o morir. Pueden obtenerse buenos resultados durante un tiempo corto. Empleado a largo plazo, este sistema motiva a la gente a sabotear el sistema o, cuando menos, hace disminuir la disposicin a contribuir

1
Bajo

Neutralidad de no hacer nada. Forma de encarar el problema, asociada con poco inters. Cargndole el santo a otro y un hbilmente camuflado hacer poco o nada

1
Bajo

9
Alto

Inters por los resultados

DISYUNTIVA DEL DIRIGENTE O LDER

Dirigir

Personas

Tareas

Lograr objetivos

CONCLUSIONES DE LOS ESTUDIOS DE LIDERAZGO Dos posibles comportamientos del lder

Comportamiento orientado a la TAREA

Comportamiento orientado a la RELACION

- Comunicacin en un solo sentido - Definicin por parte del lder del:

- Comunicacin en dos sentidos - Mantenimiento de un clima adecuado de relaciones humanas y un alto nivel de motivacin de las personas

qu, cmo, cuando, dnde, quien

CONDUCTA DIRECTIVA Cada vez que un lder: Fija objetivos y metas Aclara el rol que cada persona cumplir en la realizacin de una tarea

Organiza los recursos


Planifica con anticipacin el trabajo que deben realizar los subordinados Comunica prioridades Fija plazos

Determina mtodos de evaluacin y pautas de desempeo


Indica a sus subordinados como realizar las tareas Realiza el seguimiento para comprobar si el trabajo se realiza adecuadamente y a tiempo

CONDUCTA DE APOYO

Cada vez que un lder: Escucha los problemas de sus subordinados (relacionado o no con la tarea)

Elogia al subordinado
Le pide sugerencias o informacin sobre la realizacin de una tarea Lo alienta o deposita en l su confianza para la ejecucin de un trabajo Informa sobre las operaciones generales de la organizacin Proporciona informacin sobre s mismo (relacionada o no con el trabajo)

Le facilita el subordinado la resolucin de problemas en el cumplimiento de la tarea


Comunica y demuestra su aprecio por las tareas bien realizadas

CICLO DE DESARROLLO +

9 8 7

Relacin

6 5 4 3 2 1 0 1 2 3

E1

E2

E3
4 5

E4
6 7 8 9

Tarea

M4

M3

M2

M1

CICLO DE DESARROLLO Alto


Alto apoyo y baja direccin Alto direccin y alto apoyo

Conducta de apoyo

E1

E2

D4

Baja direccin y bajo apoyo

E3

E4

Alto direccin y bajo apoyo

Bajo

Alto

Conducta directiva

Alta

Participar:
Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones.

Persuadir:
Explica decisiones y aclara dudas.

E3

E2 E1

Conducta de Apoyo

E4

Estilo efectivo de liderazgo

Delegar:
Traslada la responsabilidad de la toma de decisiones y su ejecucin.

Dirigir:
Da instrucciones y supervisa.

Baja

Alta

Conducta Directiva
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LIDERAZGO EFECTIVO Brindar una direccin clara y coherente: Misin, visin, valores y enfocado en la atencin al cliente Comprender y aplicar las destrezas del liderazgo: Funcin de los lderes en una organizacin de alto desempeo (direccin y estilo) Desarrollar un proceso disciplinado de planificacin estratgica: Producto, alcance o servicio, proceso o personas

Implementar el proceso formal y cientfico de mejora continua:


Implementado en primer lugar por los lderes ms jerrquicos, luego a travs de toda la organizacin

UNA ORGANIZACIN ES EL REFLEJO DE SUS LDERES!

LIDERAZGO
DIRECCIN ESTILO

DIRECCIN DE LOS LDERES

ENVISIONAR

EJEMPLIFICAR FACULTAR

HABILITAR ALENTAR

ESTILOS DE LIDERAZGO

D1 DIRIGIR INDICAR A LAS PERSONAS LO QUE DEBEN HACER

D2 DELEGAR EL ANLISIS (INVOLUCRAR A LOS EMPLEADOS) DECIDIR DESPUS DE RECIBIR IDEAS

D3 DELEGAR LA AUTORIDAD (FACULTAR A LOS EMPLEADOS) DEJAR QUE DECIDAN LOS DEMS

CUANDO UTILIZAR CADA ESTILO DE LIDERAZGO

D1 DIRIGIR

No es importante No se requieren ideas No hay alternativas

Recuerde: No pierda el tiempo de la gente involucrndolos en cosas sin importancia Recuerde: Debe evitar tomar decisiones sin contar con la informacin adecuada, cualquiera sean las exigencias en materia de tiempo

D2 o - D3

Requiere el apoyo de la participacin Requiere ideas

D2 PARTICIPACIN DE LOS EMPLEADOS (Delegar el anlisis) D3 FACULTAR A LOS EMPLEADOS (Delegar la autoridad)

No pueden identificarse los lmites No tiene suficientes destrezas No tiene objetivos en comn Existen o estn disponibles las destrezas Pueden identificarse los lmites Objetivos en comn

Recuerde: Si est en duda con respecto a D2 o D3, use D2.

Recuerde: Debe usar D3 cuando las personas estn totalmente preparadas para utilizar el plantel y liberar su tiempo para que pueda hacer su trabajo

CUANDO UTILIZAR CADA ESTILO DE LIDERAZGO


D1 DIRIGIR Qu se debe hacer Cmo se debe hacer Cundo se debe hacer Por qu se debe hacer de esa manera RECUERDE: Se puede usar D1 en qu, cuando y por qu y D2 o D3 en cmo y/o cuando para lograr apoyo, si fuera necesario D2 PARTICIPACIN Qu sabe Por qu se necesita opinin Por qu el lder tomar la decisin final Cundo se necesita opinin y formato Quin ms dar su opinin RECUERDE: Todo D2 se vuelve D1 cuando se toma la decisin. Ud. Debe hacer un seguimiento y decirles a los involucrados Qu, cmo, cuando y por qu! D3 FACULTAMIENTO Lo que Usted sabe y Por qu el facultamiento Lmites: tiempo, dinero, esfuerzo Declaracin de apoyo y frecuencia de revisin RECUERDE: Ud. Debe apoyar la decisin delegada o acercarse el enfoque de los facultados incluso cuando cometen un error

PARTICIPACIN = PERMISIVO

COMO SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS DE DESEMPEO

1. Explicar la situacin claramente (lo que sucedi) 2. Escuchar la respuesta de los dems (su versin de la historia)

3. Hacer preguntas para determinar si la verdadera razn del comportamiento fue: Falta de capacitacin No comprender las expectativas Falta de oportunidad
4. Intentar tender hacia una solucin positiva 5. Ofrecer ayuda y asistencia cuando corresponda 6. Re-confirmar las expectativas 7. Tomar una posisin y explicar claramente las consecuencias

COMO SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS DE DESEMPEO

F
Brindar el feedback adecuado dependiendo de la situacin

P
El evaluado puede hacer el trabajo?

E
Las expectativas de desempeo son claras?

O
El evaluado tiene la oportunidad?

Tiempo Herramientas Material Maquinarias

ESTILOS DE LIDERAZGO Grid gerencial de Mouton y Blake Orientacin a las tareas Orientacin a las personas Modelo situacional de Hersey y Blanchard Capacidad Motivacin Grado de madurez

CARACTERSTICAS DE LOS LDERES Visualizacin de escenarios futuros y estrategias Orientacin a resultados Innovacin / Iniciativa Seguridad en si mismo / Identidad personal Capacidad de asumir responsabilidades y hacerse cargo de las consecuencias Conservacin del espritu / incremento de respuesta ante condiciones adversas Capacidad de influir en la conducta de otros Dominio de tcnicas de interaccin social

Estilos de Liderazgo
De acuerdo a cmo es que los administradores dirigen: Centrado en las Centrado en la Tarea: Personas: Autocrtico- Restrictivo Democrtico- PermisivoParticipativo No est orientado a la Productividad Tiende a satisfacer a las personas y la cohesin del grupo

Distante
Est orientado a la Productividad No satisface a las personas pero estructura la tarea e impacta + en la cohesin del grupo
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El fenmeno del liderazgo ha sido abordado por distintas teoras


Cada una de ellas hace foco en las distintas partes de la relacin lder - subordinado
Motivacin
Comunicacin

Tarea

Situacin
Lder Contexto
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Subordinado

Se Aprende a ser Lder


Kouzes/Posner 5 Practicas de Liderazgo efectivo 1. 2. 3. 4. 5. Provocar el cambio. Inspirar una Visin Compartida Dejar actuar a otros Mostrar el Camino Motivar desde el corazn (Kouzes /Posner The Leadership Challenge)
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Se Aprende a ser Lder


Kouzes/Posner
1. Provocar el cambio.
Buscar Oportunidades de Cambio, Innnovacin y Crecimiento. Experimentar, tomar riesgos, aprender de los errores.

10 Compromisos

2. Inspirar una Visin Compartida


Establecer la visin del futuro Enlistar a otros en esa visin a travs de sus valores, ideales e intereses.

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Se Aprende a ser Lder


Kouzes/Posner
3. Dejar actuar a otros
Generar CONFIANZA y colaboracin. Dar Empowerment a la gente, darles libertad, tareas desafiantes y proveerles soporte Dar el ejemplo, que el accionar sea consistente con los valores de los seguidores. Obtener pequeos triunfos que permitan generar compromiso y promuevan el crecimiento.

10 Compromisos

4. Mostrar el Camino

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Se Aprende a ser Lder


Kouzes/Posner 10 Compromisos

5) Motivar desde el corazn.


Reconocer logros individuales consistentes con el logro mayor Celebrar los logros del equipo

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El Lider como Motor de la cultura organizacional Edgar Schein El liderazgo sostiene la forma en que la cultura de una empresa:
Genera Comportamientos Grupales Determina Normas Determina los Valores dominantes de calidad y/o servicio

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El Lider como Motor de la cultura organizacional Edgar Schein


Promueve una Filosofa que orienta las polticas

Condiciona las Reglas de progreso y aceptacin


Genera el ambiente o el Clima

Cultura y liderazgo son dos caras de una misma moneda


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Liderazgo Situacional
Esta teora se basa en: 1. La cantidad de direccin :Conducta de Tarea 2. La cantidad de apoyo socioemocional:Conducta de Relacin = comunicacin bilateral y apoyo del lder), 3. La situacin especfica. 4. El nivel de madurez de los seguidores o grupo.

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Liderazgo Situacional
El xito estar dado en la aplicacin de un estilo de liderazgo en la situacin apropiada

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Liderazgo Situacional
Los cuatro estilos bsicos de liderazgo son Dirigir Persuadir

Participar Delegar

Qu factor determina el uso de un estilo especfico por parte del lder?


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